老板给总经理辞职信的回复Word下载.docx
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这才是你我在授权问题上争议的关键所在。
经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳
的发展比忽上忽下要明智得多。
今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的
速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认
可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。
但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能
有国内外那么多成功的先例。
实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。
我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以
摧枯拉朽。
如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完
善。
企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。
你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，
由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中
惊醒。
让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。
尤其是当我无法清晰地感受到这
种变革结果的时候。
说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不
是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！
企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走
人，再继续找一个下家，而我呢？
跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都
没用！
毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。
当你什么时候做老板，也许就明
白了。
这无关你是否进入企业。
你走入企业，是我们双方各取所需的结果。
二、关于战略思路的配合上问题在于，我要你来干什么？
我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，
就不再是自己的，而是社会的。
我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；
当大家都说你错
的时候，对也是错。
你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。
我的排序是：
首先让企
业尽可能的延续下去，其次才是企（）业的发展。
尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位
置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？
因为我心里很清楚，再让
原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。
我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。
下面我解释一下，为什么要这样排序。
我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了
什么，钱这东西生不带来，死不带去。
再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。
虽说百年企业人
人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！
我们的企业又能走多远？
每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车
间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹?
?
千名
员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交
融了。
企业一旦倒闭，他们将无家可归。
所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。
没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。
退一步说，即使儿子未来接手这点
家业，也需要这些最基本的基石。
到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？
不是为了业绩，你会拂袖而去。
因为创造效益是你们职业经
理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意
识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种
掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，
可这现实吗？
你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无
可能。
其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理
念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了
自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
也许我们出发点不同，自然行为迥异。
从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企
业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方
面我需要的更多是感性，而非理性。
正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，
怎么办？
从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。
无需辩论，你的措施已经被
优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？
有些人已经两鬓斑白，他们
把一生中最宝贵的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一
院的眼神？
难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。
但他们永远
不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下
面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：
“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不
惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：
几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好
吗？
想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯
的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。
半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，
就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人
也没往心里去。
到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，
众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。
”这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？
推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。
大而言之，
中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么
大呢？
因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。
你们职
业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。
当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是
关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念
的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，
只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱
怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。
作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了
二次创业，成为品牌的么？
对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。
但我看重结果的同时，也同样注重过程。
管
理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付
出的代价却天壤之别。
我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺
资源来实现所谓的业绩。
你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数
国人的宿命，并由此上升到了国民教育；
但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉
了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。
我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有
一个故事送给你：
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农
田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物
种到了堤中央。
等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子
放水，因而决口事件经常发生。
到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。
面
对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。
每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。
后来宋代李若谷出任
知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：
“今后凡是水渠决口，不再调动
军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。
”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水
了?
这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？
在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今
天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。
老板从
台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业
也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。
领导力启示：
企业的空降经理人由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可
能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人，从企业的根本出发
来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。
篇二：
老板给总经理辞职信的回复老板给总经理辞职信的回复，你挺谁？
导语：
11月1日，我们刊登了《一位总经理的辞职信》，有很多读者发声“很触动，希
望看到老板的回应”。
这次我们从老板的视角对《一位总经理的辞职信》做了“回复”。
这个
“回复”谈到了很多从职业经理人的视角不易看到的问题，也透露出了中国民营企业家与职
业经理人关系的困局。
希望本文能引起大家对这个很多企业所面临的“疑难杂症”进行思考
与讨论。
为方便阅读，小编把《一位总经理的辞职信》摘要置放在相应段落之前。
首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体员工及家人对你在这段时
间里所作出的贡献表示感谢！
当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也
很痛心。
我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
下面我逐一答复你提出的问题。
01
关于你走入企业的决策：
企业一旦经营失败，跳楼的是我，不是你！
总经理辞职信原文摘要：
当初您告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘
我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，我很感动，也看您变革决心之大，告诉我把权
力完全下放，可以大胆放手地去干，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
是因为原因接受
了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；
而作为您，在各项条件尚未完备，尤其
在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的
老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人
说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透
过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去。
您需要的不是总经理，而是一个总经理助理
或者执行副总。
我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到
系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；
反之，试图改
变老板的结局，往往注定失败的是自己。
回复：
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。
这看似是管理角色的界定，实质上是
两种不同价值观的抗争。
无法体会到个中滋味。
这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得
谨慎。
经验告诉我，企业要注重发展，更要注重安全，
平稳发展比忽上忽下要明智得多。
我不敢奢望企业得涅重生，就企业的现状看，发展的速度
慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
但你实施的方法，我总需要
权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国
内外那么多成功的先例。
我考虑更多的是企业的安全发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切都可以
由清晰地了解每一点动态变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊
醒。
尤其是当我无法清晰地感受到这种
变革结果的时候。
人，再继续找下一家，而我呢？
毕竟中国没几个史玉柱，可以换个地方东山再起。
当你什么时候做了老板，也许就明
这与你进入哪家企业无关。
02
关于战略思路上的配合：
创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想
法。
企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈。
长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规
范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交
期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，
就为时太晚！
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得益于老板您敏锐的市场洞察力和广
泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其微弱的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更
强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的
经验，有可能是明天失败的根源。
下页老板给总经理辞职信的回复
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
今天我们企业
所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在
内的众多元老对此不以为然，为了企业快速赚钱难道还错了吗？
要这么说，那我们的孩子为
什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？
上大学不仅不赚钱，每年还要花费几万元！
我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？
我们的核心竞争力在哪？
靠技术？
管理？
市场资源？
还是价值链？
我们没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
问题在于，我要你来干什么？
我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，存在一些误区。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万元的时候还是自己的，当拥有1000万元
的时候，就不再是自己的，而是社会的。
你说我把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。
首先
让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。
尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次
要位置。
原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业
绩的徘徊也是佐证。
什么，钱这东西生不带来，死不带去,再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。
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