大连TL报告10考核管理制度FINALWord文档格式.docx

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（四）正确处理内部员工关系；

（五）职务升降；

（六）岗位调动；

（七）员工培训。

第二章考核的组织管理

第六条薪酬考核会议及职责

薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由总经理、党委书记、副总经理、总监、总经理助理、相关职能部门和分子公司负责人、人力资源部相关人员、外部顾问专家，其在考核管理上的职责为：

1.议定公司总体考核方案；

2.决定公司的总体绩效目标；

3.决定总部各职能部门和各分子公司年度业绩合同内容；

4.考核投述最终裁定；

5.考核方面的其他重要事项。

第七条考核领导小组及职责

考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、党委书记、副总经理、总监、总经理助理、人力资源部经理组成，其职责如下：

（一）负责组织公司具体的考核工作；

（二）负责中层及分子公司负责人季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；

（三）最终考核结果的审定；

（四）考核投述的初步调查。

第八条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；

（二）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；

（三）对各部门的考核过程进行监督与检查；

（四）组织公司总部员工、分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集；

（五）汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并做为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；

（九）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。

第九条公司总部部门经理、分子公司负责人职责

（一）本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；

（二）提供部门考核数据；

（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；

（四）本部门员工考核评分；

（五）协调处理本部门员工的考核申诉；

（六）本部门考核工作的整体组织；

（七）本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

（八）部门间的横向周边绩效评价；

（九）本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第三章考核办法

第一十条考核周期

分为季度考核和年度考核。

普通员工的季度考核为业绩考核；

能力考核为年度考核；

年度考核为四个季度业绩考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。

中层领导的季度考核，即为中层领导的业绩考核，通过述职会议进行考核；

能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；

年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。

年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定，能力考核也通过年度述职会议确定。

年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。

部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定。

部门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；

部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定。

部门的年度业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。

部门的年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。

公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、能力两个维度，通过述职会议形式进行。

第一十一条考核维度

考核维度是考核对象考核时的方面和角度。

包括业绩、周边绩效和能力三个维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）业绩考核

业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。

具体指标定义见《大连铁龙实业股份有限公司绩效指标体系》。

其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据。

GS指标为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层及以上管理人员由述职会议评定。

部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。

在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。

一票否决指标包括：

此项指标可结合《大连铁龙实业股份有限公司绩效指标体系》中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与总部各部门以及分子公司研究确定。

（二）周边绩效考核

体现对相关部门或相关岗位服务的结果。

（周边绩效的考评指标定义参见附表4周边绩效考评指标定义表）。

周边绩效考核指标为季度考核指标。

在季度述职会议上，由相关部门相互打分确定。

（三）能力考核

能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。

能力考核指标为年度考核指标。

能力考核指标主要包括以下几类：

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

7.知识和技能

能力维度的考核指标定义参见附表3能力考核指标定义表。

第一十二条指标设立的要求

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（二）关键性：

指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（四）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：

所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。

第一十三条考核关系

除公司高层、中层及分子公司负责人由述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。

第一十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。

第一十五条考核形式

对于公司中高层（包括公司高层管理人员、各部门经理、各分子公司负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。

（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。

）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。

周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。

第一十六条考核程序

（一）业绩合同签订与考核表内容确定：

中高层：

每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。

受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。

一般员工：

每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门经理根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。

人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。

考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各部门。

被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。

（二）考核记录：

考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）考核的启动：

1.季度考核数据收集、打分和考核结果计算：

（1）季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分子公司负责人KPI考核所需的数据；

中层领导在季度述职会议上，由业绩合同发约人及相关领导（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；

中层领导之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；

需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。

普通员工则只需要直接上级对其进行GS打分。

（2）季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员、分子公司负责人的KPI数据和GS及周边绩效打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和分子公司负责人的季度绩效奖金。

2.年度考核数据收集和打分：

（1）年度决算结束后10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分子公司负责人KPI考核所需的数据；

同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；

需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。

年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总部人员、分子公司负责人的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。

3.考核结果保存：

对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。

4.考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。

5.考核数据要求：

公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。

6.考核数据核实方法：

为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。

7.考核数据核实者：

考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。

第一十七条绩效考核结果应用：

　　员工考核结果的具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等其它相关文件。

（一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖金的重要依据。

（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。

（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。

（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。

（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将决定是否终止与员工签定下年度劳动合同。

第四章业绩合同

第一十八条业绩合同是公司高层（副总经理、总经理助理和总监）和中层管理人员（包括部门经理和分子公司负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1业绩合同）。

第一十九条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。

第二十条业绩合同包括KPI和GS指标。

指标分为财务层面、客户层面、市场（内部营运）层面与学习成长层面四类。

KPI指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、完成分值、加权分值、备注等组成。

GS指标由权重、评分值、加权分值、备注等组成。

第二十一条业绩合同辅助内容：

包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别和工作代码；

发约人姓名、职位；

合同起止时间。

第二十二条业绩合同内容设立目的：

（一）受约人信息：

通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。

（二）权重类别：

反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。

（三）业绩考核内容：

全面衡量受约人的重要工作成果。

（四）权重：

反映各类指标之间的相对重要程度。

（五）基本目标值：

指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。

（六）挑战目标值：

指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。

第二十三条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：

要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

第二十四条关键业绩指标（KPI）的选择

关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。

第二十五条业绩考核指标权重的确定

由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。

第二十六条关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定

（一）普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经总经理办公会确认，报人力资源部备案后实施。

（二）中层及高层领导，期初需要通过总经理办公会，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。

（三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。

第二十七条工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。

第二十八条工作目标设定（GS）的指标确定

工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。

第二十九条工作目标设定（GS）的指标权重的确定

要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。

非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。

一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。

第三十条工作目标设定（GS）的评分。

业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。

GS评分标准为：

超出目标：

111－130分；

达到目标91－110；

低于目标：

71－90；

远低于目标：

0－70（参见附表5GS评分标准）。

各部门和岗位的GS指标的定义和预期目标可参考大连铁龙实业股份有限公司绩效指标体系中的GS指标定义。

第三十一条工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。

第三十二条工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；

发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；

发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。

第三十三条业绩合同签订：

业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层、各部门经理以及分子公司负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。

业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。

第三十四条业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。

第三十五条业绩考核分值计算

1.关键业绩指标分值计算：

KPIi完成分值=100+[（KPIi完成值-KPIi基本目标值）÷

（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）]×

100×

30%

2.为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。

当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；

小于0分时，按0分计算；

在0－130分之间，按实际分值计算

3.工作目标完成效果评价分值打分

发约人直接根据受约人工作表现打分。

4.业绩综合分值

为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。

综合业绩分值由各项KPI分值求和加上GS得分得出。

业绩分值计算公式为：

业绩分值＝∑KPIi×

权重i＋∑GSj×

权重j

第五章申诉及其处理

第三十六条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。

人力资源部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十七条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十八条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。

（二）申诉处理答复

人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；

人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。

考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。

（三）申诉流程

申诉流程详见附表9。

（四）申诉表格

是

申诉表详见附表10。

第六章附则

第三十九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第四十条本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。

第四十一条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

本管理制度自2005年月日起颁布实施。

第二部分考核实施细则

第一章总部高层管理人员考核实施细则

考核范围包括：

副总经理、财务总监、工程总监、总经理助理。

只进行年度考核。

第一条年度考核

（一）考核指标、权重和考核形式

副总经理、财务总监、工程总监以及总经理助理只考核业绩指标和能力指标。

在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。

业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1业绩合同），能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1高层管理人员能力考核评分表）。

人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。

1.人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。

2.总经理和党委书记（当有必要时也可引入外部专家参与）对各位高层管理人员的GS和能力考核进行评分。

（总经理的分值占70％的权重，党委书记的分值占30％的权重；

GS考核指标定义参见大连铁龙实业股份有限公司业绩绩效指标体系；

能力考核指标定义参见附表3能力考核指标定义表）

（二）考核数据

GS和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（三）考核结果计算

人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层管理人员年度考核总分。

（参见表2-1-2高层管理人员年度考核总分表）。

高层管理人员的年度考核总分参考附表8总部高层、分子公司经理考核系数的确定得出其年度考核系数。

（四）个人年度考核结果的用途

年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）

表2-1-1高层管理人员能力考核评分表

考核期间：

年月至年月

被考核人

岗位

序号

指标

权重

考核情况

评分（百分制）

1

人际交往能力

10%

2

影响力

3

领导能力

20%

4

沟通能力

5

判断和决策能力

6

计划和执行能力

7

知识能力

能力考核分值

签字

考核人：

年月日

说明：

关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：

《能力考评指标定义表》

表2-1-2高层管理人员年度考核总分表

考核维度

得分

年度业绩分值

90%

年度考核总分

审核：

填表：

日期：

第二章总部部门及分子公司考核实施细则

第一节总部部门及部门经理考核

财务部、人力资源部、投资发展部、审计部、技术工程部、工程预算部、证券事务部、经营管理部（一部和二部）和办公室。

第一条季度考核

（一）考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人。

（二）考核实施者

人力资源部负责组织和监督。

具体负责：

1.组织各部门收集、提供考核所需数据。

2.为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开季度及年度述职会议，公司高层及相关部门经理分别对其GS指标及周边绩效指标（部门间的打分具体权重见表2-2-1-2总部部门周边