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而且需要在事件上聚焦，在解决问题的特定时候聚焦。
不仅在自己工作的时候聚焦，更需要在开会协调的时候的聚焦。
每次开会都要有前期准备，并直至达成既定成果。
设定会议商讨机制，提出所商议的问题并在会议中必须有一个结果。
时间周期的设定与考量，工作内容规划与落实，会议沟通的议题，由执行团队制订，并由内部会议讨论。
把要讨论的内容聚焦，相关议题在开始之前就罗列出来，通常议题均须提前至少三天进行公示。
让每个人都有时间充分考虑各方面所涉及的因素与内容。
与会的决策人不单纯是一个表决器，而且需要为以后的一切相关执行亮绿灯，提供便利条件。
力求将达成一致的东西形成文字，并确定下次会面商谈的时间、地点和议题，让沟通更有连续性。
简单地说，开会有开会的约法三章，事情没有解决之前就不能停下来。
对达成结论的东西，允许申辩，允许反复讨论，甚至推倒重来，但不能议而不决。
关于开会，曾经有专门的主题论述过，在此不再赘述。
其次是注重全局性与战略性，不要因小失大。
这需要在方向性上与委托人之间达成共识，决策要充分尊重执行者的意见。
因为执行者所面对的艰难和拒绝，所承受的压力是决策制订者难以想象的。
所以在特定项目上，执行团队拥有无可争辩的话语权，特别是在目标设定，关键环节的技术性把握方面，执行者的意见都需要得到优先尊重。
再次是在推进的时候，不要求全责备。
只有在推进的过程中，才发现自己所做的事情不仅不完美，甚至可谓千疮百孔，体无完肤。
总是会有一些自己事先没考虑到的因素会阻碍前进。
所以假如希望在万事俱备的时候再去推进，那么那仅有的一点东风，也会消失，并让自己前功尽弃，精心进行的前期准备毁之一旦。
第四是在推进的过程中，不要人为设定先决条件，并节外生枝。
阻碍一件事情成功的因素已经太多了，如果在内部再自行设定门槛，所以内斗将耗费巨大的精力，无异于自杀。
而只有在自己能掌控主动权与节奏的事情上积极推进，才能尽量把主动权掌握在自己手中。
在做取舍的时候，多问自己一些自己的冲动的强烈程度的问题。
不要在如下这些层面上的事情有所混淆：
应该（should）、需要（need）、必须（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。
不同层级的迫切程度自然有所不同，所以在企业成员之间制订目标、方案与关键节点的任务管理的时候，更重要的是工作内容与层级的划分。
第五，在利益面前不要执行双重标准。
其实每个人都有双重标准的倾向性。
从别人那里算计利益的时候，总是倾向于多算并先行支付；
而自己需要给别人出让利益的时候，却是倾向于少算，而且支付时间朝后延续。
趋利避害是人的本能，不是劣根性。
解决方法是需要换位思考，从对方的利益角度多考虑一些。
在利益面前，多为别人去考虑。
第六是，不要在成本上划分彼此。
所有成本都是共同担当的，所以推卸责任是让彼此疏远的行为。
第七，不要把预期利益模糊化，而要把目标与预期目标的实现周期清晰化。
需要有数量上的描述，有关键的时间节点，有承担主要责任的人，有负责执行与冲锋的团队。
利益是必须放在明面说的，所涉及的主要因素包括：
争取的目标，达成的结果，在其中取得的合理份额，支付和分配的时间与比例，提前支取会导致哪些方面的损失，如不提前支取，所共同面临的问题如何解决。
第八，在协作的时候，不要紧盯伙伴的短板，要善于发现并发挥其所长。
把人用错了地方，不仅是对对方的浪费，更是为自己埋下隐患。
把人用在能发挥其最大价值之所在。
才是在人力资源方面最为有效的投资。
第九，不要逃避争吵与公开发泄不满。
没有任何两个人会是完全志同道合的，更多的是求同存异。
为了实现自身的利益而隐忍，引而不发的害处更大。
不发的忧患往往更值得恐惧。
也只有所有的事情，所有的不悦都放在桌面上，透明、公开，才不会成为定时炸弹。
其实很多矛盾都是源自误解，但误解不表达出来，就永远是误解，而且积重难返，再到试图补救的时候已经是危险的倒计时，无法回头了。
有意见不藏着掖着，也是给对方一个申辩与澄清的机会，于自己是得到缓解，于对方是给予宽容谅解。
共同塑造一个坦率面对的环境。
如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿;
把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。
人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。
企业管理也是这样。
长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。
”
美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。
中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。
有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大企业，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。
对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球?
何况日本企业，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等企业，人性化还是占着重要地位。
究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心?
管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。
而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。
比如农业企业有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。
不少农业企业就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。
这似乎是说，人情管理是好的。
但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：
因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了!
兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀?
可不动刀，没规矩，难成方圆，企业以后还怎么发展下去?
于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。
那么，美国式管理就没问题吗?
也不是。
一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。
可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象;
另一方面，由于一切以制度说话，在企业工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏;
当然，该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。
于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。
实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：
为什么现在的人这么难伺侯?
企业究竟应该实行什么样的管理?
其实事实永远比理论更有说服力。
仔细研究一些成绩卓越企业的管理。
不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等;
同样，开展人性化管理的中国企业，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。
所谓尽信书不如无书，学术永远是鲜明的，而实践却是综合的。
因此，如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿;
所以，在企业管理实践中，别让制度伤了兄弟，也别让兄弟坏了制度。
制度伤了兄弟，企业的人性能动性就会丧失;
兄弟伤了制度，一团和气中，企业经营的可持续性就成了问题。
人情化管理的“死结”
中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么?
就是感情的等价交换：
你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。
“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。
所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。
回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢?
在管理者这边：
他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”;
在被管理者这边：
“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”…….上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段;
所以在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：
事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通;
老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥;
要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….这就是中国很多企业的人情式管理现状。
有人可能会说，“这样不是挺好的吗?
人的关系处理好了，事情也做好了，人和事的问题都解决了，一箭双雕啊!
”。
在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：
企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。
首先，感情无法称量。
感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。
其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。
企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。
在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：
营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户;
生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排;
上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工;
下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;
组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办;
个人则希望“自由”、希望“无拘无束”，不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：
照顾了感情，可能就顾不了事情;
照顾了事情，可能又担心伤害了感情。
这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。
由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。
之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因企业管理的具体情况而定。
这就需要先明确标准。
标准是目的，是分界线。
比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。
所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;
同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。
在这一过程中，正视人性是重要的。
人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。
人情过度，人性放则无规矩，所以要制度;
制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。
只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能最大程度实现自我，为公司做贡献。
只是如何让员工最大程度做贡献，方法也是重要的杭州电焊机价格杭州螺杆空气压缩机杭州等离子切割机报价。
记得看过一个故事：
说公司最牛的业务员总迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩，不管，无以服众，影响长期发展。
怎么办?
经过思考，公司在发工资时果断地扣了其钱，而第二天，上级主管又把其叫到办公室，说因其业绩好，奖励了他，同时和他认真谈了迟到问题。
从此，该员工再不迟到。
所以，只有胡萝卜，员工容易骄横，只有大棒，员工没有归宿，只有胡萝卜加大棒，员工才能认识自己，认识公司，从而成为“三好员工”。
由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过;
当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。
毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。
而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。
非平衡，公司走路就容易摔跤;
平衡，公司就能奔跑。
本人认为，只有让奔跑持续下去，让平衡形成自己的特色体系，农业龙头才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪，也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器Q215方管Q195方管Q345无缝方管。
英国著名历史学家诺斯古德?
帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书，他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；
第二是让一位能干的人来协助自己工作；
第三是任命两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；
第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；
看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。
帕金森认为，这种企业不论工作量有无变化，每年需要补充的新职工人数处在总人数的5.17-6.56%之间北京至福州货运专线北京到上海物流专线北京到南京物流专线。
一、庸人占据着高位成为普遍现象
帕金森定律告诉我们这样一个道理：
不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。
比如说有一个私营企业的老板，他感到在管理上力不从心了。
于是企业主向各种媒体发了招聘广告，应征而来的人络绎不绝。
其中有这样的人才：
在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验，业绩良好，显然是十分得力的人选。
这个老板可能会想防爆非标配电箱三防荧光灯全塑荧光灯：
公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力的工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商，高素质，高能力的人才就被留下来，老板可以说是言听计从，完全不受帕金森定律的影响。
这是一个拥有绝对权力人的作法。
接着，这个企业继续发展，终于产生了企业经营的突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。
若干年以后，这位高人由于所学已经过时，又没有找时间很好的“充电”，离退休只有五年了，现在感到力不从心，需要招聘一个助手协助他。
于是他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。
其中有两个人才老板比较看重，一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；
另一位是实干家，有手腕和有魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，最后的结果是，选择了那个刚出校门的研究生。
这时候帕金森定律开始作用。
所以，人都自我意识，深知自我是不同于他人、他物，有明确的主体界定。
人都具有行为选择自由，没有什么外在力量可以无条件地决定主体我只能是什么，而不能是什么。
人活动的目的是寻求自我肯定。
人都以自我为中心，并视世界万事万物为与主体我对立的客体。
关于帕金森现象的解决办法，我们可以参考中国华为的干部管理思路。
二、摩根士丹利的帕金森症状
摩根士丹利前任CEO菲利普?
裴熙亮在担任首席执行官时，首要任务就是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。
但是，他在完成这个任务的过程中，却没有与真正为公司创造财富的人上海到浙江全境物流上海到安阳物流专线上海到邯郸物流专线（资金经理和交易商们）进行沟通。
他也没有和公司最重要的资产（老客户们）发展关系。
相反，他把主要的精力都用于操纵董事会。
为了控制董事会，裴熙亮甚至开除了很多敢于向他的领导权威发出挑战，并且十分有能力的执行官。
有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。
就这样，大量的人才开始离开摩根士丹利。
到了2005年的时候，情况已经发展到了相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮。
随着人才流失越来越严重，以及来自华尔街的压力，董事会最终意识到，他们必须在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之间作出选择。
他们选择了后者，裴熙亮被迫辞职。
下面让我们深入分析一下为什么这些领导者会在领导过程中迷失方向吧。
在担任领导之前，他们首先应该问自己两个基本的问题：
“激励我当领导的动力是什么？
”“我担任领导工作的目的是什么？
”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因为这些因素而掉入以下陷阱。
1、刚愎自用、闭目塞听
那些总是需要从外界评论中得到满足的领导者往往很难坚定自己的立场。
他们会拒绝那些敢于直言不讳的批评者，这样做只会让自己的身边聚集一大群阿谀奉承、溜须拍马之人。
渐渐地，他们就会拒绝与周围的人进行诚实的对话，而周围的人也开始慢慢学会不再跟他们直接对抗橡塑保温板价格橡塑保温管厂家橡塑保温管格。
2、害怕失败、推卸责任
领导者之所以会表现出前面所说的那种倾向，很可能是因为他们内心深处害怕失败。
许多领导者是通过将自己的愿望强加于人而爬到组织顶端的。
到了组织最顶端之后，他们就会担心自己是否已经成了其他人瞄准的目标。
其实在他们强势的外表之下，隐藏着巨大的不安全感，他们知道自己并不适合当前的领导职位，担心不称职的真相迟早有一天被拆穿。
为了克服内心的这种恐惧，他们开始拼命地追求完美，拒绝承认自己的弱势和失败。
一旦遭遇失败，他们就会试图掩盖或想办法说服身边的人，让他们相信失败并不是自己的问题。
同时他们会在自己组织内部或其他组织中寻找替罪羊，让别人为自己的过失承担责任。
在这个过程中，他们会借用自己手中的权力、个人魅力以及沟通技巧说服其他人相信自己，从而让整个组织看不到真相。
最终，当一切都被拆穿之后，真正要承担后果的，还是他们所在的组织。
3、虚荣自负、过犹不及
害怕失败的另一面是一种永不满足的对成功的渴求。
大多数领导者都希望能够率领自己的组织取得好的业绩，并从中得到相应的认可和回报。
一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。
在这个过程中，成功很可能会冲昏他们的头脑，并让他们有一种特权感。
一旦达到了权力的顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。
他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。
4、回避风险、畏缩不前
虽然很多领导者都非常害怕失败，可具他们却往往能从失败当中学到更多的东西。
一些正处于上升期的领导们却极为惧怕失败，因此他们总是会千方百计地回避风险。
而一旦到达顶端，他们就不准备再继续迎接更多的挑战了45号异型管架子管20MNG高压锅炉管25MN精密光亮管。
我总是对那些从来没犯过错误的人感到怀疑，因为一旦出现失误，他们就会束手无策。
每个人天生都会失败。
每个人都会出问题。
真正重要的并不在于你会失败多少次，而是你能否站起来，如何站起来，以及你能够从失败当中学到什么。
5、内心孤独、缺少支持
高处不胜寒。
领导者知道自己最终必须要承担起巨大的责任，知道很多人的幸福都掌握在自己手上。
一旦他们失败，很多人都会受到伤害。
为了逃避这种压力，很多领导者选择让自己尽快逃离。
他们能与谁一起分担自己内心的焦虑呢？
他们很难向自己的下属或董事会成员袒露自己所面临的最大问题和内心最深处的恐惧。
由于这种来自内心的孤独感，很多领导者都会回避自己的恐惧，封闭自己的内心，屈服于外界的压力，并相信只要能够应付这些压力，一切都会好起来。
与此同时，他们的职业生活和个人生活变得越来越不平衡。
由于总是害怕失败，他们开始把更多的精力投入到工作中，他们甚至会说：
“工作就是我的生活。
”最终，他们与那些最亲近的人：
他们的配偶、孩子以及最好的朋友，开始疏远，或者他们会根据自己的喜好选择性地跟他们交往。
慢慢地，这些小失误开始导致大问题，而这些问题都是无法通过努力工作来解决的。
出现这种情况的时候，他们并不会想到去寻找睿智的建议，反而会开始给自己挖一个更深的洞二手铲车市场上海二手叉车交易市场二手压路机交易市场。
三、帕金森现象解决方案：
三优先、三鼓励
华为总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级部门的一把手。
责
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