广州电信五年发展规划精华版V10Word下载.docx
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6.4第二阶段（2004.6～2005.12）：
公司管理能力的全面提升21
6.5第三阶段（2006.1～2007.12）：
提升公司创新能力27
结束语28
前言
中国电信集团公司成立并成功上市之后，集团总经理周德强便提出，中国电信将力争从2003年开始的五年左右的时间内，把中国电信发展成为规模大、价值优、实力强的世界级现代电信企业集团。
广东省电信公司作为中国电信集团内最重要的子公司之一，2002年其营业收入占中国电信集团公司的将近1/4。
总经理冯雄提出，广东电信要领先于其他电信公司的步伐，到2005年，在集团公司内率先建成具有综合竞争力的世界级通信企业。
而广州电信作为广东省电信公司的主要分公司，2002年营业收入占到广东省电信公司的1/4。
2003年总经理黄和生为广州电信提出了“网络先进、业务齐全、服务一流、管理科学，具有综合国际竞争力的现代华南通信中心”的五年发展战略目标。
本报告是对黄和生总经理提出的五年发展战略目标进行具体的阐述，并把这个整体的战略目标分成网络发展战略、市场发展战略、服务提升战略、管理提升战略四大战略模块进行分别规划，同时，对每个战略模块再进行5年的分阶段规划。
同时，本报告还提出一套科学的评价指标体系，对广州电信战略发展目标的阶段性实现情况进行评判。
本报告结构上分为六大部分：
市场发展趋势分析、五年发展目标分解、市场发展规划、服务提升规划、网络发展规划、管理提升规划。
第一部分市场发展趋势分析
1.1相关政策将给广州地区电信市场带来巨大的机遇和挑战
我国加入WTO的承诺，将促进外资电信运营商进入中国市场，虽然由于国际电信市场的低弥，外资还没有大规模进入，但是从长远来看，威胁是必然的。
随着《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（简称CEPA）的有关原则性协议自2003年6月29日在香港宣布之后，促进了广州与香港更加紧密的联系，这无疑将增加广州和香港之间的电信业务量，给广州电信业带来机遇。
同时，CEPA也将促进香港的电信运营商进入大陆市场，而广东必定是收到冲击最大的一个地区。
广州“十五”计划的主题是到2005年率先基本实现社会主义现代化。
国民经济和社会信息化水平处于全国大城市前列是广州“十五”期间的主要目标之一。
广州市政府同时制定了“数字广州”的发展蓝图，这对电信企业也是一个难得的机遇。
1.2广州国民经济快速增长为电信业提供了良好的发展空间
2002年广州GDP增长11.8％，总值突破3000亿元，人均GDP突破5000美元，经济发展保持了“速度超前一步，质量领先一筹”的优势。
根据广州未来发展计划，到2007年，广州人均GDP将超过8000美元，这将有效做大电信市场需求的蛋糕。
预计，2003～2007年，广州电信市场将保持年增长率10～12％的水平，至2007年全市通信业务收入将突破270亿。
1.3客户通信需求呈现多样化和个性化
随着国民经济和社会生活的快速发展，消费者的需求更加细分化、多元化。
广州近三年来城市居民人均可支配收入不断增长。
随着可支配收入的不断提高，人们对通信的需求也将增加，对通信的消费会向更加快捷和多样化方面发展。
另一方面，随着通信技术的发展，各类行业，各个企业，对通信的要求也越来越高，使用的通信服务也越来越多。
目前的行业通信需求已经渗透到话音、数据和多媒体等领域，越来越接近人们的生活和工作环境。
1.4技术变革向广州电信展现了巨大的发展前景
承载技术将向着低成本，高服务质量的方向发展，这对电信运营商降低成本是一个好消息，但是承载技术的这个发展趋势，将降低运营商地域扩张的成本，因此，将促进电信运营商的竞争。
软交换技术和NGN的逐步走向成熟，将促进固定网络和移动网络融合的趋势。
NGN将提供语音、数据、视频业务和多媒体融合业务，满足通信个性化、移动化和随时随地获取信息的需求。
无线接入技术的发展，将深刻改变区域内的电信竞争格局。
1.5广州电信各电信运营商分析
广州地区主要运营商综合竞争力比较指标（2002年末）
比较指标
广州电信
广州移动
广州联通
对比
收入市场份额（％）
42.9
47.2
9.9
移动较强，联通弱
用户比例（％）
32
51
17
移动半边天下
通信基础资源
充足
加紧建设
自给有余
电信>
联通>
移动
城域网资源能力
强势
基本没有
一般
电信占主导地位
近期重点新业务
无线市话
GPRS
CDMA1X
GPRS发展尚可，联通手机补贴营销模式强势撬动了中高端市场；
无线市话资费点燃中低端市场
无线上网技术
ADSL+WLAN
GPRS+WLAN
CDMA1X+WLAN
移动>
电信
增值业务种类
种类较多
种类繁多
基本相似
增长点运营模式
互联星空
移动梦网
联通在信
自营营业厅
40
50
21
联通
结论：
广州电信在固定电话占有绝对优势，在通信基础资源方面（尤其是在本地固定接入资源、同城互连以及电信级维护上）占有明显优势；
广州移动在移动用户数、网络容量占较大优势；
而广州联通在网络技术和内容提供方面有后发优势。
1.6广州市场各电信业务发展趋势分析
移动电话发展趋势
广州地区移动电话用户数将继续保持增长，但增速将放缓。
移动单向收费、号码可携带以及3G牌照的发放将进一步加剧移动电话市场对固话的替代分流。
固话市场发展趋势
广州地区固定电话仍有一定发展空间，将接近饱和状态。
新楼盘和集团用户成为固话市场竞争的焦点。
数据多媒体业务发展趋势
因特网近几年的发展势头预示着数据多媒体业务市场将迅速扩张。
宽带多媒体业务将成为新的增长点。
数据多媒体业务占总企业总收入的比重正在大幅提高。
第二部分公司五年发展目标
2.1主要发展目标
广州电信五年（2003～2007）发展目标是：
全面落实省公司战略目标，力争利用5年时间把广州电信建设成为网络先进、业务齐全、服务一流、管理科学，具有国际综合竞争力的华南现代通信中心。
2.1.1财务目标
广州电信必须满足国际资本市场对中国电信上市公司的要求，首先要在财务指标方面达到同行业内国际一流。
努力实现“利润增长高于收入增长，成本费用增长低于收入增长”的目标。
具体财务指标的目标：
年收入年均增长5.3％，到2007年实现收入90亿元，利润年均增长6％。
EBITDA收入年均增长4～5％，EBITDA/收入维持在65～66％之间。
成本费用的增长率控制在5％以内。
资本性支出占总收入的比例逐年降低，最后维持在20％左右。
2.1.2市场目标
2.1.3服务目标
1）客户满意度（CS）目标：
大客户满意度达到85分，商业客户满意度达到81分，公众客户满意度达到75分。
2）千人投诉率目标：
降低到2.5％。
（新加坡电信2002年度的千人投诉率：
商业客户为2.2%，公众客户为2.7%）
3）服务网点数目标：
广州服务网点数达到200左右。
4）客户服务人员比例目标：
达到60％。
5）每客服人员服务客户数目标：
每服务人员服务20个大客户；
每个服务人员服务300～500个商业客户；
每服务人员服务3000～5000左右公众客户。
（此项指标由于没有任何可参考的数据，因此只能根据广州电信客户规模以及员工规模推算）
6）1000号客服中心效率目标：
20秒钟内准确处理客户电话的数量占客户来电总数的比率达到80％；
客户首次来电解决问题的比率达到85％。
2.1.4网络目标
2.1.5管理目标
1）全员劳动生产率达到200万元。
2）人员投入产出率达到×
×
％。
3）人均利润达到50万元。
4）SLA履约率超过90％。
5）关键员工流失率低于3%。
6）人员结构比例：
营销人员、维护人员和管理人员比例调整为6：
3：
1；
中层领导人员的平均年龄降为43岁；
中专以上学历人员比例达到57％。
7）培训支出占总收入的比例达到0.5％。
8）CIQ目标：
二级指标最低分不低于40分，总分达到1200分。
2.2各目标之间的逻辑关系
第三部分市场发展规划
第四部分服务提升规划
4.1目前广州电信需要解决的服务问题
4.1.1前台服务渠道体系有待健全
由于以客户为中心的前台服务渠道体系尚处在调整和重新搭建中，客服机构的布局还不尽合理，客服人员的素质还需要通过大量的培训和学习予以提高，执行力和专业性仍不能满足要求。
4.1.2对客户需求的快速反应能力需要加强
此问题突出反映在后台服务系统和网络资源系统对于前台服务人员和机构的快速支持和协同作业能力不足，造成整个客户服务体系效率不高。
这个问题如能在短期内获得解决对提高客户满意度意义重大。
4.1.3服务质量仍须改进
服务质量问题的造成在很大程度上是和国内原先垄断的电信运营体制相关联的。
近几年随着电信体制改革的深入，电信业“5+1”竞争格局初步确立，但是竞争却更多地体现在价格层面上，在很大程度上忽视了对于服务质量的提高。
4.1.4客户还需进一步细分
广州电信目前已经依据“用户至上,用心服务”的理念从组织和运作上开始了客户细分的实践，但是这种细分还是比较粗线条的，仍有待于在市场实践中进一步调整和深化。
4.1.5客户满意度还有很大的提升空间
从这几年在广东省的排名情况来看，广州电信在客户满意度上的改善程度是明显的（从2000年的21名上升到2002年的17名，在A类本地网中则排名第一，数据由市场经营部提供），但是从领先程度即绝对排名来看改进余地还非常大。
4.1.6品牌建设应该更有规划和体系
由于广州电信市场化历史短，品牌经营的意识和能力都还有待提高。
从现有的一些品牌来看，仍主要以业务性质进行命名，品牌命名仍过于直白，个性不强（如以╳╳通命名的品牌有8个之多）。
许多业务品牌之间没有形成有效区隔，相互争夺客户的矛盾较为突出。
4.2服务体系的全面提升将从三个方面展开
1）服务体系建设
建设布局合理、功能协调、信息沟通迅速、服务完善、执行力强大的前后端式营销服务渠道体系，使之真正成为企业的核心竞争力之一。
2）服务提升工程
提升服务水平、创新服务模式，在提升整体服务水平的前提下，以市场细分为基础，针对目标客户群，提供差异化服务，达到领先于竞争对手的服务水平及能力，最终达到领先于竞争对手的客户满意度和忠诚度。
3）品牌提升工程
全面实施品牌战略，培育形象优良和忠诚度高的品牌体系,实现企业可持续发展。
4.3服务体系的建设
4.3.1前台服务渠道体系建设
1）（2003-2004/6）完成营销主渠道建设
面向大客户、商业客户、公众客户和流动客户四类客户群，建立并完善大客户经理渠道、商业客户经理渠道、社区经理渠道、片区经理渠道以及1000号客户中心渠道为核心的“4+1”式的渠道体系。
2）（2004/6-2005/12）完善多渠道的组合配置
在实现四大营销服务主渠道和对应的客户群明晰分工的基础上，充分发挥1000号对所有客户的综合服务功能和主动营销功能，发挥1000号客户关系管理的功能，充分实现各渠道之间相互配合和协同，即实现对于同一客户群的多渠道的覆盖和分工合作，保证对于每一细分市场的有效覆盖和深度挖掘。
3）（2006-2007）创建新型服务渠道
为适应国内外竞争情况及3G移动业务开展的需要，开始拓展新型服务渠道和高技术服务渠道的建设，实现与所有客户群的更紧密接触，提供更快捷、更人性化的营销和服务。
4.3.2后台服务体系建设
1）完成后台服务系统组织搭建和支撑系统初建
到2004年6月前，按照省公司的统一规划实施BPR流程再造工程，完成对后台服务系统的组织架构的重组，人员配置到位。
同时进行“客户经理考核及营销系统管理IT支撑系统”的设计建设，为客户经理绩效考核和差异化服务策略的实施和商务策略的动态开发奠定基础。
2）后台服务系统的整合完善
（2004/7月-2005/12）完善后台业务支撑系统
通过完善后台的业务支撑系统（BSS），实现业务上对于前台服务体系的快速响应和无缝对接。
（2004/1-2005/12）实现有效的客户关系管理
针对四大客户群建立由前台服务人员、后台服务人员和网络管理维护各部门共同组成的客户关系管理（CRM）虚拟团队，确立各阶段和各虚拟团队的具体目标，制定改善客户关系的行动计划，并着手实施。
（2006/1-2007/12）后台服务系统的再优化
依据3G移动和其它新业务的开展和前台服务系统的演进实际，实现后台服务系统的优化完善和升级配套，达到为部分关键客户提供按需服务的能力水平。
4.3.3网络管理系统建设
网络管理系统是做好前台服务工作的资源保障，是建立市场快速反应机制的重要一环。
目前网络运维部门还没有建立起一套完整的市场反应机制，与前台服务系统还存在许多脱节的地方。
为了建立对市场快速反应的后台网络资源体系，应通过以下举措分阶段的整合和优化现有的网络资源。
1）（2003-2004/6）实现统一的网络管理组织架构
明确前后台的对接口（客户响应中心）；
实现多专业网络的集中管理；
压缩维护管理的链条和层次，逐步实现组织的扁平化；
制定出规范的与前后台服务体系衔接良好、责任清晰、信息畅通的网络管理系统跨部门工作流程；
在网络管理系统实施和完善KPI考核，形成对于网络管理系统的考核约束机制。
2）（2003-2005/12）全面整合和提升网络资源能力
实施“网络质量提升工程”、“网络等级服务工程”、“网络话务经营工程”、“网络资源转化业务能力工程”，鉴于大客户服务的重要性和独特性，建立专用的大客户网管系统。
3）（2006-2007）网络管理系统的再优化
依据前台服务系统的演进实际，进一步优化完善网络资源，建立下一代网络（NGN）和3G移动网络管理体系。
配合公司新业务和新市场的发展，实现为部分关键客户提供按需服务的能力配置。
4.4服务提升工程
4.4.1加强基础服务工作
1）贯彻服务规范
2003年至2004年6月，在所有服务部门贯彻服务规范，统一服务行为。
2004年7月至2005年12月，通过深入贯彻服务规范和完善的培训监督，实现所有前台服务部门的规范化服务。
2006年1月至2007年12月，依据企业开展新业务、新服务的实际情况，进一步完善和深化内外部各项规范内容。
2）提升服务标准
对于大客户，2003年12月之前，所有服务质量指标达到提升标准，部分服务达到优质标准；
2004年12月之前，所有服务达到现有优质标准，部分做到按需服务；
2005年1月以后开始根据市场情况和客户需要进一步完善和优化按需服务的项目和内容。
对于商业客户，2004年6月之前，所有服务指标达到提升标准，部分服务达优质标准；
2005年12月之前，所有服务达到现有优质标准；
2006年至2007年，争取对部分优质商业客户提供按需服务。
对于公众客户和流动客户，2004年12月之前，所有服务指标达到提升标准；
2005年12月之前对其中的优质客户将提供优质标准的服务；
2006年至2007年，根据实际情况和成本核算的情况，可以考虑将优质服务提供的客户范围进行扩展。
3）服务质量的有效考核监督
在贯彻服务规范和提升服务质量的过程中要配合以有效的质量考核监督措施，通过考核和监督更有效的督促企业服务工作的不断改进，最终实现各项服务质量的不断提升。
4.4.2差异化服务举措
1）建立完善的客户资料系统
2003年至2004年6月，随着前端营销服务主渠道的搭建和IT支撑系统的上线，客户资料库的整合工作将同步展开。
2004年7月至2005年12月，对于公司的关键价值客户进行较为精确的成本核算和利润分析，灵敏的掌握其需求的变化趋势。
2006年至2007年，对所有客户实现较为精确的成本核算、利润分析和前后台信息的对接共享，逐步开展对公众客户市场的主动式服务和营销。
2）做精大客户服务
2003年至2004年6月，配合制定实施大客户服务管理系统业务需求和业务规范，确保逐步实现对大客户的“优质、优先、优惠”的服务，制定并落实广州电信大客户服务管理办法，完善大客户经理制。
2003年月至2005年12月，每半年开展一次大客户满意度专项调查，发现大客户服务中存在的问题，以便为大客户制定更加有效的服务策略，初步实现对对全网的每个大客户的跨地域、多样化、个性化的按需定制服务。
2006年月至2007年，全面实现对所有大客户的全业务、个性化的按需定制服务。
3）做强商业客户服务
2003年至2004年6月，提升对商业客户的服务质量，建立比较完善的商业客户经理服务渠道，制定《商业客户服务管理办法》。
2004年7月至2005年12月，针对商业客户数量大，需求复杂的特点，在商业客户群中建立较为完善的二次市场细分，为每一类细分市场制定出有针对性的模块化服务解决方案。
2006年至2007年，逐步实现对部分优质商业客户提供个性化的统筹解决方案，成为商业客户成长发展的伙伴。
4.3.3提高客户满意度
1）（2003-2004/6）解决当前服务中的热点和难点问题
采取有效措施，重点解决好服务中的装机难、修障难、交费难等热点、难点问题。
通过坚持不懈的改善难点和热点问题的处理，为全面提高服务质量和客户满意度打下基础。
2）（2003-2004/12）实施客户满意工程
由公司统一计划在本地网范围内开展客户满意度调查，找到公司目前客户服务中的各项关键薄弱环节，采取相应措施重点改善。
3）（2004/1-2004/12）建立细分市场关键客户满意度指标体系
随着竞争的加剧和客户服务水平的逐步提升，企业应该更进一步的深入到各个细分市场的精细化运作中。
应该首先对四大客户群需求的独特性有充分的了解，为此应在市场调查基础上，为不同的细分客户市场建立相应的关键客户满意度指标体系。
4）（2005-2007）提升细分市场客户满意度
4.5品牌提升工程
4.5.1（2003-2004/6）塑造统一的企业新形象
按照集团公司新的VI规范的要求，抓紧完成营销窗口部门的VI改造工程，做到全公司各服务窗口局所标志统一，名称、牌面规格统一，营业人员着装统一，各种便民设备配置统一，塑造崭新的企业品牌形象。
4.5.2（2004/1-2004/12）统一规范地方性品牌
依据中国电信新的VI规范的要求,统一并完善地方性品牌如“手机休息站、广州视窗、合家欢、华夏PHONE、一线通、e号通”等品牌的视觉规范，形成各品牌标识识别手册。
通过对现有品牌的梳理，初步理顺品牌架构，并通过资费标准、业务功能和服务水平等确保有效市场区隔，形成和四大客户群的有效对应。
同时依据市场调研结果了解这些品牌的知名度、美誉度、忠诚度等指标现状，明确品牌塑造和提升的方向。
明确各品牌的独特内涵和宣传规范要素，最终形成宣传规范手册。
4.5.3（2003-2005/12）实施有效品牌宣传
开展对“中国电信”企业品牌的识别宣传，提升“中国电信”新品牌的知晓度，识别宣传中尤其应注意“中国电信”和“中国网通”、“中国移动通信”的区分宣传。
加强对于重点服务品牌和新品牌如“1000号”、“天翼通”、“网络快车”、“小灵通”等的市场宣传，巩固品牌定位和品牌特征，在目标消费者中有明晰的品牌认知。
在巩固品牌的基础上进一步提升品牌形象，提高品牌的忠诚度和内在价值。
在品牌宣传过程中一定要有明确地针对性，确保目标客户群对于相应服务和业务内容和细节的知情权。
4.5.4（2005-2007）锻造完善优质的服务品牌体系
根据市场的变化和技术的演进，依据深入的客户市场细分，在服务种类、服务方式和手段等方面进行更多的创新，争取推出更多效益显著、具有强大影响力的市场品牌，形成层次分明、与目标客户群匹配良好、高忠诚度的品牌体系，以丰富和提升中国电信的企业品牌内涵和价值。
第五部分网络发展规划
第六部分管理提升规划
6.1目前广州电信需要解决的管理问题
6.1.1建立健全企业战略规划职能
目前广州电信企业规划职能分散在不同的部门：
网络规划在企业发展部，产品和渠道规划在市场经营部，人力资源规划在人力资源部等等，而实际上企业的整体规划现无专职部门负责。
为了使战略规划工作能够顺利进行，可成立战略决策委员会，公司总经理出任负责人，提出原则和要求，战略规划部门组织、协调相关部门共同制定企业的战略规划。
具体过程举例说明如下图所示：
6.1.2加快推进BPR进程，整合提高企业运营能力
广州地区电信行业竞争越演越激烈，时间意味着机会，机会能够带来竞争中的先机，加快推进BPR实施的步伐，使流程重组的优势尽早发挥，对广州电信参与市场竞争意义重大。
6.1.3依托企业信息化平台，深化以绩效改进为目的的绩效考核工作
目前广州电信在社区经理中全面实行KPI绩效考核，IT信息系统提供必要的支持，考核周期暂定为一月。
绩效考核对社区经理工作改进的促进作用显著。
下一步绩效考核工作的全面开展，一方面要加速IT信息系统的建设，一方面明确人力资源部和直线经理在考核工作中的角色和作用。
为使考核工作能在各个层面展开，通常企业成立考核与薪酬委员会，统一组织该项工作的实施。
在考核工作中，各部门的作用和实施总体流程举例说明如下图所示：
6.2广州电信科学管理目标的分三个阶段实施
第一阶段（2003～2004.6）业务能力的优化：
基本完成企业流程再造。
第二阶段（2004.6～2005.12）公司管理层面的全面优化：
以企业文化建设为核心，加强企业自身四项管理能力及一项区域产业整合能力建设，应对市场新变化。
四项管理能力为：
目标制定与分解能力、财务管理能力、人力资源开发、企业信息化建设。
第三阶段（2006.1～2007.12）公司核心能力方面的全面提升：
将以创新为主题，在企业流程再造的基础上，对业务和管理流程进行优化和创新；
在市场进一步细分的基础上，创新客户服务的渠道和方式；
通过企业信息化建设和区域产业链的整合，向市场提供全新的电信服务产品。
具体实施内容和时间阶段安排如下表所示：
业务能力的优化
工作目标：
在“先实施，后规范”的总体原则指导下，分两步基本完成企业流程再造。
完成标致：
营销中心和网络中心绩效考核有效性得到普遍认同，SLA履约率达到90％以上。
6.3.1营销中心的组织搭建和人员配备
搭建营销中心组织结构
为了适应市场的要求，体现客
升级会员 