树立危机意识.docx

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树立危机意识

树立危机意识提高企业竞争力

新疆特变电工股份有限公司

主创人：

张新

主要参与人：

魏玉贵叶军雷霆刘杰尤智才

新疆特变电工股份有限公司是以生产大型电工设备为主，涉及新能源、信息产业、网络技术的跨地区、跨行业的大型股份制企业，是国家电线电缆和变压器定点生产企业。

目前拥有7个全资子公司、6个控股公司、11个参股公司。

1988年的特变电工还只是一个总资产仅有15万元、员工不足50人、总产值不到50万元、净资产-73万元、严重资不抵债的小街道企业。

在现任公司董事长张新同志的带领下，经过租赁承包、股份制改造、上市等几大机制的转变，建立了按现代企业制度规范行为的企业模式，完善了法人治理结构，成为一个规范化、投资主体多元化的股份制企业。

2000年完成营业额10亿元，利润近1亿元，出口创汇1300万美元。

目前，公司总资产近20亿元，净资产近10亿元；拥有员工1500余人，平均年龄29岁，其中，70%以上的员工拥有大专以上学历。

2000年在行业排名中：

特变电工变压器劳动生产率在全国500多家企业中名列第1位（根据变压器行业权威机构沈阳变压器研究所2000年统计报告），预计今年产销可达行业第1位；电线电缆劳动生产率在全国5000多家企业中名列第3位，规模居第10名；综合经济效益指标在全国同行业中居第1位。

特变电工在十余年的实践中摸索、总结并从1996年开始正式提出了有自己特色的管理模式，这就是“树立危机意识”的管理，简而言之即：

危机意识凝聚发展动力。

所谓树立危机意识的管理是指：

企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际工作中去。

特变昨天的辉煌并不意味着今天的成功，企业最好的时候可能是最不好的开始----“危机”往往就是这样悄悄来临的。

特变电工正是用这样辩证的“危机”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，使危机意识深入全体员工的共同意识之中，理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。

具体讲，特变电工是从以下几个方面来树立危机意识提高企业竞争力。

一、前途危机

一个企业有自己的生命周期，从初创到发展、再到成熟和衰落，不同的阶段，人们对危机的理解是不一样的。

特变电工的前身是一个濒临倒闭的街道小厂——昌吉变压器厂，在那时，职工连工资都没有保证，不需要去讲什么“危机意识”就知辛勤工作，为自己的明天而努力。

但是，随着企业的发展，效益不断提高，“小富即安”的思想开始在职工队伍中抬头。

当企业领导从自治区、州、市请来专家、学者，对企业进行“会诊”时，很多人不理解：

“我们不是好好的吗？

资金、原材料、市场都满不错的嘛。

”但是，今天的碗满了，明天的锅也许会空着。

在企业发展之初自治区内同行业企业有三家，以企业的财力、装备和财力都无法与之抗争，更不要说全国。

面对区内外众多的变压器生产大厂，企业领导深感企业发展危机重重。

为了在激烈的竞争中站住脚跟，我们决定“拾遗补缺”，针对特种型号变压器工艺复杂、技术要求高、且大多数靠单台生产、许多变压器厂都不愿意涉足的实际情况，开始开发生产特种变压器。

在生产经营中，企业彻底转变先生产、后销售的传统经营方式，严格实行不接订单不生产，以“无库存化生产”来保证有限的资金快速周转。

事实证明，正是由于企业在巨大的危机意识下，较好地找准了市场定位，企业的持续发展才有了坚实的基础。

正如著名经济学家厉以宁教授所说的：

“知识经济时代的新型企业家要有长远的眼光，眼光放得远的企业家，能够看到市场的走向，知道潜在的赢利机会在哪里，这样，体制就可以跟着做适当的调整，技术就更加实用，因而能够争取到更大的利益。

这种利益导向，使企业能一直往前走。

”在十余年的发展历程中，我们经历了承包制、股份制改造、企业重组、收购兼并和上市等几次大的机制转变，进行了“八五”、“九五”技术改造；企业先后研制成功几十种规格不同的高科技新产品，多项获得了国家级、省部级重点科技成果奖；先后获得多项国家级荣誉称号。

每一次取得成绩，特变电工首先想到的都是，“明天我们又该怎么办？

”

为此，我们对全体员工进行了企业前途危机和个人前途危机的双重教育：

（一）、企业前途

经过十余年的奋斗，特变电工已经迈入了全国变压器行业先进企业的行列。

但也应该看到，在国内还有一些强大的竞争对手，无论是规模上还是品牌知名度上，我们都还存在着一定的差距。

众多国外跨国企业也都盯着中国这个巨大的市场，我们的竞争必将走向国际化。

我们感到，与国外先进企业相比，技术上还有的差距，通过努力可以赶上，差距更大的是管理水平和劳动者素质。

国外先进企业人均产值100万元，而国内的平均水平只有10万元；我们企业的劳动生产率比国内同类企业高四、五倍，但与国外相比还是低近1/2。

因此，随着中国加入WTO，我们更要认清前进道路上四伏的危机，努力进行管理改革，彻底实现管理方式的转轨，将传统方式管理转变为科学管理，将市场压力引入内部管理，传递至每个员工；实现适应市场需求的经营战略转轨，做到靠科技产品来当家、靠产品质量过得硬、靠经营方式“智能化”应对市场竞争。

（二）、个人前途

树立了“人人自危”的危机意识。

在特变电工“危机意识”已深入人心，无论是公司领导班子还是普通员工，都时刻具有危机感。

作为一个上市公司的带头人，公司董事长张新清醒地认识到，企业领导都是在给股东打工，只有努力工作创造出好的业绩来回报股东，才能得到股东的信任，才会获得公司持续发展的支持和动力。

而在绝大多数员工中，“今天工作不努力，明天努力找工作”已经成为了共识；每年全公司范围内的竞争上岗都得到了积极的拥护和响应。

个人发展与企业前途紧紧相连，怎能不营造出一种积极向上的企业文化氛围？

二、产品危机

能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对你的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色。

这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即：

“人无我有、人有我优、人优我特”。

例如：

在2000年初，当新型“赛欧”轿车一下线，人们早以排起长队购买，我们眼前浮现的是昔日繁华的桑塔娜、红旗、奥迪销售部门前冷落的情景，是全国轿车市场总库存积压10万辆的事实。

这从一个方面说明面对渐已饱和的市场，上海大众充分研究了中国家庭对轿车的渴望以及实际购买力，依托高新技术生产出满足剩余轿车市场上的短缺需求的经济适用型轿车，也充分论证了“有市场是绝对的，没有市场是相对的”道理，更充分证明了“领先一步”是何等的重要。

但同时更需要我们认识到的是，这种领先只在一定的时效内有作用，因为一旦更好的替代品出现后，这种优势就会荡然无存。

产品的危机无时不威胁着企业的发展。

因此，特变电工在发展过程中对技术创新、技术转化为产品的速度非常重视。

因为只有占得先机，才会以快至胜。

在企业经营过程中，特变电工时时刻刻无不是对产品的生产、销售充满危机感，在新产品研发过程中处处以满足顾客需求为导向，依靠技术创造市场、领先一步、从而赢得了发展。

1994年，当同行还在生产铝线圈这种高耗能产品时，我们已经开始7型节能铜线圈产品的研发并很快推向市场；1997年，当行业内还在推广7型产品，我们已开发并向用户提供8型产品；1999年，国家开始推广8型产品时，我们又推出了9型产品,成为全国电工行业首家通过抗突发短路试验后又通过机械工业部和电力工业部两部鉴定的企业，产品获“国家新产品”称号和“一等品”奖。

由于能够为用户节约大量的能源，我们开发的产品深受疆内外用户欢迎，为特变电工走向内地市场、乃至国际市场奠定了坚实基础。

虽然在企业发展中企业取得这些骄人业绩，但我们时刻没有忘记产品存在危机。

作为西部企业的特变电工一直致力于成为中国最大、最好的变压器及电线电缆制造企业。

目前，我们依靠国家级企业技术中心和研发中心，加强与沈阳变压器研究所、上海电缆研究所、清华大学、西安交通大学的学术交流与合作，并与乌克兰扎布罗兹变压器研究所等国外一流的科研机构进行项目合作，共同研发、制造500kV、750kV超高压等级的产品。

同时，通过企业博士后工作站致力于超导和智能化的研究。

这些方面的研究在世界范围都处于领先地位。

开发成功后，我们将具有同类型制造企业无法摹仿的后方竞争优势，树立中国输变电产品的品牌形象，提升中国输变电产品在世界上的影响，为行业技术进步和输变电产品高科技含量的提升做出我们应有的贡献；从而在未来的全球化竞争中，提升我们中国的输变电产品参与全球化竞争的能力。

面对“产品危机”的几点具体做法：

（一）、质量管理

特变电工建立和完善企业质量保证体系。

一方面广泛开展QC小组等质量管理活动。

1997年在全国同行业较早推行了ISO9000质量认证体系，取得了ISO9001、ISO9002及英国UKAS、美国FMRC质量体系认证证书，1998年在全国同行业首家取得ISO14000国际环境保护认证、国际IEC电工采标认证，产品严格按照IEC标准生产。

另一方面，严格实施《“零缺陷”质量管理制度》，形成了“原则—方法—控制”的完整质量闭环。

目前，市场已经从质量达标向“用户满意”转变，用户的标准就是最高标准。

为此，我们从产品研制、开发，到生产、服务，一切以顾客为标准，实现零缺陷生产和零缺陷管理；把ISO9000系列标准和零缺陷生产融合在一起，以充实和丰富零缺陷管理服务于客户；引进、消化、吸收国内外的先进电脑远程控制系统，采用CAD设计、CAM加工方式，实现了电脑异地诊断产品质量等先进的设备和管理技术，利用计算机和信息技术实现传统产业加工方式的转变。

所有这些都为特变产品进军国际市场奠定了坚实的基础。

在日常生产中，我们纵向上把生产工作任务、管理目标等目标任务分解落实到各单位，签订目标责任书；横向上把公司总体生产经营目标分解到各部门及各主管领导头上，形成纵横交错的生产管理网络。

公司牢固树立“质量是企业的生命”意识，定期对一线工人进行工艺技术培训考核；建立了一整套从原材料投入到成品出厂质量监督管理体系。

实行质量一票否决制，每道工序指定项目负责人，出现位体逐级追查。

在计件工资基础上，把质量与工资挂钩，变单纯的数量考核为质量、数量、成本三位一体考核。

建立规章制度，从严治企。

为规范公司经营活动，制订实施了《生产管理制度》、《现场管理制度》、《签订合同管理制度》、《公司国内外市场的销售管理办法》等近千条制度；进一步健全了技术标准、工作标准、定额管理、计量检测、统计台账等基础管理工作；完善了设备管理、技术管理等配套制度。

（二）、财务管理

公司建立了三级财务管理体系。

通过内部银行核算、财务委派制等形式加强了资金监督力度，进一步严格资金管理制度，使各项开支得到了严格控制。

保证财务管理政令畅通，实现了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金为中心，资金管理以现金管理为中心”的财务管理模式。

深入学习邯钢经验，推行“大集团经营、销核算体系、多元化组合，方方面面创效益”的成本控制体系。

通过内部银行核算，财务委派制等形式，加大资金监督力度；尤其是在国内较早地全面推行了原材料采购的招标制，以物资采购招标为突破口，推行“成本倒推”法，不断降低成本，仅线缆厂电缆导体结构优化后每年就可节约资金128万元。

（三）、营销管理

一是特变电工树立“顾客的信任和支持才是企业生存的基础，没有顾客的支持，企业是无法生存与发展的”观念，借助于信息化技术对传统的营销管理方式进行整合，强调工作的计划性、时效性，强调能够360度关注着顾客、关注着市场，以充分满足顾客需求，为顾客提供良好的售前、售中、售后服务为己任，提高对用户、对市场的反馈速度。

二是调整内部组织机构，建立有利于开发市场的营销体系。

改变以往“重生产、轻营销”的传统组织结