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还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;
麦当劳公司按区域成立事业部;
一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
通常情况下，
事业部制划分形式分析
产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。
其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：
即相对独立的市场；
相对独立的利益；
相对独立的自主权。
事业部制组织结构模式的基本特点[1]
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:
集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
事业部制的优点
事业部制的好处是：
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；
各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；
事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；
事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点
事业部的缺点是：
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
事业部制结构的形式[2]
（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。
各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;
各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;
事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;
事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。
（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。
集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。
其中，行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;
资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;
利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心，以获取利息;
风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。
事业部制采用的条件
具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。
事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。
要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司遭受不必要的损失。
公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。
具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。
事业部与子公司、分公司的关系[2]
（1事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;
而事业部无法人地位。
（2）事业部与分公司的相同之处:
在于其均不是独立的法人。
不同之处在于:
通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;
而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。
因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。
事业部制组织结构案例分析
案例一：
美的事业部制组织结构改造
一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。
在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。
当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。
此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。
这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。
对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。
在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。
这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。
由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。
当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。
以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。
7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。
此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。
到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。
随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：
空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。
新设立的威尚集团下设9个公司：
电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：
风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。
对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。
2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。
美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：
以产品为主线成立事业部，专业化运作；
对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。
作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。
美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。
比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。
然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。
冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。
此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。
这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。
同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。
因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。
各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。
在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。
2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。
空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。
其后风行于产品多元化的企业中。
然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还没有出现松下的管理困境。
同时，这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承：
“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
”何享健认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。
对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。
这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。
美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。
比如在投资方面，美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。
事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
何享健对于分权曾经有这样的认识：
企业分权离不开一些必要的条件：
一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；
二是企业的文化氛围的认同；
三是企业原有的制度比较健全、规范；
四是监督机制非常强势。
他说：
“具备了这些条件，就不用怕分权。
能走得到哪里去呢？
总会有限度的。
”
2002年8、9月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：
国内营销本部、海外营销本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。
如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理；
研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。
事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。
以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。
同时，事业部派驻代表到各事业本部，进行协调。
2002年7月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。
美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。
而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。
所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：
因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。
而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。
2000年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。
1999年，美的内部曾一度有这样的说法：
事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力回收，统一监管。
1999年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。
外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。
然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。
美的一位中层干部认为：
美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。
自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。
（改编自2002年10月28日《21世纪经济报道》“美的‘繁殖’事业部演绎权力收放变局”和2002年6月10日《21世纪经济报道》“事业部总经理辞职美的家电要一分为四”）
案例二：
事业部制在银行组织架构设置中的应用[2]
事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公司制的组织架构。
从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。
花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。
花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。
花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理;
而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融人当地市场。
美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门;
美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。
从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架构也应用了事业部制。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。
瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;
瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;
瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。
瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
德意志银行2001年后，逐步融合投资银行和商业银行业务，形成两个以客户为中心的战略业务部门:
公司和投资银行部、私人客户和资产管理部，实质也是对事业部制的应用。
此外，在分支机构上，德意志银行在新加坡与纽约分别设立两个总部，管理整个亚太地区和北美地区各项具体业务。
下级行所需费用由上级行核定。
上级行核定下级行费用包括两个组成部分，一是固定费用部分，二是根据下级行上年度上缴利润情况，按上缴利润的一定比例核定。
各国有商业银行的分行具有较大的权限，不同层级的分行构成不同层级的利润中心;
各分行的部门设置参照总行的部门设置，要求上下对口，层层配套，可能导致多管理层次低营销层架构状态下运行;
决策层次多且远离市场和客户，可能导致管理和经营脱节。
我国主要商业银行的组织架构分析
目前，工商银行、中国银行、建设银行已经完成股改，成功上市，而农业银行正在股改过程中。
实现上市的三家国有商业银行基本上均根据其业务发展战略对组织架构进行了调整和重组，总行的业务管理部门也按照公司业务、零售业务、投资银行业务等业务条线进行了重新构建。
但是，由于种种客观原因，国有商业银行的组织架构并没有实现事业部制。
各国有商业银行的业务管理部门当前还并不具备事业部的条件，如成为独立的利润中心，并在人、财、物方面具有一定的权限等，目前的组织架构还以分行为主。
各国有商业银行机构架设层次共四层，为总行、一级分行、二级分行、支行及分理处，基本依行政区划设置，与国家财政体系之间有着天然联系。
四大国有商业银行的第一层是总行;
第二层是一级分行，一般按省级行政区设置，部分国务院计划单列市和个别重点市也设一级分行;
第三层是二级分行，一般按地级市设置;
第四层是支行，设于地级市城区和县或县级市。
四大银行全行的利润形成和费用支出机制是，下级行形成利润上缴上级行，
国有商业银行组织架构的事业部制改革需要稳妥进行
从当前银行组织架构的设置看，主要商业银行组织架构的设置均以业务线为主线，根据不同的产品设置相应的事业部，总行业务部门的管理得到了极大的强化，而分支机构的职能有所弱化。
因此，主要商业银行的结构均体现为“大总行
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