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杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。
除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。
连续高声地重复同样的要求，怎么能说成技术呢？
当然，也谈不上技能，只能是独善其行的幼稚行为而已。
方针不可忘记 采购人员是在企业组织系统中工作的人员，可是，在现实中有许多人认为“采购人员可以随心所欲地思考和行动”，而且很多事情是这样做的。
连在连锁企业工作的人们都这样，岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗？
历经一个世纪后，在欧美市场上确立的连锁经营系统中，采购组织的分工设置如下：
其一，由上层决定企业的商务方针。
具体包括：
主营业务（主要商品部门），业态（销售形式），价格中枢（中心价值区域），选址、商圈、客户层次和经营商品用途，店铺和商店的标准面积，基本投资额和设备，流动资本额和库存额界限，资本收益，企业形象，商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。
其二，商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。
接受上级的商品方针后，在其规定和框架内，作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策和销售方法，也就是要决定商品政策。
当然，这必须基于上级提出的营业方针，不过，使之具体化的仍是商品销售经理。
这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们，而且要对数值化的结果负责。
其三，商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。
这里的现场维持也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的维持。
如果员工能在现场维持商品政策，而且如果能实现事先分配的数值任务，就可以独挡一面了。
因此，这里应该加以明确的是：
商品政策的维持和数值责任的实现，二者是构成同样比重的责任。
这种技能就是技术，不能随意变更，也不能偏离“方针”和“政策”，同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。
按着规定做了，却未达到数值要求是不行的，无论从哪里采购了什么，只有实现数值才符合要求。
竞争时代，那些优秀的个人小集团尚能渡过难关，可竞争时代，如果不以组织的形式出现，就会必败无疑。
这里的“作为组织”，可以说成“作为系统”、“作为行业”，也可以说成“依靠大集团的力量”。
依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已经一去不复返了。
现在，决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是方针、政策、维护和销售指标。
采购工作存在着纵向分工，这也是连锁经营系统经过百年经营积累下来的经验。
本来，主力畅销产品总是源源不断地销售，很容易销售一空。
为了保持必要的数量，补充追加货物是不可缺少的环节。
可是，从事过一次采购的人都知道，这是一个相当难的问题。
一般的观点认为，这种情况随便打个电话问题就解决了。
事实上，采购技术本身就包含着追加补充的含义，它不是那种好像能销售就采购，适销对路是靠运气的方式，而是事先知道能销售的商品，然后专门把它找出来，再集中起来必要的数量进行追补。
采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采购人员自身也必须是交际很广的。
另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的必要条件。
因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。
要做到这一点是非常困难的。
何况，根据销售指标合同，每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。
努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。
如何从供应商处获得更好的价格
优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。
经验之一：
可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。
①供应商报价：
常规的报价一般可压5%-10%的价格（特殊定货量和定货方式除外）。
②取得供应商最小送货量（一般可控制在三天至一周销量内）,而一般超市允许的合理库存可达到二至三周,尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用，供应商可让利一部分给商家。
③一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家（当然前提是你必须保证在合理的时间内销售完这些商品）。
④为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使其让利的。
⑤通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。
⑥……记住一点：
供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成，上述五点就是从邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。
采购人才必备的几种素质
腐败大多出现在采购与销售环节，几乎所有在大企业里做营销和采购的人都对拿回扣的行为见怪不怪。
商业界时不时上演经理人因个人职业发展而离职的乔段，采购部门走马灯似的换将，美国国会颁布的《反海外腐败法》也没法保证美国企业的中国业务部门独善其身。
为此，一些公司甚至还列出了一些土规矩，比如把业务人员薪酬收入的百分之多少当作职业道德保证金暂扣，无违规行为年终统一发放。
由此可见，职业道德已成为企业考核员工的主要标准。
Cora女士认为，在采购经理所有的必备素质中，很高的道德素养是被排在第一位的。
她在与世界各地的采购经理交流时发现，一些在行业中做得顶尖的采购经理大多具备很高的道德素养以及严谨的工作态度。
这包括：
保持对企业的忠诚；
不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；
坚持以诚信作为工作和行为的基础；
规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；
拒绝接受供应商的赠礼；
不断努力提高自己在方式方法、材料、和影响采购工作的作业流程上的知识；
在交易中采用和坚持良好的商业准则等。
随着采购行为在企业战略中的地位越来越高，良好的职业道德的素养是成功的采购经理的第一种必备素质。
供应链全局观和国际视野
有一则寓言以地狱和天堂的比喻来说明了协作的重要性。
有人和上帝谈论天堂和地狱的问题，上帝决定分别带他到这两个地方看看。
他们先去看地狱。
这是一个房间，屋里有一群人围着一大锅肉汤，每个人看起来都营养不良，饥饿又绝望。
他们每个人都有一只可以够到锅子的汤匙，但汤匙的柄足足有两米长，自己没法把汤送到嘴来。
他们看上去那么悲苦。
上帝接着让这个人去看了天堂，一样的房间，同样的一锅汤，一样的长柄汤匙，也有一群人，可是他们看起来精神焕发，大家都在快乐的唱着歌。
“为什么会这样？
”这个人不解地问。
上帝微笑着回答：
“其实很简单，天堂里的人会用自己的汤匙喂给别人，而地狱里的人不会这样做。
”
相互协作是衡量团队精神的重要指标之一，也是在供应链致胜时代企业立足市场争取优势地位的不二法门。
实践证明，采购人员要在执行采购中最大限度的节约成本，不仅要考虑到价格因素，还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。
随着经济的发展和国际贸易的日渐频繁，我国企业的采购方式也在迅速向多元化方向发展，目前最明显的趋势就是全球化采购与本土化采购相结合。
与此同时，企业对采购从业者的要求也开始提高。
以零售企业目前急需的采购经理为例，由于零售企业要避免成品大量变成库存沉淀，减少库存占压资金，这就要求其熟悉零售业采购流程，保证采购体系的有序运作。
另外，采购经理除了全面负责公司采购部门的日常管理与运作外，对采购的管理也从商品扩大到外部资源及供应商的管理范围，要针对供应链各个环节的采购工作予以合理的实施。
建立在这种工作状况基础上，采购人员基于供应链的沟通协调能力表现得最为重要。
分析各家的招聘启事我们可以发现，企业对所需人才的要求一般都要提及沟通协调能力，这与中国大企业日渐树立的供应链管理致胜观有很大关系。
现在的采购已经是多远化，跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做好预警及防范措施。
并且还要了解国际上的最新技术及产品。
从人才市场的走势分析，我们也可以看出，目前最缺的是具有国际视野的管理人才，世界500强在中国投资的企业大多列出了这类需求。
可以看出，基于供应链管理的采购全局观以及国际化视野是采购人才必备的第二和第三种素质。
总成本原则和采购技巧
一位知名的采购专家提出，一次优秀的采购并不是只强调物品的成本，如果花50美分买的笔用两天就坏，那倒不如买5美元一支但可以用上好几个月的笔，采购人员最主要的是要学到关注采购行为的总成本，而不是某个商品的价格。
看似简单的道理实施起来却并不容易。
要买到真正物美价廉还适合的商品，除了要求采购经理的谈判水平外，对于其眼光、对商品成本构成的了解以及采购策略都提出了不低的要求。
现在，不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度，目的就是把采购部门也打造成一个利润中心。
从几个知名企业的案例中我们可以看出采购人员为了降低成本所做的努力及使用的技巧。
福特汽车的采购经理把开发新供应商当成自己每年的常规工作。
每次招标都要求有新面孔出现，主要商品、材料的供货商至少有3家，而且每年应至少再发展一家。
这么做是为了营造供应商之间的竞争局面，保证供货质量和降低成本。
与沃尔玛打交道的供货商大多对活尔玛又爱又恨。
爱的是商品进了活尔玛一定好销，恨的是活尔玛的采购人员通过先进的信息系统对供货商的成本了如指掌，他们的利润率被压在一个较低的水平上。
所以，了解了供货商的成本构成才能问他们要利润，这是谈判时的主要武器。
全球微波炉冠军格兰仕公司非常注重与供货商的共赢关系，其采购人员在供应商中以最不愿意与供货商“搞关系”闻名。
不仅如此，物资部门的人员还与供应商一起探讨降低零部件成本的方法，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。
与供货商的共赢关系有助于提高企业利润。
和记黄埔建有采购成本数据库，包括众多厂商同类产品的市场价、成本构成等，由审计专家进行维护。
所有的采购都通过招标进行，和记黄埔规定：
所有采购都要通过招标进行。
3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价，由审计专家审计通过。
招标比价使成本控制有章可循。
另外，如今采购经理中比较流行的另一个技巧是，要求投标方在投标书上列出单项成本，而不只是一个总价，以方便他们看出其中的水分。
所以，通过各种采购技巧获得成本降低以及总成本优先原则成为成功的采购经理人必须具备的第四和第五种素质。
采购中：
“价格线”商品设计的重要意义
价格线设计
价格线设计是百货店、超市采购部门和销售部门极为重要的一项工作。
价格线设计是根据目标顾客的实际需求，事前对品目中的各种价格种类进行严格的精选，并根据限定的价格数量对商品实施采购。
价格线的设计并不是把采购后的商品简单地划分为几条价格线，而是事前要对各种类的价格进行精选并计划好价格线，并以此为根据进行商品的采购和对商品进行一系列的组织。
价格线的精选和设计对于零售业的卖场经营有着特别重要的意义：
便于顾客购买，促进商品销售。
卖场商品的丰富并非意味着品目数和价格种类的增加。
如果品目数和价格种类过多，就会给顾客的挑选带来很大的困扰。
通过价格线设计对价格进行精选，可以突出少数而且价格适当的畅销品，使顾客在众多的价格种类的商品中能很容易地识别和挑选出自己喜好的样式、型号等，方便顾客的购买，促进商品销售。
增加顾客对商家的信任
根据顾客的实际需要对价格进行精选并组织价格适当的商品，可以最大限度地防止商品缺货和断档，使顾客随时可以购买到自己所需的商品，提高顾客对商家的信任。
便于商品管理
对价格线的精选与设计促进了从商品采购、库存到销售等商品组织过程的高度组织化和效率化。
由于商品种类的减少，不仅提高了商品库存合理化、效率化，缩短上货时间，而且使卖场商品的管理变得简单而有效。
加速商品周转。
通过对商品价格的细分化和精选，提高了单品管理的水平，加快了对滞销品的淘汰，从而加速了商品的周转。
另外，由于滞销商品的减少，避免了过多的甩卖和降价，提高了店铺的效益。
提高商品采购的效益。
通过对价格的精选以及对价格适当商品的组织，不仅使大量采购商品成为可能，而且优化了供应商数量。
由于大量采购意味着进货价格的降低，因此可以提高商品采购效率和效益。
零售业电子采购：
降低成本，提高生产率
网络时代的泡沫化和随之引发的通货紧缩，加上严酷的经济气候，迫使零售商商业策略的执行回到了现实。
虽然许多公司保持谨慎态度，但业内领先的企业正在着手建立电子商务，期望实现真正、持久的价值。
尽管电子商务热潮在很大程度上来源于丢失市场份额的担心，但当今的电子商务战略寻求的是持续竞争优势。
电子采购（e-procurement）是保持零售商竞争优势的重要方式，原因在于：
通过消除手工纸张处理环节，同时授权员工在控制的参数范围内采购，从而降低成本、提高生产率。
通过提供易用的工具，自动执行采购标准和商业规则，加强合约采购。
开发报告功能，实现支出、业绩和交易费用的合并存档，用于渠道开拓、合同谈判和供应商关系管理等。
通过整理采购进程，缩短采购周期和工作量。
情况在变为什么要重视采购？
因为有效的商品采购是零售业的基础。
随着零售商面临的压力越来越大，在相关的活动和进程中，必须与供应商协调和合作。
因特网为帮助零售商改善和加强贸易关系提供了重要的机会，即可以将采购能力转化为成本的降低。
尽管公共B2B交换方式展示出了在这些方面的能力，但其功能开发和应用进展缓慢，因此迫使企业寻求其他可能的解决方案。
通常来讲，不同的公司和部门级别在零售采购政策上不尽相同，因此很难制订和建立一个连贯的供应计划。
漫长和不可预知的周期时间以及库存跟踪和信息整合方面的能力不足，导致零售商的存货数量和维护成本上升。
由于维护陈旧存货风险很高，所以问题变得更加复杂。
同样地，由于商务处理进程支离破碎，部门之间缺乏沟通，导致零售商往往不能控制总体支出。
因此，95%的间接采购通过书面处理，而将近30%的采购的成本平均超过合同成本的15%到27%。
按照这一推算，一家10亿美元的公司仅折扣损失一项就会达到1000万美元。
如今，改善基本采购进程充满了机会。
IBM的研究表明：
超过80%的零售商收入花在了采购商品及服务上。
采购节省1美元，相当于增加销售5美元以上。
降低进货成本10%，相当于利润增加50%。
管理和处理单个购货单，成本可能会超过100美元。
80%的采购订单通常仅占总货款的20%。
随意采购或不按合同间接采购，通常要完全按照零售价付款，一般相当于所有间接支出的30%到45%。
直接与间接采购零售商品的采购形式一般有两种：
直接采购和间接采购。
直接采购：
指由零售交易机构进行、用于转售的直接购货。
直购商品一般数量较大，难以预测。
IBM发现，如今许多零售商拥有明确的直接采购程序和相关的技术支持。
直接采购一般超过零售商收入的60%。
间接采购：
指公司购买的任何商品或服务没有直接转换为成品出售。
房地产、保安服务、库房和货架、订书机、纸张、家具、合同工、计算机和旅行社等都属于间接商品。
间接采购一般占公司采购交易量的60%以上。
在当今的零售业中，直接采购和间接采购需要不同的方法。
直接采购是零售业的血液，主要由资深专家管理。
基于质量经验、消费者对品牌的追求和感性认识，直接采购倾向于建立长远的零售商和供货商之间的专门关系。
与此同时，注重现货市场和非个人供应商/买方关系正在逐渐成为间接采购遵循的原则。
间接采购包括5项主要处理程序，这一传统一直延续了半个世纪。
这些程序包括：
选择厂家（包括合同谈判和执行计划）——这些过程十分复杂，由于体制难于控制，需要法律审查，合同冗长，通常需要几个星期才能完成。
在多数情况下，那些有实际经验的人倾向于选择高价位商品，并尽量避免选择新的供应商，或是因调整与供应商的关系而产生新的厂商资格审查和计划变更。
选择商品——如今，许多公司仍保留了供应商提供的过期纸张目录。
这些目录只适用于直接联系，通常是指集中采购。
这常常需要多次电话联系，而且用户和采购专家之间的对话令人头痛，另外还要与供应商进行多次通话，以解决价格、现货和交货等方面的问题。
重复采购——除非公司的集中采购部门利用电子数据交换（EDI）与供应商直接联系，否则重复采购只能采取书面形式。
通常这一过程需要将多份采购单副本通过内部邮件发给涉及到的各级主管，而这些主管很少知道是否与某个供应商有合同关系，或者数量折扣对采购有多大影响。
批准——在很多公司中，审批手续要过两关，即职能部门和财务部门。
一连串的签字增加了许多昂贵且无用的项目，而且还因为大量电话而延误了时间。
在有些部门，超过500美元的项目需要7层签字才能获准。
高价项目的平均批准时间为3周，有时甚至长达好几个月。
管理采购订单（POs）——获得最后批准后，集中采购部门便开始收集文件，将信息用手工抄写到购货单上，然后再将购货单传真给供应商。
一般零售商要打多次电话，以确认供应商是否收到购货单，同时将副本发送给收/发货和财会部门，然后再提交各个部门主管备案。
尽管在某些方面，传统的直接和间接采购都比较混乱，但间接采购并没有像直接采购进程那样得到应有的战略关注和深入研究。
因此，实现间接采购自动化、重新设计进程和节省成本势在必行。
未来，零售商将能够把直接和间接采购进行整合，充分利用采购控制技巧以及商业、技术和经济规则。
进入电子采购对于创建高效的虚拟价值链来说，电子采购可以明显节省成本。
这是一项巨大的进步，它将复杂的交易过程转变为买方和卖方之间一种流动的合作进程。
电子采购将继续朝着自动化处理的方向发展，利用信息技术取代手工劳动。
通过处理自动化，如物料单批准和付款等，电子采购将从根本上消除人工操作的弊端。
电子采购模型一对一电子数据交换和供应商实现方案不但昂贵，而且十分复杂，在这个要求“更快、更廉价”的世界中不可能长久存在。
尽管人们开始认为电子采购会非常复杂，但由于其成本低廉，而且可以连续进行，因此最终会取得成功。
对于寻求更好的基本采购处理方法的零售商和供应商来说，电子采购至今已经发展出了多种公共和专用模型。
专用模型卖方——自己创建联机目录的公司可使许多买方采用实时的特定合同购买工具，联机浏览和购买产品。
买方——买方维护多家供应商的商品和服务的联机目录及数据库，并负责将所有交易传入这些公司的采购和财务系统。
公共模型独立贸易交换——在该模型中，由独立网站为多家买方和卖方提供入口点，买卖双方则需要支付使用费用。
纵向贸易交换——该模型一般突出某一行业的需要，由一家或多家大企业提供赞助。
国际采购五大趋势
国际采购是指利用全球的资源,在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好,价格合理的产品（货物与服务）。
经济的全球化,使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展,采购行为已成为企业的重大战略。
从某种意义上讲,采购与供应链管理可以使一个企业成为利润的“摇篮”，同样也可以使＿个企业成为利润的“坟墓”。
美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：
“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
”
由于经济的全球化,以及跨国集团的兴起,围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的﹁种或多种产品,形成上游与下游企业的战略联盟,上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商,这些供应商、生产商与分销商可能在国内,也可能在国外,在这些企业之间的商流、物流、信息流、资金流一体化运作.
而这种供应链的理念与运作模式,使采购成了供应链在系统工程中不可分割的一部分,采购商、供应商不再是单纯的一种买卖关系,而成了一种战略伙伴关系。
进入国际采购系统,成为全球供应链的一环。
不论是建立企业自身的区域性或全球性采购系统,或进入跨国企业集团的供应链,成为稳定的供应商或销售商,还是成为跨国公司在中国设立的采购中心的供应商、成为联合国采购供应商、成为国际采购组织和国际采购经纪人的供应商。
这些是各个货主企业的终极追求,要进入国际采购系统,首先必须了解国际采购的特点、趋势,才能因势而动进入国际采购市场。
趋势一 为库存而采购到为订单而采购
在商品短缺的状态下,为了保证生产,必然形成为库存而采购,但在如今供大于求的状态下,为订单而采购则成了一条铁的规律。
在市场经济条件下,大库存是企业的万恶之源,零库存或少库存成了企业的必然选择。
制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。
然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。
这种准时化的订单驱动模式可以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
准时化生产系统JIT（JUST-INTIME）是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统,最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。
JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下,合理规划并大大简化采购、生产及销售过程,使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密的衔接,尽可能减少库存,从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、提高劳动生
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