销售计划管理规范文件Word文件下载.docx
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（3）成本打算（用多少钞票?
（4）销售单位组织打算（谁来销售?
（5）销售总额打算（销售到哪里?
比重如何?
（6）促销打算（如何销售?
专门容易可看出，第5项的销售总额打算是最要紧的，销售打算的内容大致可涵盖在其中，销售总额打算经常是销售打算的精华所在，也是销售打算的中心课题。
销售打算的内容可参见图14.2.1。
□年度销售总额打算的编制
1.参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩
如表（2.2.2）所示，表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的打算。
2.损益平衡点等基准
如表中第3.4.5.6栏所示，表的附注部分也将其计算公式列出。
3.事业进展打算的销售总额
综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业进展打算的销售总额。
4.召开会议做最后的检查改进及最终决定
表的第1至第7栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额打算记入第8栏的决定打算中。
那个最终决定额是事业进展的差不多销售总额打算，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标打算。
3.损益平衡点基准=固定费用预估+打算销售利益/打算边际利益率×
100打算边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×
100
4．资产周转率基准=打算资产×
一年周转次数
5．纯益率基准=打算年度税前净利/打算销售总额对税前纯益率×
6．附加价值基准=（打算人员数×
每人附加价值目标）/打算附加价值率
×
100
□月不销售额打算的编制
1.收集过去三年间月不销售实绩
如表14.2.3所示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月不销售额认真地了解。
2.将过去三年度的销售实绩合计起来
如表所示，将过去三个年度的月不销售实绩总计起来。
3.得到过去三年间的月不销售比重
最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月不销售比重，将计算所得按月填入表中。
视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而阻碍该月的销售额。
此后，将过去三年间月不销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额打罢了。
□月不商品不销售额打算的编制
1.取得商品不销售比重
首先，将去年同月的商品不销售比重及过去三年左右同月的商品不销售实绩等找出，计算商品不销售比重（如表14.2.4所示），了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。
2.参酌商品销售比重政策和调整销售比重
下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群不销售比重。
3.用修正过的商品销售比重来设立商品不打算
使用修正后的月不商品销售比重和月不销售总额打算金额即可得商品不的打算销售金额。
表右方的栏位列出每月的明细商品不打算销售金额，这是该月销售金额预算的基础。
□部门不、客户不销售额打算的编制
1.取得部门不及客户不的商品销售比重
如表14.2.5所示，将去年同月的部门不及客户不的销售比重予以分析研究。
2.部门不及客户不商品销售比重的修正
将实际的部门不及客户不商品销售比重按下列三种观点予以调整。
（1）部门不及客户不的销售方针。
（2）部门主管及客户动向意见的参考。
（3）客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。
3.用修正后的销售比重获得客户不及部门不的销售打算额
□销售费用打算的编制
1.包含在总合损益打算的销管费中
在年度打算损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。
第1项销售变动费用的项目如表14.2.6所示。
第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出打算的适当金额资料。
2.各月不销售变动费用打算的拟制
因为差不多编制月不销售总额打算，因此为达成月不的销售金额打算，必须设定所需的年度变动费用。
3.各月不销售固定费用打算的拟制
用年度总合计的打算金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。
月不销售固定费用打算的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。
□促销打算的编制
1.与商品相关的促销打算
（1）销售系统化
（2）商品的质量治理
（3）商品的新奇、卫生及安全性
（4）专利权
（5）样本促销
（6）展示会促销
（7）商品特卖会
2.与销售方法相关的促销打算
（1）确定销售点
（2）销售赠品及奖金的支付
（3）招待促销会
（4）掌握节日人口聚拢处促销
（5）代理店及特约店的促销
（6）建立连锁店
（7）销售退货制度
（8）分期付款促销
3.与销售人员相关的促销打算
（1）业绩奖赏
（2）行动治理及教育强化
（3）销售竞赛
（4）团队合作的销售
4.广告宣传等促销打算着眼点
（1）POP（销售点展示）
（2）宣传单随报夹入
（3）模特儿展示
（4）目录、海报宣传
（5）报纸、杂志广告
□销售帐款回收打算的编制
1.与销售打算并行的客户赊款回收打算
配合月不销售总额打算，（如表14.2.7所示）是此销售月不打算的收款打算。
因此，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有阻碍。
2.以此表为客户不赊款回收打算的基础
以实际情况言，不编制表14.2.7，客户款项的回收打算即不能谓为完备。
在治理上，此表关于要求营业人员操纵客户款项的回收是相当重要的。
3.客户帐款积欠天数缩短是有必要的
本表关于提高客户帐款回收率是重要的。
然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。
下面的算式关于帐款积欠天数的缩短更具意义。
客户帐款积欠天数=（客户赊款余额+本公司收受票据余额）/日平均销售总额
□销售人员行动治理打算的编制
1.销售人员以后的行动治理是重要的
如表14.2.8所示，每位销售人员自己将以后一个月的重点行动目标明确写出，依照此行动打算表，主管人员亦可对必要事项加以清晰地指示。
2.周不行动治理制度
月不的重点行动目标设定后，即能够周不行动治理制度将每周需努力方向具体列出。
现代的商业社会，许多的企业活动差不多上以“周”为一循环单位，倘使周治理做得不够完美，业绩就好不起来了。
3.以实现的营业日报表来检查周不打算的实施成果
每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都能够周不行动打算为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。
只要将行动打算表与每日实绩相对比，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售治理的目的。
□部门不、分店不损益治理打算的编制
1.部门损益制度的完全执行
如下表所示，是月不部门不损益制度治理表的一个例子。
此表中可清晰地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。
2.尽量以利润中心方式计算
如表14.2.10所示，将该所属部门或分店不本身的变动费用及固定费用清清晰楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却专门难执行，只能尽量采纳最公平且不引起各部门争论的方法。
3.以达成率的情况作为损益的评价基准
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