管理绩效指标定义表绩效考核管理表格汇编文档格式.docx

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长期坚持学习业务知识；

对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；

工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。

主动学习业务知识；

主动承担一般的额外任务；

工作中有时能够提出新的思路和建议

偶尔主动学习业务知识；

有时主动完成一般额外任务；

能提出个别的新思路和建议

基本上不主动学习业务知识；

很少主动请求承担额外任务；

不能提出新思路和建议

协作性

主动协助同事出色的完成工作

能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作

根据同事的请求能够提供一般协助

不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差

责任心

工作有强烈的责任心

工作有较强的责任心

工作有一定的责任心

工作责任心不强

纪律性

能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性

基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况

不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表1-4员工能力指标定义表

　　此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

人际交往能力

关系建立：

易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

能够与他人建立可信赖的长期关系

较为自我，不易与他人建立长期关系

刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭

团队合作：

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

团队合作精神不强，对工作有影响

不能与他人很好合作，独断专行

解决矛盾：

巧妙地和建设性地解决不同矛盾

能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

遇到矛盾不知如何解决

敏感性：

对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行

能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决

有时能关心他人，体会人的苦衷

不太关心他人，对他人的需求毫无感觉

影响力

团队发展：

易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展

尚能与人合作，但协调不善，影响工作

无法与人协调

说服力：

能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见

能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见

说服别人比较困难

无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

高

目标

低

应变能力：

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动

待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变

对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难

待人处世刻板，适应性差

影响能力：

能积极影响他人的思维方式和发展方向

能以自己积极的言行带领大家努力工作

有时能影响他人

对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人

领导能力

评估：

能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向

能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足

能够按公司要求对他人作评估

无法正确评估他人

反馈和培训：

善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展

能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展

不能很好的利用反馈和培训的手段

对下属的工作无反馈和培训

授权：

善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务

能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务

欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言

激励：

了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作

有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性

有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高

工作主要靠命令与指示

建立期望：

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望

能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望

责任管理：

能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任

能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务

虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助

放任自流

沟通能力

口头沟通：

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明

语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释

含糊其词，意图不明

倾听：

能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求

能够注意倾听，力求明白

能够倾听，有时一知半解

不注意倾听，常常不知对方所云

书面沟通：

表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔

几乎不需修改补充，比较准确的表达意见

文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图

文理不通，意图不清，需作大修改

判断和决策能力

战略思考：

能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标

能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会

主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题

对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战

创新能力：

工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识

安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法

因循守旧，墨守成规

解决问题的能力：

能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决

发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键

遇到问题，束手无策

推断评估能力：

对所做决策有良好的权衡和判断评估

大致能作出正确的判断和评估

对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信

对日常工作经常判断失误，耽误工作进程

决策能力：

善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当

善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当

能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚

遇事优柔寡断，缺乏主见

计划和执行能力

准确性：

能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错

能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正

能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生

工作无计划，随意，常出差错

效率：

时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

工作不分主次、效率低，经常完不成任务

计划和组织：

具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的

能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障

制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行

做事无计划，缺乏组织能力

客户服务

了解客户需求：

善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在

能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系

能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，

与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求

客户管理：

通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率

有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用

有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况

无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系

谈判能力：

较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高

掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功

谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功

无谈判技巧，致使谈判失败

市场开拓能力：

系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户

有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户

有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足

无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户

附录二：

业绩考核评分表设计及填表说明

（一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核

　　1、考核维度

　　包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。

　　2、考核时间：

（1）元月1－10日完成绩效考核评分。

（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。

　　（3）元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

　　3、考核主体：

　　直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

　　4、考核组织：

　　人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

考核表格

附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）

考核期间：

年月至年月

姓名

部门

岗位

绩

效

序号

指标

权重

实际

得分

效益类

1

%

2

营运类

3

4

5

6

7

组织类

质量事故

安全事故

得分合计

100%

——

考核人

签字：

年月日

（二）部门部长

　　分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

　　月度考核

（1）考核维度：

　　a、包括任务绩效、管理绩效。

　　b、不考核态度维度。

（2）考核时间：

　　月度考核在月度结束后5日内完成。

　　（3）考核主体：

　　直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

　　（4）考核组织：

　　人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）

任务

绩效70%

8

管理

绩效30%

A＝20

B＝15

C＝10

D＝5

部门员工管理情况

15%

部门管理费用预算和成本控制

月度考核统计表

附表2-2-2部门部长考核统计表（月度）

考核项

上级评分

下级评分

同级评分

本项得分

任务绩效

70%

1（%）

2（%）

3（%）

4（%）

5（%）

6（%）

7（%）

8（%）

合计

A1＝

F1＝A1

管理绩效

30%

1（15%）

2（15%）

A2＝

F2＝A2

月度总分＝F1＋F2

备注：

　　2、年度考核

　　a、年终考核公司或事业部效益指标，以10%的权重进入年度考核中。

　　b、个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。

　　c、年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。

　　d、考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。

（2）考核周期：

　　a、元月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核。

　　b、元月1－15日完成数据的收集整理工作。

　　c、元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

　　a、直接上级对任务绩效进行考核。

　　b、同级对周边绩效进行考核。

　　（4）考核组织

　　人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

附表2-2-3部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度）

公司或事业部利润

5%

公司或事业部投资资本回报率

附表2-2-4部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核人姓名

考核人部门

周

边

部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

平均分

A＝6

B＝5

C＝3

D＝1

协助及

时性5%

服务质

量5%

　　1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；

　　2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

年终考核统计表

附表2-2-5部门部长绩效考核统计表（年度）

任务绩效42%

A1（取月度平均分）

管理绩效18%

A2（取月度平均分）

1（5%）

2（5%）

A3＝

F3＝A3

周边绩效10%

协助及时性5%

服务质量5%

C1＝

F4＝C1

年度总分＝F1＋F2＋F3＋F4

　　（三）部门一般职员

　　a、包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。

　　b、考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。

　　直接上级对任务绩效、态度进行考核。

附表2-3-1部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）

80%

绩效80%

态度

20%

月度考核评分统计表

附表2-3-2部门一般职员考核统计表（月度）

积极性（5%）

协作性（5%）

责任心（5%）

纪律性（5%）

　　a、年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。

　　b、年终对周边绩效进行考核，以20%的权重进入年度考核中。

相关部门员工参与相互间的周边绩效考核

　　a、元月1-10日完成周边绩效考核评分。

　　b、元月1－15日完成月度数据的收集整理工作。

附表2-3-3部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度）

A＝14

B＝10

C＝6

D＝2

　　1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及本部门）；

年度考核评分统计表

附表2-3-4部门一般职员绩效考核统计表（年度）

72%

A1＝（取月度平均分）

18%

A2