优秀企业地文化和机制Word格式.docx

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种种迹象表明，这个国家的起飞所带来的活力与生机，正是在经济市场化进程中涌现的千千万万个新兴企业所共同努力的结果，它们的价值信念正来源于马克斯?

韦伯曾反复论述的基于基督教精神的企业伦理：

公平、诚信以及在阳光照亮的体制下、以自由竞争的方式发展自己。

回望联想、海尔、万科等优秀企业20年来走过的道路，我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹：

在此背后的，是它们为实现企业可持续发展的远大理想所必须具备的大视野和决断力。

探索一种不依赖外在资源的文化和机制，这将是中国企业在下一个十年所必须面对和解决的问题。

时光是公平的，它淘洗一切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那些真正有价值的事物。

如果我个人冀望于万科在将来的某一天仍然被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子。

而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考、执着于创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚印。

第一部分万科为什么?

20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。

在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。

向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。

郁亮?

感谢各位出席万科20周年的生日庆典，更感谢你们多年的关爱。

同样感谢今天未能与我们共聚一堂，但曾经和正在支持万科的每一位朋友；

感谢在18个城市选择了万科住宅的四万户家庭。

没有你们的帮助，就没有万科的现在，更不会有万科的未来。

万科人对你们心存感激，也非常荣幸能在这个特殊的日子，与各位一起回顾万科过去20年的足迹，并共同展望万科未来10年的图景。

树立标杆：

向世界优秀企业学习

过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。

在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；

受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。

在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。

在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。

只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。

目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：

比如，普尔特为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持赢利？

在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？

比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？

比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？

它何以能实现客户的终身锁定？

我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。

我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。

走向理性时代：

一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼

未来的前景是广阔的。

在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。

为什么我们对市场的未来如此充满信心？

因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。

走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。

首先,行业秩序将越来越理性：

土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。

其次,消费者将越来越理性：

他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活；

他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。

最后,市场将越来越理性：

企业经营将由粗放走向精细；

企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。

我们认为，房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。

中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。

这一目标意味着，我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。

这一目标要求我们做到“三个统一”：

增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。

建立一个共同认可的行业目标，是一个产业健康发展的标志。

而一个繁荣健康的房地产行业，无疑是我们共同的期盼。

精细化：

万科的第二次专业化

时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做。

万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。

我们认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：

只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

在未来十年，我们相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。

与过去相比，中国经济无疑取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。

持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。

按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。

在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。

在未来十年，万科将自己定位于精细化――所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。

有质量增长：

万科中长期发展规划

走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿望：

成为房地产行业的持续领跑者。

我们的目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。

在未来十年，万科的中长期发展规划是：

有质量增长。

在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。

有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

如何实现有质量的增长？

我们为实现这一目标提出了三大策略：

第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。

在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。

没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。

长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的2倍。

万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。

万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。

第三是产品创新策略。

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。

万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。

我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；

通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；

以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

恪守职业化的底线

20年来我们经历了市场的风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。

未来也许万科的一切都会改变，但惟一不变的是我们对职业化底线的坚守。

万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。

从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；

我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。

回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。

我们的底线包括：

对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

对人永远尊重，就是用心去尊重人。

尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。

我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。

追求公平回报，就是以法律规范和道德良知为尺度，使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过劳动获得公平回报，使供应商在与万科的合作中获得公平的回报。

开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。

我们相信，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。

20年对一个人来说正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。

未来十年，我们将致力于把万科建设成为基业常青的优秀公司，将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。

我们希望所有万科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我们一起，见证这个追寻理想的过程。

女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感恩。

我们的这份感情不是语言所能完全表达，好在我们还能继之以行动。

在未来的十年中，能够不辜负你们的陪伴和鼓励，是全体万科人的光荣与梦想。

（本文源自集团董事总经理郁亮于“万科集团20周年晚宴”上的致辞）

丁长峰?

秦失其鹿，天下共逐之。

目前，中国房地产市场的整体格局与那个群雄争霸的年代何其相似。

在房地产广阔的空间中，涌现出一批批前赴后继的企业。

我们应该庆幸自己所处的这个时代，有着这么多实现梦想的机会。

去年12月，我就上海万科未来若干年的发展前景向员工做了演讲，题目是《白银时代》。

大意是中国房地产市场正处于这个阶段，还有很多的事情等着我们去做，为黄金时代的真正到来做好充分准备。

从某种意义上讲，我们处于“二次革命”的关口。

万科未来要实现远大的目标，同样避不开“革命”这一字眼。

过去20年来，万科扮演着先锋者、同样也是革命者的角色。

万科以前瞻性的眼光，采取了颠覆固有思维的发展策略，比如说，率先在城郊大规模开发住宅；

比如说，在业内最早提出“超过25％利润的项目不做”。

坦率讲，当初一旦失败，万科就从先驱变成先烈了，当年万科所具备领风气先的勇气，今天亦不可或缺。

战略先行

中国企业经过数十年发展走到今天，战略问题必然是绕不过去的一道坎。

从万科20年的发展历程来看，从早期形成的贸易、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，演变为“综合商社”发展模式，到后来调整为以城市大众住宅开发为主导，每一时期的主动应变都体现了万科战略先行的思路。

当年与万科同期上市的一些企业，也曾提出“以房地产为中心，以金融为纽带，以工业为后盾，主业突出，两翼齐飞”的发展策略，后来发展都不太成功，原因之一是缺乏明确的战略定位。

从2000年始，很多国内企业开始谋划海外上市，我们往往看到，面对海外投资者的询问，相当一部分中国企业始终缺乏对自身战略清晰而完整的表述。

面对WTO后的全球化，渴望继续成长的每个中国企业必须回答这个问题。

万科也不例外，我们必须明确告诉投资者、客户以及员工：

万科今天的战略是什么？

居安思危

三年来，万科不但解决了实现当年利润的问题，也解决了明年甚至是后年的问题。

各一线公司完成年度利润指标的能力逐渐增强。

万科确实每年保持着旺盛的上升势头，在欣喜于每一个进步的同时，我们还得时时提醒自己：

这种良好的发展势头究竟能持续多长？

“人无远虑，必有近忧”，面对未来市场潜在的风险和机遇，我们必须看得更远，更久。

居安思危是我们讨论战略问题时应该具备的心态。

要明确万科的战略定位，制定万科未来5至10年的中长期战略发展规划，从分析万科的现状着手，也许能从中获得有益的启迪。

正如此，我们必须思考与万科战略发展规划密切相关的三个问题。

其一，如何采取有价值的合作方式。

我们必须认识到，信任是合作的基础，合作必须基于两家公司领导者的信任，万科需要培养合作文化。

合作中融资、资金流的处理也需要我们做更多的尝试和研究。

其二，如何根据目前土地招投标制度的相关规定改组业务流程。

以华东地区的一项目为例，在取得土地使用权之后必须半年之内动工，而且首次开发量是30万平方米。

我们现有的业务流程与已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；

如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。

其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。

以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。

FIRST&

BEST

对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。

世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。

房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。

为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。

在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&

BEST。

FIRST，“成为第一”是万科的定位。

未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。

同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。

BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。

同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。

如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。

万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。

面向未来

为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。

过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。

对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。

处于低谷，我们必须脚踏实地；

立于高处，更重要的是心存长远。

以万科的行业身份和地位来说，对行业未来的走向，对前行道路的选择，以及对自己所处的位置，我们必须形成明确的概念和判断。

1999年，万科第一次开始研究未来五年的战略计划。

当时的基本判断是，未来五年内，万科必然进入以规模开发、模式复制为特征的快速增长期，我们如何从企业文化、组织结构、团队建设以及盈利模式等层面做出相应的变革？

时至今日，我们同样要回答这一问题。

从1994年的调整以来，万科成功解决了诸多遗留问题，同时获得了稳健的增长。

从现在起，我们有更多的时间和精力，认真思索未来五年甚至十年的路该如何走。

值得骄傲的是，过去20年，万科保持了一个共同的企业理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建设，建立了一支梦幻组合的职业经理人团队。

在不久的将来，万科一定会从一个中等规模公司成长为大型公司，我们的组织结构、盈利模式甚至业务流程都必然会根据终极的战略目标做出相应的变革。

周刊编辑部?

王石有过这样一句话：

“万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；

同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。

”

20年来，曾经有两位“老师”对万科影响深远：

刚刚跨入房地产行业，正在摸索房地产管理经验时，万科从索尼的营销及售后服务中获得了启发，塑造了万科物业管理这一知名品牌，同时以营销优势打开一个又一个市场；

近十年来，万科又从香港新鸿基地产的客户关系管理