《复盘+》内容总结Word格式.docx

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举个例子看看，某项目的最新活动是打折促销，推出新品，目标是在3个月的活动时间里，利用地推的方式，实现新品在目标城市超市80%的上架率。

你看，这就是一个符合要求的目标。

再来看第二方面：

评估结果。

明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么。

只有建立对目标与事实的共识，大家才能深入探讨成败原因和利弊得失。

比如上面那个例子，大家回顾了目标，转头来看现实结果，结果发现，只有不到十分之一的人做了替代尝试；

或者说超市整体上架率不到80%，又或者有些地区甚至卷入了价格战的恶意竞争。

注意，评估结果也要像第一步那样具体明晰，这也是为了做到让参会人员对于结果评估一致承认，没有异议。

防止事实确认不清，难以寻找原因。

在实际复盘时，评估结果这一步有两种做法，分别是顺序导向和重要性导向。

顺序导向是指按照时间顺序或者组织结构顺序进行评估，重要性导向则是对照目标，列出来哪些地方明显做得好，哪些地方做得不到位或有改进空间。

在团队以前没做过复盘的情况下，建议采用第一种，因为缺乏复盘经验，大家可能对一上来就面对整体项目有点手足无措，这时候按照顺序，一步步来，操作起来也容易。

等以后大家熟悉了整个项目流程，养成了复盘习惯，直接抓重点的能力够了，你也对复盘得心应手了，就可以试着用第二种。

接下来到了第三步：

分析原因。

一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析实际情况和预期之间的差异原因。

这里你要明白，问这些问题的目的在于找出导致失败的根本原因。

简单来说就是，发现差异存在，并找出发生差异的原因12345，接下来还有一个动作，整个步骤才完整，那就是综合判断这些原因，总结出最根本最主要的那一个，就是根本原因。

当然你的团队可能比较厉害，结果评估下来，实际状况和预期没有什么明显差异。

那是不是这一步就可以pass了？

当然不是，如果没有差异，你还要做那个动作，跟找失败原因一样，弄明白为什么会成功？

哪些关键行为起了作用？

这些行为在迁移应用到其他地方时需要满足什么条件？

我们说，复盘不是开批斗会。

人们的天性容易发现并聚焦于失败、错误或不足之处，但总结成功的经验同样重要，因为对成功的复盘也有助于提高后续行动的成功率。

总之记住这句话，复盘的核心价值就在于改正错误，巩固成功。

这将使你能够把握整个复盘的方向和局面。

最后来看复盘第四步，总结经验。

复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将经验转化为能力，用来做后续的改进。

因此，确定导致成功或失败的关键原因，找出解决方案，也是复盘整个过程里最重要的步骤。

这里不着急一次复盘就把结论提升到规律的高度上。

事实上，复盘主要是针对具体事件的讨论，得出的结论很可能有局限性。

因此通过一次复盘得出的经验教训并不一定是普遍适用的所谓规律。

好，熟悉了复盘具体流程的4个环节，下面就可以召开这个复盘会了。

复盘会能否顺利进行，跟主持人关系非常大。

一个好的主持人，就是整个会议的催化剂，能够化解各种潜在的障碍，提高团队的表现和合作能力。

下面我们来看看如何做一个优秀的复盘会主持人。

作为主持人的基本功，你先要明确自己的身份和会议职责。

复盘主持人有四个角色。

在这本书中，称复盘的主持人为引导者，就像乐队的指挥或球队的教练。

作为引导者，需要承担起四类职责，分别是营造环境、关注过程、保持中立、促进参与。

下面我们一个个来看。

第一类职责：

营造环境。

任何复盘都发生在特定环境之中，离不开具体的时间、空间、组织背景与文化，既然是人与人之间的互动，也必然会受到相应环境的影响。

所以你召开复盘会，首先就是安排好时间和场地，像准备饮水甚至小食，提前开好会场空调等等这些服务性的细碎事情你都要安排好，并在整个复盘过程里维持下去。

第二类职责：

关注过程。

这里的关键是区分过程和内容。

过程是指如何交谈，包括会议的组织方式，使用的方法、流程和工具，还包括互动的形式，是一对一交谈呢，还是小组研讨，集体分享等等。

而内容是指交谈什么，是会议中探讨的议题，比如工作任务、项目、要解决的问题等。

引导者不必是内容方面的专家，他的核心职责是引导整个对话的流程。

因此，引导者需要关注过程，而不是内容。

好的引导会让复盘的过程顺畅自然，话题讨论即充分具体，又紧凑高效。

这里你要注意，很多情况下，因为复盘的引导者是项目、活动的直接负责人，可以说算是内容方面的专家了，你需要小心这个专家身份的副作用。

第一是影响到你作为引导者的中立状态，对团队成员做不到一碗水端平；

第二是难以抑制发表意见的冲动，干扰到自己对全局的把控和流程的引导。

第三类职责：

保持中立。

为了保持过程的流畅，让大家畅所欲言，引导者最好能保持中立，不预设判断，更不把自己的观点强加于人。

这里顺着第二类职责“关注过程”来讲，如果引导者对内容一无所知，或者缺乏必要的背景知识，听不懂参与者在谈什么，也可能会错失深入挖掘并探询重要潜在问题的机会，从而影响效果。

但这绝不是说你要参与具体讨论，发表自己的看法或者反驳别人的意见。

第四类职责：

促进参与。

在团队研讨中，经常会出现有的人参与过度，试图主导讨论的进程，千方百计说服他人接纳自己的观点；

有的人牢骚满腹；

有的人则一言不发。

面对这些情况，引导者应妥善应对，促进每个人都参与进来，激发团队整体的智慧。

好，弄明白复盘的意义，熟悉复盘会的流程内容，明确主持复盘会的身份职责，你就为开复盘会做好了充分准备，下面来详细分解一下复盘的操作方法。

作者基于长期的实践经验提出了复盘引导九步法。

具体操作程序包括三个阶段、九个步骤。

我们这里就遵照这三个阶段，从头到尾把九个步骤捋一遍。

第一个阶段是精心准备。

由于团队复盘主要是以研讨的方式进行的，要基于客观的事实，有明确的目的，因此需要精心准备。

在这个阶段，主要工作包括三个步骤：

第一步，确定复盘的主题、范围、参加人；

第二步，确定会议的时间、地点；

第三步，提前进行资料的准备。

这里大致上就是引导者第一类职责“营造环境”的落实。

需要注意三个小细节：

一是仔细选择参加人员。

比如你的这个项目复盘，不仅需要项目组成员的全数到场，还可能需要邀请公司内部，甚至外部参与辅助项目实施的相关人员。

有外部人员参加的话，还要简单介绍相关背景信息。

二是坚持越快越好、越近越好的原则，越快越好是说事后及时复盘。

越近越好是说场地的选择要方便大家。

总的来说就是方便复盘学习。

三是复盘的资料准备好之后，根据需要，你可以把它提前发给参加复盘的人，也可以打印出来，放在复盘会现场以便别人翻阅查询。

再来看第二个阶段：

有效引导。

它直接影响到复盘的效果。

在这个阶段，主要包括三项工作，我们接着上一阶段的三步往后讲：

到第四步了，开场。

开场的内容可以具体情况具体对待，但有两点内容必须包含。

第一点是申明复盘的目的、程序与规则，确认和提醒相关注意事项。

第二点是简明扼要地介绍复盘会议的主题、范围，以及活动或者项目的背景、进度等信息。

需要注意的小细节就是准备一些“预热”活动。

在开场里活跃一下气氛，让参加的人互相热络起来，为后面的对话营造适宜的活泼气氛。

比如你可以讲一下项目执行中的趣事，这样既活跃了气氛，又调动了参与人的兴致，或许还能把大家统一到团队文化中。

第五步，顺序研讨，深入挖掘。

也就是说要完整地走过前面说到的，复盘的四个步骤：

回顾目标、评估结果、分析原因，总结经验。

当然，顺序研讨并不意味着平铺直叙或平均用力，无论在哪个阶段，对于一些关键问题，或有学习价值的点，都可以而且应该深入地研讨。

当你负责的项目很大，更不可能面面俱到，更需要抓住关键，突出重点。

就像我们在前面评估结果阶段说的，可以采用以重要性为导向的方法。

第六步，收尾。

很多会议的通病是没有收尾环节，草草了事。

复盘的最后环节要求在会议结束之前总结经验，听取与会者的反馈，对大家的投入表示感谢，并明确后续行动措施。

好，走完这六步，就到了第三个阶段：

推进到位。

复盘不能只是开个会，鼓个掌，然后一切照旧，必须把复盘的结果真正付诸行动，锻炼能力，促进行动和绩效的改进。

在这一阶段，主要包括最后三项工作：

第七步，整理并分享复盘结果；

第八步，跟进实施；

第九步，评估改善。

这三步的重点在于从信息传达到事项落实，解决落实困难，提供协助，走完最后一公里。

其次，评估复盘的效果，不仅要看事项落实效果，讨论后续改善措施，也要关注到团队成员的能力提升，以及团队整体效能的改善。

最终形成闭环，让复盘真正成为一个可以循环进行，不断自我优化的方案，由简单工具上升到一种组织思维体系。

顺完整个复盘引导流程，对于什么是复盘？

怎么当复盘会主持人，开一场成功的复盘会议想必你也都胸有成竹了。

且慢，我们回想一下今天的书名：

《复盘+》。

到这里我们讲的实际上是复盘的部分，那加的部分呢？

这就是第四个重点，复盘成功的四个因素。

为什么是加的内容，因为这四个因素不仅是项目复盘，也是公司推广应用复盘的关键。

到这里我们就从复盘的内部研究跳到了外部研究，站在更高的位置来看全局。

从项目复盘，推及到公司复盘，你要记住下面四个关键因素：

分别是：

领导重视，专人负责，积少成多，融入工作。

我们依次来看：

第一，领导重视：

复盘的长期使用首先需要领导高度重视和推动，甚至是亲身参与主持。

领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件，领导的行为做法会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。

具体来讲，各级领导不仅要从个人层面主动带头进行个人复盘，改善自我，也要积极参与、甚至主持引导复盘会议。

就像联想集团创始人柳传志所说，复盘的方式多种多样，关键是要有复盘的意识。

第二，专人负责：

组织和项目的未来取决于管理者的高瞻远瞩，复盘这种面向未来的创造性活动最好应该由他们负责。

虽然复盘会占用一些企业主要负责人员的时间和精力，特别是对于一些大项目，项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责，日常工作非常繁忙。

让我们来看看联想集团的做法。

联想认为，投入专门的时间、精力和资源是值得的。

在联想投资，各项目组负责人也是项目复盘的第一责任人。

第三，积少成多：

每次复盘都要形成书面资料，一次复盘做起来并不难，但复盘的内在价值只有在日积月累，积少成多后才会得到充分发挥。

复盘要从事件活动层面的落实开始，一开始就进行大型项目的复盘的话，对相关人员和技术的要求也比较高，因此，在推广复盘的过程中，可以先从对事件或简单活动的复盘做起。

在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再开始对比较重要的项目，乃至企业战略进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。

第四，融入工作：

把复盘当成工作的一部分，作为一种基本的工作方法，而不是为复盘而复盘，摆花架子走过场。

企业甚至可以设立复盘工作。

把事后复盘作为团队的一项正式工作，安排在团队和公司的正式日程之内。

这其实特别重要。

对许多尚未建立起复盘习惯的公司而言，如果复盘是个可选项，而不是必选，那它就会成为一项额外工作，成为负担，难以展开和推行。

反观在联想，因为领导人的倡导和坚持，大家已经形成习惯，事情做完了，就会很自然地进行总结回顾。

如果不这么做，反而会觉得不正常。

在许多公司中，项目工作千头万绪，大家都很忙，工作压力很大。

在这种情况下，要想将项目复盘推行下去，做到位，并能长期坚持，这些关键因素一个也不能少。

好，到这里，想必你对于主持好这次项目复盘在心里已经有了大致规划，我们再凭着印象来简单回顾一下。

首先，了解什么是复盘。

复盘就是对人，对组织做过的事情进行系统性的回顾，总结经验教训留后面再用。

再来回忆一下复盘的流程内容，有四步：

这些步骤，每一步都要回答一系列问题，缺一不可。

你甚至可以把它们记到卡片上开会时不时看一眼，确保没有差错和遗漏。

接下来话题就到主持人身上了，作为复盘的引导者，你必须履行好营造环境、关注过程、保持中立、促进参与这四个职责。

接下来就是开会了。

会议实际是对复盘内容的实际操作，即书里提出的“复盘九步引导法”。

这是全书的一个核心，你可以多过几次，确保回想得起来。

最后是一些关键点提醒，分别是：

这样一套下来，是不是安心多了？

有了这些从理论思维，到具体实操的准备，开好一次复盘会也并不困难。

以上就是今天要跟你分享的全部内容了。

今天你收获了一个在生活和工作里都很好用的工具，是不是有点跃跃欲试呢？

你现在就可以花个十分钟巩固一下，在脑海里把昨天一天的事项细细思虑一遍，做一个个人复盘。