表彰会致词稿Word下载.docx

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2013年2月22日，武汉三厂首台面漆车身成功下线，标志着涂装分厂已具备商业化油漆车身的生产条件；

冲压生产线LA线2月28日具备连线生产能力，至此，四大工艺生产线成功实现贯通；

办公楼、中心食堂、员工更衣室、员工停车场、厂区内绿化、门卫等在6月前陆续完工，为工厂建成投产提供了有力的保障；

7月2日，“全球新一代精益化绿色标杆工厂”武汉三厂宣告正式投产，12月5日，工厂正式通过J7立标会，标志着三厂能力建设得到各方面专家、领导的认可和肯定。

武汉三厂建设团队用心血和汗水创造了“三厂速度”，也创造了公司工厂建设的历史记录。

2、质量控制日益完善，投放质量达到最好水平

2013年，工厂SMQ推进工作得到公司质量部高度认可，评价结果为公司所有领域、部门中最好。

质量管理体系（SMQ）20个质量机制的成熟度平均等级从4月份的0.8级提升至年底的2.60级。

2013年，现场产品质量始终是工厂关注的重心，围绕现场，我们建立质量快速反应机制，要求“三快”：

快速反应、快速推进、快速解决。

对现场高频缺陷和异常重大质量缺陷及时跟踪、推进。

为加快产品质量改进力度，从4月15日起建立了工厂主导的质量晨会，强力推进质量问题改进。

此外，工厂还建立了每周五部长级质量推进制度，加大新项目和现生产质量重点和难点问题的推进力度，继续开展钣金、油漆漆瘤等专项质量攻关，全年共立项590项，解决544项。

通过这些针对性的手段，工厂质量控制水平进一步提高，所有质量目标均完成挑战二目标，尤其在三厂投放的首款车M43车型质量12周CRI达到0.55%，处于公司历史上的最好水平。

3、生产组织合理有序，确保产品交付超额完成

武汉三厂7月2日投产，9月16日提前两个多月就全面实施双班生产。

为满足不断增长的商务需求，工厂生产组织紧紧围绕“强化均衡生产，确保产品交付”开展工作。

我们将“顺序遵守率指标”和“99%的商业化交付期限”等指标导入现场，促使全员关注生产管控指标。

通过合理并灵活组织生产，利用错班生产方式规避新工厂、新车型、新设备、新人员带来的高风险，保证了整车交付期逐步缩短。

并且，工厂在PSA集团内首次使用全新的雅典娜系统，克服了新系统运行前期存在的大量困难与阻碍，取得了阶段性的成功。

在产品交付方面，全年原计划整车入库17130台，实际整车入库24077台，超额完成生产任务，实现三厂当年投产，当年开两班，为2013年公司实现55万销售目标做出了应有贡献。

4、车型项目节点提前，成功投产两款全新车型

2013年，武汉三厂克服能力项目与车型项目交织进行中的种种困难，以无与伦比的雄心实现了跨越与突破，保证M3M4项目的顺利进行。

8月23日实现M43爬产，实际工业化周期148周，比标准周期缩短了8周；

10月25日实现M33爬产，比原计划提前了3周，有力的支撑了公司的销售目标。

同时在三厂面临调试资源紧缺、人力资源紧张的前提下，通过多方协调，精心组织，保证了A94、M44项目调试、生产进展符合预期计划。

5、健全安全管理机制，提升全员安全意识

2013年，以安全零事故为工作目标，我们建立并完善了三厂安全管理体系；

生效安全管理文件30份；

组织现场危害有害因素辨识1133处；

全年新入职员工安全培训1468人，全年累计培训2093人；

利用安全周讲、改进项目发表、安全竞赛等多种形式进行安全宣传教育；

建立了各层级安全检查制度；

组织了机动车辆、重点防火部位等二十余项安全检查；

全面推进实施了STOP安全观察审核；

组织了6次泄漏、火灾应急演练；

强化相关方的安全管理等。

通过一系列强有力的工作，全年工伤事故为零，有力地保障了全年生产经营指标的完成。

6、精益生产全面推进，管理成效日益体现

2013年，是三厂建设和生产并举的一年，也是夯实精益基础，转变观念，强化精益思想的一年。

为此工厂对所有的AM2及以上干部进行了《精益管理手册》的培训工作；

同时进行了目视化管理、A3、5W等精益工具培训；

另外，全厂组织合理化建议现场发表4次、改进改善评比大会2次、QC发表赛1次，共计实施1358条合理化建议，涌现了17个优秀改进改善成果。

我们的QC成果第一次参与公司QC发表赛，就获第1名与第二名的佳绩。

在标准、流程优化方面，共编制工厂级管理标准7个，分部级管理标准28个，内容涉及生产、安全、质量、工艺、设备、新项目等领域，业务流程和管理标准得到进一步梳理和完善。

精益管理成效日益显现，其中四大分厂卓越绩效体系（ＰＥＳ）工作得到PSA卓越体系专家高度认可。

7、成本体系从无到有，四大板块全面建立

成本方面，在2013年，建立和完善了三厂成本核算制度，具体分为生产成本、预算、资产、投资四个业务板块。

完善了成本中心费用归集，生产消耗、日常费用的月度跟踪、控制。

2013年单车生产消耗、日常费用在各部门的共同努力下，均完成挑战二目标；

在资产保全方面，明确了资产管理责任，梳理了资产管理流程，加强了资产风险管控，从13年年终资产盘点情况看，固定资产880项，实地盘点无盘亏；

在能力投资方面，我们通过对新增投资、变更投资进行专项分析、严格把控，投资总额控制在20亿以内。

8、多方招募各类人才，提供高效人力保障

正如前面所讲到的，武汉三厂9月16日比原计划提前2个月启动双班生产，从公司决定到双班启动，要在短短几个月内完成各类人员配置及培训任务，在公司历史上从未出现过。

人力资源准备及后勤保障等工作面临严峻挑战。

我们紧盯目标，周密计划，多方协调推进，全力推进人员需求及培训计划的落实。

在人员配置方面，通过公司内调、外招、内部培养等方式，完成双班启动1300多人的招聘任务（其中关键岗位人员403人）；

在员工培训方面，有效地组织开展对1000多名新员工的各类培训，帮助新员工提升能力，截止双班启动，97%的一线人员能独立完成岗位操作；

在后勤保障方面，协调各方资源，我们克服了重重困难，及时满足员工办公资源、就餐、通勤、住宿等方面需求，为新工厂建设和生产保驾护航。

告别了成绩斐然的2013年，迎来了充满希望的2014年。

在此我向辛勤耕耘和无私奉献的全体员工致以深深的谢意，并通过你们，向一直大力支持我们工作的家人、亲属们致以最诚挚的问候和最美好的祝愿。

第二部分2014年工作思路

2014年，对于武汉三厂来说，产量、质量、成本、劳动生产率、安全等各项目标对比2013年更具雄心和挑战性。

工厂根据2014年工作目标和公司“加速进取年”的总体要求，结合工厂自身发展，确定了以下7项重点工作：

1、强化过程质量控制，满足用户最终质量需求

针对2014年质量工作，紧紧围绕公司的质量方针、目标开展工作，特别要注重改善用户的IQS调查结果，IQS是用户对产品质量最直接的评价和感受，是公司品牌形象的最好诠释。

目前公司IQS在全行业12个合资品牌中处于中下游，作为全公司未来几年的重点工作，用两年时间进入12个合资品牌前六位，建立起从产品规划到服务的全公司改善行动计划，为此我们三厂实施的措施：

1、强化功能指标，优化资源的使用，优先处理与IQS相关的IQX项目；

2、在较严重的96个项目中挑选出与竞争对手差距较大及用户抱怨较大的18项作为改进项和监控项，并制定出行动计划（如CVT检查项的修订、专项质量攻关）；

3、启动对工厂各部门IQS知识的宣贯行动；

4、建立质量部与工厂的联动机制，及时对IQS调查结果制定相应的整改措施。

5、强化过程质量控制，狠抓外协件质量管控、四大分厂质量过程控制、快速反应与质量推进工作，充分运用SMQ成熟度评价方法诊断质量管理体系并持续改进，同时在物流领域导入SMQ成熟度评价机制，争取将工厂SMQ成熟度平均等级提升至2.85级。

以此，全面提升全员质量意识，确保质量目标达成，满足用户最终质量需求。

2、强化均衡生产，全力保障产品交付

2014年武汉三厂生产任务将达到18万辆以上，超过工厂一期建设的设计产能，面对高产量带来的压力与挑战，工厂作为市场供应的主战场，需要全力保障产品及时交付，我们将重点加强以下几个方面的工作：

1、加强整车流系统和新零件流系统的适配，持续推进新零件流系统的优化和改善。

2、提升整车流的生产组织，发挥调度台生产龙头的作用。

3、增强各车间生产管理人员对整车流的管控意识。

4、提高外部物流交付质量，强化厂内物流改善，全力提升物流管理水平。

依据整车流生产计划，跟踪上游到货和需求计算情况；

监控厂内物流商严格按需备货上线作业；

完善零件流供应快速反应机制。

3、强化组织协调，做好车型项目投放

2014年，武汉三厂将有两款全新车型A94、M44，分别于4月份和11月份投放市场。

在2014年高节拍的生产情况下，在7个月时间里投放两款全新车型，我们面临的困难是巨大的。

为此需要我们从以下几个方面开始工作：

1、落实三不原则及保护下游用户的理念，建立缺陷拦截机制；

2、加强新项目管理人员能力提升，组织学习新项目开发流程，建立健全经验交流机制；

3、加强新项目过程监控，不间断对新项目过程实施检查、考评、审核；

4、加强项目风险管理，严格遵循PDCA循环推进解决问题；

5、强化项目管理执行力，切实履行项目管理各项工作职责，保证每一个方案措施、流程规范都要坚决执行到位。

以此保证新车型如期投放。

4、强化安全责任，推进安全管理体系建设

2014年，在高产、高负荷的环境下，我们必须进一步提高现场的安全管理水平，全心全力构建安全管理体系，不断提高员工的安全意识和能力，逐步培养企业安全文化，为紧张的生产工作营造良好的安全环境，主要从以下几个方面开展工作：

1、强化安全生产责任制的落实，建立安全评比、考核标准；

2、完善工厂员工、外来人员的安全培训，同时加强培训效果的跟踪验证；

3、继续深入开展STOP活动，推进KYT危害辨识活动；

4、以UEP升级达标为抓手，开展班组安全管理审核；

5、组织多种形式和内容的安全检查，推进工厂级安全检查及问题的整改和落实。

5、强化精益基础，深化精益管理

2014年，我们需要继续在武汉三厂普及与推广精益管理工作。

为此我们紧紧围绕武汉三厂BSC关键绩效指标，不断夯实精益管理基础，转变观念，培训精益人才，培育精益文化。

我们需要从以下几个方面开展工作！

1、建立和完善武汉三厂精益管理组织；

2、完善武汉三厂精益管理体系，强化精益思想与精益工具的培训工作；

3、梳理、整合武汉三厂现有的精益工具，推动精益工具的有效运用；

4、结合2014年公司级、部门级重大精益项目，以项目为载体，培养精益人才；

5、营造全员参与改善的氛围，加强精益宣传，培育具有三厂特色的精益文化；

6、持续推进工厂流程及管理标准的优化提升，改善绩效水平。

6、强化成本管理，紧盯绩效指标

2014年，要进一步强化成本管理水平，建立在制品、生产外材料库存资金管控机制，要从成本核算方法、精益管理等方面着手，做好这两项的日常管理、跟踪、预警工作。

在预算控制方面，层层分解，推动费用跟踪到各工序，建立过程控制预警机制。

2014年是三厂大量资产转固的一年，要继续强化资产管理责任，加强对流程制度的梳理，建立起月度跟踪回顾机制，及时纠正资产管理工作中发现的问题。

三厂投资清理工作接近尾声，2014年主要是做好三厂能力投资的最终清理工作，对14年要上的项目提前做好分析和申报工作。

7、强化人员能力提升，为打造卓越团队夯实基础

大家知道，三厂建设目标是成为PSA集团和东风公司内管理绩效指标最好的工厂，有更高的标准和更严格的要求，这也意味着我们各方面能力需要持续不断的提升，才能达到真正的卓越。

2014年，我们要继续强化一线员工技能水平的提升，在工厂范围内广泛开展立功竞赛和技能比武活动，为实现高产、高质、高标准的要求奠定坚实的人才基础；

要持续组织对管理人员尤其是AM1的能力提升培训，通过组织经验交流会、对标改善等活动，不断促进武汉三厂管理水平的提升。

另一方面，我们也要紧紧依靠公司党委和工厂党群组织，组织开展员工喜闻乐见的各类文体活动，增强员工之间的信任感及团队凝聚力，培育具有三厂特色的工厂文化，淬炼出一支自信坚强，团结友爱，敢打硬仗的优秀员工队伍。

同志们，未来我们仍将经受巨大的挑战和严峻的考验！

让我们积极行动起来，坚持既定的工作方向不动摇，加快前进的步伐，确保各项工作任务的完成。

我们坚信，通过全体员工的共同努力，我们一定能够克服前进道路上的一切困难，经受住未来的一切考验，为实现“全球新一代精益化绿色标杆工厂”跨越式的发展、支持公司“三年倍增计划”做出自己更大的贡献！

最后，藉此机会，我向全体员工提前拜个早年！

衷心的祝愿大家合家欢乐！

万事如意！