现场管理丰田现场管理方式文档格式.docx
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所以,只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”,才是对人的尊重。
可是,这些想法说起来简单,做起来难。
今天的丰田,也经历了昭和二十四年(1949)的几近倒闭的状态,经过了二十余年长久历史才壮大起来的,期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此,如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解,是没有什么意义的。
因为,即使一部分东西可以模仿,但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力,却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
可是,形成现场能力的时间应该是能够缩短的,在这个意义上,如果本书能够对产业界的“真正管理”发挥作用,我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中,以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员,给予了我们热情的指导,在此向他们表示真诚的感谢。
最后,我还要提到的是,小会出版事业部的中园雄司主编,他也为本书付出了宝贵的时间和精力,在此一并致谢。
日本能率协会常务理事
中岛誉富
以汽车贸易摩擦为代表,现在日美之间产生了严重的贸易摩擦,正因为如此,日元不断升值。
日元急速升值,导致人们都要核算利益。
大家强烈地认识到降低成本的重要性。
由此,“丰田生产方式”的真正价值一直在提高,所以我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景,我们决定对昭和五十三年(1978)出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订,更新其内容。
我们确信,它能够为产业界提供些许帮助。
在当今这样经营状况不佳的时期,企业很有必要降低成本,形成有竞争优势的体制。
同时我特别想强调的一点是,在经济高涨的时期,也需要进行准备、积累,并为企业体制的改善做出努力。
在这本新书中,我们在很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况,特别是新增加了以下两章:
第五章连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划
这一章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统,这是对顾客多样化需求的一种应对措施,是一种灵活的生产计划,同时,我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。
第十章海外的丰田现场管理
为了克服日元升值和贸易摩擦,在最近的产业界,非常盛行海外生产,本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有,本书将在以下几个地方进行详细论述:
1、丰田生产方式的体系
2、生产时间缩短法
3、生产平衡的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、根据作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外,我们删除了初版中那些已经老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。
可是,由于丰田生产方式的理念基本没变,因此初版中的内容实际还保留不少。
产业界当前的课题是降低成本,我们衷心希望,新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。
另外,本书改订之际,不少内容引用于拙著《ToyotaPraductionsystem》(译《丰田生产系统》,讲谈社),特此注明!
写在新版发行之际
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年(1984)和六十年(1985)分别获得了2151亿和3083亿日元的收益,这已经成为人们谈论的话题。
对所有的企业来说,获得利益是经营成立的前提条件,或者说就是目标。
那么到底这个收益是怎样获得的呢?
在商业经营当中,一般要给购入的物品加上一定的差价,形成销售价,从而实现“低价购入高价售出”。
一般说到赚钱,大家都会有这种强烈的印象,在报纸上甚至可以看到认为“赚得太多的企业不好”的报道,那是因为“便宜买入高价售出形成的企业收益,实际来源于消费者,他们把负担加在消费者身上”。
这是一种反社会的现象。
那么,生产物品后再销售的工业也和商业一样,靠便宜地购买材料、部件等东西,然后高价售出产品来获利吗?
或许还有人问:
只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁,也比其他的汽车商更低价地购买部件吗?
其实并不是那样。
就算是高价出售,难道只要在车上贴上丰田的标签,就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗?
那样绝对不行。
也就是说,丰田买入的原料、材料、部件,还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的,他们在同一个市场上购入,商品的价格也得绝对服从市场。
即使丰田自己要高价销售,实际上也实行不了,因为价钱一高,就难以出售。
不只丰田如此,对于所有的企业都是同理。
那么工业收益从哪里来呢?
其实它就是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。
商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
如果一种商品低价购入、低成本制作、高价售出,那么利益公式就表示为:
收益=销售价-原价
另外一方面,采购原料的花销,或者是生产产品所需费用,加上收益,也可以表示为:
销售价=原价+收益
这两个公式,或许在数学上是一样的,但是在丰田公司,不采取“销售价=原价+收益”这个公式。
在工业中有原价主义这样一个词。
它的理念是,生产产品,就要消耗原价,在此基础上加上适当的利润,就是卖价,其公式表示为:
销售价=原价+利益。
如果贯彻这个原价主义,那么消耗东西是没有办法改变的事情,更何况,在追求利润的这个公式当中,这一消耗需要消费者来承担。
在这个竞争激烈的时代,这样的做法不一定能发展下去。
哪怕你想采用这个公式也千万不要实施。
另外,所谓收益就是销售价减去原价(收益=销售价-原价),这个公式如何呢?
如前所述,汽车的销售价大体上取决于市场,因此,为了能获得收益,就要尽量压低原价,正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值(value)和价格(price)
对顾客来说,正因为有了价值,产品才会按照某一价格出售。
不能简单地认为,如果制造原价上涨,价格自然上涨。
如果价格上涨,价值却没有发生变化,顾客大概也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因理解方法和观念的不同而有不同的解释。
人事费、材料费、油费、电费,还有土地、建筑、设备费用等很多的因素构成了原价。
那么,按照实际消耗把上述费用都合计起来,就是原价吗?
恐怕这是荒唐的错误。
“真正的原价”这种说法可能有点奇怪。
但是,生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多,材料费也是一定量就够了,这些应该才是原价。
例如,我们可以来看一看人事费。
今天为了生产某种产品,只是对那些必要的东西进行了加工,因此而消耗的工数,接近我们这里所说的“真正的原价”,但是如果加工了明天或后天需要的东西,将会怎么样呢?
制作出来多余的东西,放在那儿不动的话就会影响工作现场,因此需要把它运到别的地方。
这样就增加了搬运的工数,同时,存放东西还需要相应的空间、适当的管理,还有数件、囤积等都会增加,渐渐的,就需要配备产品出入库房的发票,为此还需成立事务科、工程进行科。
所以,一旦制作出多余的东西,由此而增加的工作量和人员是没办法计算的。
从事这些工作的人当然也得发给工资,如果作为人事费计算的话,最终这些都将成为原价的一部分。
材料费也一样。
如果只拿出今天使用的材料,那么应付今天的工作是没什么问题,但是,如果我们调查一下,就会发现,一般的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西,很多情况下,仓库中也有存储一个月或两个月的东西。
更有甚者,还存放着半年的用度,这些情况都并不罕见。
购买材料要支付金钱,在材料费之外还有利息;
保管物品会有破损、生锈等细节性的情况,结果可能造成材料没办法使用;
或者设计有了大的变动,不再需求库存的材料;
销售额变动也不再需要材料等,都会造成浪费。
这种情况下,那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一,进行计算。
那些都成为商品原价的内容。
大体上来看,原价就是这样,“制作物品真正必要的原价”以外的人事费、材料费等浪费的东西也要被计算在内的。
丰田就是从这样的情况当中总结出来一个经验:
“真正的原价是晒干的梅子的原料”。
梅干由原料制成,但是却要让它膨胀成酸橙的大小,还要削去其皮上的坑坑洼洼,竟然还应付说降低原价,那是不行的。
◇原价因制作方法而改变
我曾经说过丰田不采用原价主义。
但是,如果我们深入思考一下原价主义,就会发现,它的深层包含这样的的思考方式:
“不论用什么样的制作方法都不改变原价”。
如果真的不论用什么方法都不会改变原价,那么不实行原价主义企业也就难以存活了。
不过,不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费,会因为改变了制作方法而消失。
因制作方法的不同,原价也会有相当大的改变。
丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司,昭和四十八年(1973)它经营出现了困境,更换领导层后一切从头开始,经过全体职员共同努力地工作,到了昭和五十年(1975),完全打开了一个崭新的局面。
现在它也是一个收益极丰的公司,但是据社长介绍,国税局的调查员来进行税务监督,问他们:
“为什么在社会经济比较好的昭和四十八年(1973)你们出现了赤字,但是在昭和五十一年(1976)大环境不好的情况下却有了赢利呢?
”社长说,“那是我们进行改善、企业全体员工也努力工作的结果”,但是监督员还是半信半疑。
这确实是一个“原价因制作方法而改变”,从而使收益也改变的好例子。
生产技术和制造技术
现在,丰田月产丰田车近三十万台。
可是,在昭和二十七年(1952),十个人每月才生产一台卡车。
昭和三十六年(1961),丰田月产量达一万台,从业人员一万人,大体上相当于一人制造一台。
这二三年,月产达到了二十八万至二十九万台,在丰田工业与丰田销售两公司合并后,包括总部、名古屋分社(原丰田汽车销售公司)和其他的间接部门,从业人员共有六万一千人,所以相当于每人每月生产近五台汽车。
光算工厂里的员工有三万四千人,相当于每人每月生产8.5台汽车。
丰田在海外也有工厂,同样组装花冠和克罗那,但是,比起在日本,要花费五倍到十倍的工数,即使是同一个丰田,也由于时代和地域的不同有着差别。
这种差别,一部分来源于设备,但很大程度上还是由于制作方法不同。
因此,常年致力于改善制造方法,可以说就是今天的“丰田生产方式”。
制造产品的过程中有两种技术,其一是生产技术,再一个是制造技术。
简而言之,生产技术就是制作某种物品的技术,一般经常用到的“技术”,可以认为就是“生产技术”。
与此相对,制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。
如果把生产技术看作固有技术,那么制造技术就是管理技术,所以丰田方式指的是制造技术。
“原价因制作方法而改变”,指的就是制造技术。
从生产技术方面来提高水平当然很重要,但是,今天无论怎么生产,生产技术都不会有多大差异,形成差别、大大改变原价的,是这种对设备、人员、材料的使用方法。
所谓“不能做到”就是智慧不足
如果你去工作现场,就会看到一些带着白帽子的工长,他们或者是做了30年的组装工作,或者做了25年的锻压工作,在这个地方,他们是神一样的人物。
机器或者零件出了毛病,工长只需看一眼,就知道毛病出在哪里,并能把他们修复。
对于一般的作业员感到很吃力的毛病,他们用小锤子当当地砸几下,就都回到了正常状态。
即使是那些具有相当精细度的工程,他们也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。
他们具有其他人无法仿效的特殊本领。
但是,令人遗憾的是,他们拥有这样的能力,却完全不关心工作的流程。
在这样一个流水线上,过去的最高记录是一天一万五千件,如果要做一万七千件他们就会简单地拒绝说力不能及,其中有两千得去订货。
制作锻压模型的员工也是这样,每天都能保持做得很好,但是,如果稍微增加工作量,就会出现次品,日程也受到影响,至于什么时候能完成就不清楚了。
这样的情形,在一般公司里都会存在,因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的,但是掌握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法,也就是制造技术却是难以恭维的。
在制作现场,经常会有人说“那不是能力不足,而是人员不够”,但是实际上,很多情况下只要物品的生产流程、配置方式稍微变化一下,不出一个月,原来一直强调完不成的工作就能够完成了,岂止是能够完成,还会出现过剩,甚至考虑是否稍微削减一些人员。
我们可以进行工时(ManHour)的计算,但是结果不能得出“人手不足”、“不能做”这样的判断。
工时不是可以推测的,能力可以因智慧的无限而扩大。
“劳动”与“活动”
从事工作叫劳动。
有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的事情。
但是丰田对工作有一个严密的定义:
推进工序,提高附加价值。
因此,劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。
例如,在现场作业中,取东西、放东西、摞东西或者找东西,这样的动作,是一种单纯的活动,不可以说是劳动。
一个人拿着薪水,就得来公司工作,如果在公司中总是什么都不做,就会感到不安,这倒并不是因为日本人勤奋。
在这样一份工作中,当然会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。
而后者就是一种浪费。
其实不论在哪个工厂,我们都能看到这样的情况。
作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序,可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。
如果只放置一个,辊式传输机能够轻松移动,但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的,根本不能顺畅移动,后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下:
其他物品有没有哗啦掉下去,是否夹住了指头,同时,又花费了劳力,这样做工作,只会让人感到很辛苦。
我们取东西或放东西,只是把物体的位置稍微改变一下,物品本身不过是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。
如果用这样的思考方式来区别现场作业的话,那么我们就会明白,以前我们当作工作的事情只有一半是有用的,不论你看到一个人多么繁忙地工作,其中的一半时间都没在工作,他不过是在活动身体而已,这种浪费是很了不得的。
这种浪费的工作状态必须改变!
减少工数,就是减少这个浪费的部分,从而增加劳动的比例,而且,这个和强化劳动完全不同,并不是使图中的圆圈增大。
不论你怎么活动也不会成为劳动,劳动要推进工序、完成工作,减少浪费,提高效率。
管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
提高劳动密度
一般说来一提到工数减少,就会自然和强化劳动联系起来,但是在丰田,劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别:
一点也不改善以前的工作,只是增加工作量,这叫劳动强化。
例如,原来一个小时做十个产品,现在不改善设备和作业的情况,却要求员工每个小时增加到十五个。
如图所示,圆圈外鼓出的包就是指这种情况。
与此相对,利用工数减少进行的合理化操作,就是通过改善,把活动中浪费的部分改变为劳动。
我们还是举一个例子,如果有五个螺栓,应该完全拧上,但是作业人员贪图省事就只拧上四个,或者虽然拧了五个,却都没拧紧,这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动,使之转变为“劳动”,从总体上减低工数。
而且,这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动,把人们的能量与工作有效地连接在一起,还体现了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们,不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上,那样做事没有什么价值。
同时,这也与尊重人性的原则不符。
如果自己做的事情发挥了作用,人们就会产生价值意识,才会感受到工作的有意义,以后也会越发有干劲。
如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题,大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑,劳动密度就成了劳动/活动,分母是“活动”,分子是“劳动”,而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子,而是使分母变小(除去分母中浪费的部分),它的理想情况是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年(1971),丰田的口号是“减少浪费,提高能率”,这也是缩小分母的一种表现。
效率和能率
在制造业,如果减少浪费高效率生产,就能比以前生产出更多的产品和部件,那么工作的能率也就提高了。
如此来说,效率、能率就是每天经常用到的一种尺度。
但是如果误解了这个尺度的操作方法,就不但不会有正确的评价,还很可能在能率提高的同时,原价也有所上升。
不言而喻,效率就是“机器实际做的工作和供给机器的能量的百分比”,它的值不会超过百分之百。
在生产中运用这种思考方法,生产的效率就是“制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比”。
如果生产效率是50%,就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。
同样,80%的生产效率就是作业人员在付出劳力时,有80%发挥了作用。
与前面相比,生产效率提高了。
所以,所谓提高生产效率的生产,就是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。
与此相对,能率是比较总产量的一个概念,就是一定时间内几个人制作了几个产品。
因为要比较,所以基准很必要,通常以前一个月或前一年的实际业绩为基准。
有时也会说“这个月要比标准提高百分之十五的能率”,因此,和效率不同,能率有时会超过百分之百。
不被看到的能率所牵制
在一个生产线上,10个人一天生产了100个产品,经过改善后,10个人一天可以生产120个,此时能率提高了20%,但是果真是这样吗?
我们来看一下能率的算式:
能率=生产量/人数
一般说到,提高能率,很容易马上就意识到提高分子的生产量。
靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易,但是不增加机器和人员,只是全体员工努力作业,从而使生产量增加,这大概才能说是生产现场的理想状态吧。
对处在高速发展和销售额上升阶段的企业来说,这个想法或许很好,但是,如果企业不是这种景况,该怎么办呢?
如果社会不景气或者企业销售额减少,生产计划就没有办法改变一天一百个产量的状态,有时甚至只能减产,一天生产90个。
即使企业能率可以提高,每天生产120个,但在社会大背景下,其实还要剩下二三十个。
这其中不止有提前支出材料费和人事费的问题,还有库存管理所需人员和场地的增加,这对公司会造成负面影响。
可以说,如果提高了能率却不能有助于实际业绩,那就不是改善,只能说是“改恶”。
在这个例子当中,即使必要的数量没有变化或者减少,还是要提高与效益直接联系的能率,该怎么做呢?
在这种情况下,必须把10人每天生产100个零件改成8人(如果每天必要的产量是90个,就需要7人)生产,这样一来,能率提高,原价也降低了。
这样,同样把能率提高20%,就有两种做法。
当然,增加台数提高能率比较容易做到,而减少人数提高能率的做法要困难很多。
可是,不论多么困难,在必须以减低工数来提高能率、特别是现今经济不景气的情况下,企业必须有这种挑战精神。
不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法,在丰田生产方式中称为“表面的能率提高”,这种方法他们不会采用。
在不能改变必要数量,或者减产的时候,不要采取增加生产量来提高能率的做法(也就是表面上的能率提高)。
不论实施起来有多么困难,都要向降低工数提高能率进行挑战。
生产过剩是罪恶
丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。
他们认为“厂家的利润就在制作方法当中”,也就是说,要设法减少浪费减低原价,但是,浪费有很多种。
丰田为了推进减低工数的活动,从以下几个方面来考虑浪费的问题:
①过多生产造成的浪费
②待工的浪费
③搬运中的浪费
④在原产品基础上加工过程中的浪费
⑤库存造成的浪费
⑥动作中的浪费
⑦生产次品造成的浪费
一般说来,在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。
本来是工间休息时间,但是却做完了其后的工作,所以工间休息也就消失了,如果重复这样的情况,在其后的生产线运行过程中,就会持续出现库存,搬运这些库存物品,一定要安排重新放置的“工作”,那么浪费也就越来越难以被重视。
这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”,他们认为这是在各种浪费中,最不该出现的。
生产过剩的浪费,同时也隐藏了其他形式的浪费,在这个意义上,它和其他的浪费完全不同,其他种浪费给改善提供了线索,但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索,所以阻碍了对作业的改良。
因此,推进减低工数的第一步就是消除“生产过剩浪费”,也就是说,对整个生产线进行完善,用规则来控制过剩生产,或者进行设备上的制约。
只有做到这一点,物流才能回到其本来状态,在必要的时间,只制作一个必要物品,这样,待工的现象就会凸现出来。
如果生产线上都能达到这种状态,就很容易进行减少浪费-再分配作业-减少人员这样的改良活动。
所谓待工的浪费现象,就是指机器在自动化运行时,人只是站在机器的旁边,毫无实际作用,即使人想工作,但是机器都可以代劳,自己反而无法插手。
另外,由于前工序的原因,部件没有送到,工作不能顺利进行的时候,当然也会产生待工现象。
如前页图所示,作业者在1、2、3中各个机器上运作,当机器运转的时候,作业者只是无所事事地站在一边,即使想工作也做不了,自然会产生待工。
为了消除这种待工式的浪费,可以由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输,把材料放在机器1上之后,按下启动按钮,然后走向机器2,再把材料装置在机器2上,其后,再走向机器3,和1、2同样,把材料装置在3上,再回到机器1。
当作业者回到机器1的时候,机器1已经完成了作业,所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。
这样一来,通过消除待工现象,