国有商业银行薪酬体系Word文档下载推荐.docx

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尽管近几年来，国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度，然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低，难以调动广大员工的积极性。

因而，有必要对目前的薪酬体系进

　　行再设计。

　　一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置

　　将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的部激励机制。

“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；

“按绩取酬”是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；

不能量化的实施综合考评。

　　薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。

薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。

在全年薪酬总额，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。

　　即：

薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬

　　1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数（不同地域银行基准值可有不同），再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。

　　岗位薪酬=岗位职务系数×

基准值。

　　岗位不同，其岗位薪酬也不同，岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。

　　2.客户维护薪酬是与存量存贷款业务和柜台业务挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高，各银行视具体情况而定。

按员工的不同类别（分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类）分块使用，并按业务品种进一步切分。

　　客户经理客户维护薪酬=存量贷款收息薪酬+存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+约期上存资金利息薪酬

　　柜台员工客户维护薪酬=存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+记账业务量计价薪酬+现金收付量计价薪酬

　　管理人员、派驻人员、资产风险管理人员的客户维护薪酬可以不细分，在客户经理客户维护薪酬平均数基础上按岗位考评业绩确定。

　　3.客户拓展薪酬是与客户增量业务拓展业绩挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额比重自行确定。

　　客户拓展薪酬=增量存款薪酬+增量贷款收息薪酬+中间业务薪酬

　　客户维护薪酬和客户拓展薪酬，是鼓励员工在做好存量业务的同时，积极创造增量业务。

增量业务薪酬价格远高于存量业务薪酬价格，目的是激励全行员工将业务个量规模做大。

客户维护薪酬和客户拓展薪酬靠业务竞争取得。

若要扩大个人的经济权利，就必须做出艰苦努力，任何偷懒、“搭便车”等机会主义行为在这里将完全失去市场并最终淘汰出局。

　　二、计价指标的确定

　　按照员工的不同类别，分不同业务品种设置薪酬计价指标，包括共性指标和个性指标。

　　1.共性指标。

共性指标指普遍适用于全行客户经理和柜台人员的计价指标。

按共性指标对应设置各项薪酬价格，直接计算所得薪酬，具体如下：

　　客户经理共性计价指标，包括：

存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、存量贷款利息收入计价指标、增量贷款利息收入计价指标、约期上存资金利息收入计价指标和中间业务收入计价指标。

　　柜台员工共性计价指标，包括：

存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、增量贷款利息指标、中间业务计价指标、记账笔数计价指标、现金收付量计价指标。

　　2.个性指标。

为确保全行性经营管理指标的完成，除共性指标之外，还针对各业务部门职能分工的不同特点，设置各部门对口管理的个性指标，把全行性经营管理指标落实到各个业务部门人员（包括：

公司业务、国际业务、个人业务、机构业务等部门的客户经理及资产风险经营管理人员）。

个性指标不设置薪酬价格计价，实行限制性综合考核。

例如:

国际业务部客户经理考核指标，除普通客户经理共性指标之外，还设立国际业务利润指标、外币存款增量指标、中间业务收入指标、国际结算量指标、不良贷款控制指标等5项个性指标。

　　鉴于我国国有商业银行二级分行存在管理人员和派驻人员工作难以量化的特点，可暂不设置计价指标，在客户经理薪酬平均数基础上综合考评计算确定。

　　三、薪酬价格的确定、考核与分配

　　银行在薪酬分配改革中引入计件工资制，对各项业务品种和业务工作量按件定价，对应共性指标要确定一系列薪酬价格。

例如：

万元存量对公存款客户维护薪酬价格代表员工当月每维护1万元存量对公存款所得到的薪酬收入，根据当年对公存款客户维护薪酬挂钩总额与上年底全行对公存款余额相除的结果确定。

按照客户经理、柜台员工在维护存量对公存款中的不同贡献，分别设定不同的薪酬价格。

　　对银行各营业网点人员客户维护薪酬和客户拓展薪酬均按照对应的薪酬价格，先按单位业绩计算到单位，再按个人实际业绩分配到员工个人。

　　对各业务部门人员，客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配，除按照营业网点的分配办法计价外，还应对口设置全行性经营管理指标和个人拓展业务指标进行个性化限制和规定，即各业务部门人员必须在确保本部门对口的全行性经营管理指标和个人拓展业务指标完成的前提下，方能足额领取客户维护薪酬和客户拓展薪酬，否则，按未完成的综合比例扣减其薪酬。

　　对管理人员和派驻人员,由于工作难以量化,其客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配在客户经理相应薪酬平均数基础上按其综合考评得分以及个人拓展任务完成情况确定,即管理人员和派驻人员必须在完成个人拓展任务后才能足额领取按客户经理相应薪酬平均数考核所得的薪酬，未完成者按未完成任务比例扣减其薪酬,超额完成部分按增量业务薪酬价格计算其客户拓展薪酬。

　　四、实施薪酬改革应注意的问题

　　1.进一步规操作程序，加强费用的考核与管理，夯实薪酬改革的政策基础。

　　2.完善客户经理考核，减少人为因素影响。

客户经理收入的差距主要来源于客户维护薪酬和客户拓展薪酬。

维护薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客户分配和增量客户利益分成等基础性工作。

　　第一，信贷存量客户的划分问题。

由于信贷客户群体众多，单个信贷客户间贷款量差异很大，贷款的质量也不尽相同，如不能科学划分，势必会形成客户经理之间利益上的差异，有必要探索更科学的方法。

　　第二，增量大客户拓展的利益界定问题。

根据“哑铃型”信贷营销策略要求，各行都千方百计地运用各种资源营销大的信贷优良客户，在营销过程中，各级客户经理付出了很多的劳动，但如何界定客户经理的应得利益还没有较好的办法，要进一步完善，探索建立起规的客户拓展分成机制。

　　3.提高数据采集自动化程度。

新的薪酬分配办法，实际上是一种精细化考核分配制度，要对各类别、各岗位员工在存款、贷款、中间业务、柜台工作量等业绩进行准确登记统计，考核工作十分复杂，没有相应的科技、会计支撑将难以执行下去。

因而要探索开发计算机业绩管理系统，实现基础考核数据的登记、统计和采集真实性、准确性、及时性。

对中国商业银行薪酬激励机制的探究

王翠娟　王　倩

商场现代化年12期字数：

3241字体：

　　[摘要]随着我国银行业的全面开放，中资银行正面临着外资银行的强大的竞争压力，竞争的最大威胁是专业人才的大量流失。

本文试图通过对中外银行的薪酬激励机制的比较，从薪酬激励方面探索中资银行人才流失的原因，以期通过薪酬结构的调整留住人才、最大限度地挖掘人才的潜能，提高中资银行的竞争力。

　　[关键词]商业银行人才流失薪酬激励

　　引言

　　根据2001年中国加入世界贸易组织时所签署的协议,中国已于2006年12月11日起全面开放银行业，自此中国银行业进入了跨时代的全面竞争时期。

根据银监会的统计，截至2006年12月底，在中国注册的外资独资和合资法人银行业机构共14家，下设19家分支及附属机构；

22个国家和地区的74家外资银行在我国设立了200家分行和79家支行；

42个国家和地区的186家外资银行在我国设立了242家代表处。

如此众多的外资银行机构的设立必然需要大量的人才，但由于他们对于我国国情、民情和金融业现状、法规的不甚了解，要想尽快在中国取得事业的发展和经营业务的开拓，最好的办法莫过于吸纳一批我们的从业人员，目前，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理者和骨干力量来自国有商业银行，而且这个比例还在不断扩大。

　　国商业银行人才流失现象我们有目共睹。

据中国人民银行统计，1999年～2000年，四大国有商业银行共有41300人辞职，其中绝大部分流往外资金融机构。

入世刚过半年，中国银行主管人事的副行长昌基就披露，中行近3年辞职的员工4403人中有62.4%的优秀人才被外资银行及其他金融机构挖走。

是什么原因促成了人才流失的严峻形势？

本文拟通过对中外银行的薪酬激励机制的比较分析，探索中资银行人才流失的原因，并给出一些建议。

　　一、外资银行高管薪酬激励机制的特点

　　他山之石可以攻玉，通过对外资银行薪酬激励机制的比较分析，可以为我国商业银行的薪酬激励机制的建立和完善提供有价值的借鉴和参考。

西方发达国家的商业银行普遍采用年薪制，就各国年薪制的实践来看，也存在着较大的差别，大致可以将其归结为以英、美为代表和以德、日为代表的两类模式。

　　1.英、美等国商业银行的薪酬机制

　　英、美等国的商业银行经理层的薪酬主要上由基本年薪、养老金计划、年度奖金和长期激励五部分组成。

基本年薪占比在45%左右；

美国的商业银行薪酬结构中长期激励占比最高，在30%左右，英国在15%左右；

年度奖金占比在13%左右；

福利国家的养老金计划、津贴的占比较高，英国为26%，美国不到10%。

　　基本年薪是银行高管人员的年度基本收入，无论其工作业绩如何，通常都可获得的与岗位挂钩的固定报酬。

根据赫兹伯格的双因素理论，基本年薪只属于保健因素，不会引起被激励者心的积极性。

所以，45%左右的年薪对高管并不能起到激励作用，相反还是一个“约束因素”。

真正起激励作用的是长期激励，主要是指股票期权。

学彬认为，当商业银行经理层的薪酬全部来源于风险收入时，激励作用达到最大，薪酬完全成为激励因素，经理层的行为也就会是真正的“企业家”行为。

美国商业银行的长期激励占比在30%左右，把高管的薪酬与责任和风险紧密联系在一起，高管们为了巨额薪酬不得不努力工作。

因此，美英模式具有注重商业银行高管的长期激励，给予高管高额年薪的两大特点。

　　2.德、日等国商业银行的薪酬机制

　　德国商业银行高管薪酬的结构大致包括基本年薪、养老金计划、津贴和浮动收入。

固定年薪的占比在65%左右，浮动收入在17%左右，养老金计划、津贴在17%左右，几乎不存在长期激励项目。

也就是说并不像英美模式所倡导的高风险（股票期权）高收入（红利），起到激励作用的是巨额年薪和优厚的福利待遇。

年薪占比在65%左右，比英、美模式的这个比例要多出二十个百分点，另外福利待遇也相当诱惑人。

如高管病休后100%薪金照付的时间，经理层为一年，中、初级经理层为半年。

最重要的一项是养老基金，经理层基本上全部享受商业银行养老基金，如果退休后再加上社会保险机构支付的退休金，经理层在晚年会得到可观的收入。

　　日本商业银行在进入20世纪90年代后，也开始实行年薪制，奖金收入丰厚，退休金也比一般员工高得多，虽然持有本商业银行的一定数量的股票，但不准出售，主要体现经营者对银行的责任感。

　　二、我国商业银行薪酬激励机制现状

　　中国现阶段的商业银行基本上己经从传统的固定工资制向基本工资加效益工资制转变，开始注重薪酬机制的激励约束作用。

中国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点:

　　1.国有商业银行高管薪酬水平的非市场化

　　就国有商业银行而言，其高管人员是组织部门任命的，没有任何市场性，其收入也不可能完全市场化，因此不能完全按照成熟市场的标准来给国有银行经营者的人力资本定价。

另外，在国有银行不是通过充分的市场竞争，而主要靠行政垄断和政策扶持来经营的情况下，这些由组织任命的经营者也不可能把薪酬与银行绩效挂钩的提成比例定得过大，即无法制定一个具有激励作用的高薪计划。

由于国有银行行长、副行长往往是有级别的官员，这使得在给银行经营者定价时要考虑同级别的官员的心理接受性，还要考虑员工的接受性、社会的接受性;

更要考虑国企领导人存在着大量的“职务消费”以及灰色收入。

因此，国有银行行长薪酬水平长期偏低就有了一个“合理”的解释——不是市场合理，而是包括市场考虑与非市场考虑在的合理。

虽然国有商业银行高管们的薪酬也实行了年薪制，但由于带有行政级别，总体薪酬仍处于较低水平。

　　2．股份制商业银行间高管人员薪酬差异大,基本与其经营业绩联系

　　2006年,在上市的6家股份制商业银行中,前3名高管人员平均薪酬最高的为发展银行（471.67万元）,其余依次为招商银行（312.76万元）、民生银行（227.55万元）、兴业银行（89.07万元）、华夏银行（80.85万元）和浦东发展银行（64万元）。

前3名高管人员平均年薪酬最高的深发展银行是最低的浦发银行的7.37倍。

除深发展之外，另5家股份制商业银行前3名高管人员平均年薪酬基本上是与其经营规模、经济效益和资产质量相联系的,如招商银行2006年的总资产规模，净利润都居于前列，说明银行的经营业绩较好，而资本充足率较高说明银行面临的风险较小。

而深发展属于特例，虽然经营业绩一般，7.98%的不良货款率及3.71%的资本充足率意味其面临着较高的风险，但前三名高管的平均薪酬却是6家银行中最高的，高管的薪酬与银行的经营状况联系不大。

　　因此从总体上来看股份制商业银行间高管人员薪酬存在着较大的差异,高管人员的薪酬水平基本与其经营业绩联系，但仍无法与外资高管的高薪相比。

　　3.薪酬形式单一，缺乏长期激励机制

　　不同的薪酬结构产生不同的激励作用。

以现金支付为主的薪酬结构更注重短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。

而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。

　　在美国，固定年薪并不是银行高管收入的主要来源，激励报酬部分（短期激励和长期激励）在银行业高级管理人员全部薪酬中所占比重通常达80%甚至更多。

与外资银行相比，多数中资商业银行高级管理人员薪酬形式比较单一，基本上以年薪制（基薪加绩效年薪）为主，长期的激励几乎没有。

这样一种薪酬结构，导致了高管们往往重视短期收益，自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。

　　三、中外银行薪酬激励机制的比较的结论

　　银行业全面开放以后，人才竞争必将成为中外银行竞争的重要领域。

通过上文对中外资银行高层管理人员的薪酬结构的比较分析，很容易得出结论：

中资银行在人才竞争中将会处于“培训基地”的地位。

外资银行进入中国金融市场后，实行的是本土化战略，首要任务是凭借其灵活的激励机制和丰厚的福利待遇，从中资银行挖走本已稀缺的优秀人才，同时带走业务和客户，使我国商业银行获利空间和能力降低，不可能再通过大幅度提高待遇来挽留人才，在人才竞争方面继续处于竞争者培训基地的地位，其结果是新一轮业务骨干大量流失，成为银行业中的海外兵团。

　　在如此严峻的形势下，探讨怎样利用薪酬激励机制及合理的薪酬结构，留住人才、最大限度的挖掘人的潜能是我国商业银行应对目前局势和提高自身竞争力的关键。

　　四、对国商业银行薪酬机制重构的建议

　　外资银行的薪酬一般包括年度薪酬、长期性激励薪酬及福利。

其中年薪具有短期激励效应，股权收入与公司长期的发展业绩挂钩，有长期激励效应;

福利计划一般是在职高管人员所享有的固定性福利安排，属于岗位性激励。

如此薪酬结构的设置是否适合我国商业银行呢？

　　首先，目前高管年薪已引发争议，继续上幅的空间有限。

8家A股上市银行2006年年报披露,银行高管年薪均在百万元以上，马蔚华以年薪446.18万元位居榜首，如此高薪是否合理立即引起争议。

持反对意见的人认为上市银行高管不当高薪是在窃取股东财富。

易宪容说，不能说国有银行是业绩好了才给高管这么高的薪水，目前国有银行利润还是利差收入和政策扶持，所以给高薪不合理。

　　赞成的一方认为“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要应看他的经营业绩好坏，给公司带来了多大效益。

吴春波说，拿上市银行高管薪酬与普通员工比，进而得出高管薪酬过高的做法是没有道理的。

高管要承担高风险、高责任、高压力，要为公司和股东创造价值，当然也应该获得高回报。

如果和国外同行比，国上市银行高管的薪酬也许只是他们的零头。

　　另外收入分配差距的不断扩大已经引起了低收入者的不满，如果在争议的背景下仍“明目胆”的提高银行高管的年薪，必然会引发更强的社会不安情绪。

因此，我们认为高管年薪上幅空间有限。

　　其次，2006年以来我国股市大幅上涨推迟了上市银行股权激励机制的实施。

随着股指的不断攀升和公司股价的高企，股权激励的可行性减弱。

股权激励的标的股票或者是股票期权存在一个初始价格，管理层的受益空间来自于由公司经营业绩支撑的股价与初始价格的差额。

初始价格的确定不能过分偏离股价，股价不断攀升意味着激励对象的受益空间不断萎缩。

因此目前过高的估值水平有严重透支企业业绩的可能性，股权激励的受益空间很小，其实施效果可能只相当于稍微涨了点工资。

对于已经上市的商业银行来说，即使实施股权激励机制，高管们的受益空间也有限，不能达到激励的目的。

况且还存在一个严格的限制：

根据《国有控股上市公司（境）实施股权激励试行办法规定》国有上市公司的高管每年通过股权激励实现的收益不得超过年薪总额的30%，这样的规定在客观上已经先天性的抑制了股权激励的效果。

　　前车之鉴，后车之师，对于还未上市的农业银行，光大银行，发展银行以及众多的城市商业银行来说，最佳的办法是在上市前确定高管的股权。

上市前股权激励能很好的利用股票市场高估值的放大作用，实现股东，公司与激励对象的三方共赢。

　　第三，因地制宜地选择合适的福利形式。

与年薪和股权激励相比，福利同样具有很大的诱惑性，对高管们也具有较强的激励性。

弹性福利计划作为目前福利设计的新趋势，一方面可通过福利差别化彰显企业优势，另一方面更加强调从员工需求出发设计福利项目，从而使企业提供的福利项目能最大限度帖合员工的需求，降低员工流失的可能性。

商业银行高管们由于个人情况的不同，他们的需求也是不同的,因此在银行部实行大一统的福利模式必然无法达到最好的激励效果。

如果在充分调查的基础上能够根据每位高管的个性化需求设计福利，既有效控制了企业福利成本，又起到了激励作用，可以说这是一个双赢的管理模式。

然而实行弹性福利计划还需要众多的前提条件，并非只要是高管的需求都要满足，还必须结合其他的因素进行综合分析，使之更加合理。

　　参考文献：

　　[1]莫海云:

国有商业银行经营者薪酬激励研究[C]．暨南大学硕士论文，2006

　　[2]学彬等:

论金融机构激励约束机制[M]．：

复旦大学，2006

　　[3]罗中王:

高估值下的股权激励路在何方[J].资本市场，2007，（9）

　　[4]兴业银行、招商银行、华夏银行、深发展、浦发银行、民生银行2006年相关年报

　　[5]中国经济网《银行高管年薪均在百万元以上,高薪酬引发争议》

我国商业银行薪酬激励机制研究

王　丹

商场现代化年21期字数：

3706字体：

　　[摘要]在当前银行业竞争激烈的情况下，如何吸引和留住人才,成为各银行关注的焦点。

解决该问题的关键是建立公平合理，能调动员工积极性的薪酬激励机制。

本文以我国商业银行薪酬激励机制为研究对象，采用比较研究方法，为商业银行薪酬改革提供依据。

　　[关键词]商业银行薪酬激励薪酬制度

　　薪酬制度是现代商业银行公司治理结构中的一个重要的组成部分。

完善公司治理结构的最主要的目的就是形成对银行部人员有效的激励和约束机制。

薪酬制度的设计直接关系到员工的生活水平，可以有效地调动员工的工作积极性，成为激励员工的一种手段。

　　一、我国商业银行现行薪酬制度基本情况

　　我国商业银行员工的基本薪酬制度已从计划经济时期的完全固定工资制逐步转向基本工资加绩效工资制。

1993年我国在全国围全面推行工资制度改革。

银行业按事业单位进行工资制度改革，实行“行员等级工资制”。

其工资构成主要由行员等级工资、奖金和特殊职位津贴构成。

　　随着我国金融体制改革的不断推进，银行业现代企业制度的逐渐建立，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进。

部分商业银行和股份制银行已实行年薪制等较为科学的薪酬分配制度，加大了对银行经营管理者和员工的激励。

　　在20世纪90年代后期以前，大多数商业银行员工基本工资的比重较高（约60%），绩效工资的比重甚低（约40%），激励作用甚微。

近几年，绩效工资的比重逐步提升，奖励系数有较大提高，绩效工资的激励作用逐步显现。

但在不同体制类型的商业银行之间差异较大。

股份制商业银行，特别是上市银行绩效工资比重较高，而国有商业银行的绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用。

　　1.国有银行与股份制银行薪酬收入总体水平相差较大

　　我国国有银行的资产规模和员工人数远远超过股份制银行，但员工平均薪酬却与股份制银行存在很大差距。

以工商银行和浦发银行2007年为例，工商银行资产规模是浦发银行的9.5倍，员工人数达27倍，而员工平均薪酬只有浦发银行的三分之一。

这说明目前我国国有商业银行确实存在着机构庞大、人员众多的根本劣势。

　　资料来源：

工商银行和浦发银行2007年年报

　　2.不同银行高管收入差距逐步扩大

　　据已发布2007年年报的银行统计，各家银行高管薪酬均呈现激增情况。

最高税前薪酬达2285万元，2006年中国银行业高管最高薪酬只是900多万。

但各家银行高管薪酬差距较大，国有