战略管理期末复习重点整理Word格式文档下载.docx
《战略管理期末复习重点整理Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理期末复习重点整理Word格式文档下载.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
3购买商讨价还价的能力
4供应商讨价还价的能力
5现有竞争者之间的竞争1）有众多竞争者2）行业增长缓慢3）固定成本高4）产品没差别5）行业总体生产规模和能力大提高6）竟争者在战略、目标等方面千差万别7）竞争强烈8）退出行业障碍大
战略集团：
是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战备特征的一组企业。
四个因素影响战略集团之间的竞争程度：
1战略集团间的市场相互牵连程度
2战略集团数量以及它们的相对规模
3战略集团建立的产品差别化
4各集团的差异
竞争对手分析的要素四种诊断要素：
1竞争对手的长远目标（动力是什么）
2竞争对手的现行战略（能做什么及在做些什么）
3竞争对手的假设（关于自己及产业假设）
4竞争对手的能力（优势与弱点）
主要的市场信号：
1提前预告
2事后宣告
3同一产业竞争者的公开讨论
4竞争者讨论和解释自身的行动
5将竞争的战略与其可能采取的战略相比较
6战略变更的最初执行方式
7偏离过去的目标
8偏离产业惯例
9交叉回避
10格斗商标
11秘密反不正当竞争行为诉讼
企业资源分类
有形资源：
1财务资源
2实体资源
3人力资源
4组织资源
无形资源：
1技术资源
2商誉
企业能力分析的内容：
1、财务能力分析：
收益性指标、安全性指标看P85
流动性指标、成长性指标看P86--87
2营销能力分析：
产品竞争能力分析、销售活动能力分析P88--89
3生产管理能力分析
4组织效能分析
5企业能力分析
企业核心能力分析：
判断标准：
1有价值的能力
2独特的能力
3难于模仿的能力
4不可替代的能力
1主营业务分析
2核心产品分析
3核心能力分析
企业内部环境分析法:
经验效益法：
所谓的经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
（随着经验的增加，单位产品成本下降）
经验效益的来源：
1劳动效率的提高
2劳动分工与重新设计工作方法
3新的生产工艺
4生产设备效率的提高
5产品的标准化和产品的重新设计
6有效地利用资源
经验效益的战略意义：
1如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。
2在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。
3加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争
价值链分析法：
企业的价值链就是企业所从事的各种活动：
设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体
1基本活动要素：
进料后勤、生产、发货后勤、售后服务
2支持性活动要素：
采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施
企业使命：
企业哲学：
是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念行为准则，是企业在社会及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任
决定企业使命的因素：
1股东2雇员3顾客4供应商5竞争者6政府7当地社区8普通公众
企业宗旨：
所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
SWOT分析距阵P123
S企业内部的长处或优势
W企业的弱点
O外部环境的机会
T外部环境的威胁
稳定发展战略：
特征：
1公司满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标
2期望取得的成就每年按大体相同的百分比数来增长
3公司继续心基本相同的产品或服务来满足它的顾客
采用稳定发展战略的原因：
1管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险
2战略的改变需要资源配置的改变
3发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况
4公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化
发展战略
1集中生产单一产品或服务的战略
2纵向一体化战略
风险表现：
包括横向一体化和纵向一体化
1）纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难
2）规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化
3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发
4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题
3多样化战略
1）相关多样化战略（范围经济，技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性）
2）非相关多样化战略
防御战略
收获战略
调整战略
放弃战略
清算战略
战略组合
1顺序组合
2同时组合
公司经营国际化的原因：
1利用技术的求地位
2利用卓越而强大的商标名称
3利用规模经济优势
4利用低成本的资源
公司国际化经营的特点：
1经营空间广泛
2经营环境复杂
3竞争激烈
4信息管理难度大
5计划和组织要周密
国际化竞争战略常用战略选择：
P165
1产品标准化战略
2广泛产品线国际战略
3国际集中化战略
4国家集中化战略
5受保护的空位战略
企业进入国际市场的方式
1出口进入方式
1）非直接出口
2）直接代理或经销商
3）直接分支机构（子公司）
2合同进入方式
1）许可证贸易
2）特许经营
3）合作生产
4）管理合同
5）建筑或交钥匙工程合同
3投资进入方式
1）独资经营
2）合资经营
影响企业进入国际市场方式的因素:
外部因素：
1目标国家的市场因素
1）目标国家市场规模的大小
2）目标国家市场的竞争结构
2目标国家的生产因素
3目标国家的环境因素
1）目标国家政府对外国企业有关的政策和法规
2）地理位置
3）经济状态
4）外部经济关系
5）本国与目标国家在社会、文化等方面的差异
6）政治风险
4本国因素
1）国内市场规模
2）本国的竞争态势
3）本国的生产成本
4）本国政府对出口和向海外投资的政策
内部因素：
1企业产品因素
1）产品的特性
2）产品所要求的服务
3）产品的生产技术密集度
4）产品适应度
2企业的资源投入要素
1）资源丰裕度
2）投入愿望
基本竞争战略的类型
低成本战略：
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略
低成本战略的制定：
1确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；
2了解和分析竞争对手的价值链；
3研究价值活动的成本形成机制；
4控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
低成本战略的战略利益、风险及误区
战略利益：
1企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
3当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
风险：
1新加入者可能后来居上；
2技术进步降低企业资源的效用；
3丧失对市场变化的敏锐洞察力；
4受外部环境的影响大。
误区：
1只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；
2忽视采购；
3忽视间接的或规模小的活动；
4对成本驱动因素的错误判断；
5缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；
6只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；
7过度降价导致利润率降低。
差异化战略：
含义：
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
差异化战略的制定：
1确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响
3确定买方的购买标准
3评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4制定差异化战略方案
5检验差异化战略的持久性
差异化战略的战略利益、风险及误区
1能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；
2顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；
3差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；
4企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；
5企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
1面临实行低成本战略企业的威胁。
如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；
2买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；
3模仿者的威胁。
竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
1无价值的独特性；
2过度差异化；
3定价过高；
4忽视对价值信号的需要；
5只重视产品而不重视整个价值链
最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的含义：
所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
最优成本供应商战略的制定：
制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。
该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。
同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区：
1获得更加有力的竞争地位；
2获得更好的经营业绩；
3取得科学的市场定位；
风险和误区：
这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。
集中化战略
集中化战略的含义：
所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
集中化战略的制定：
制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。
在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。
根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
集中化战略的战略利益、风险
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。
此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。
除此之外采用集中化战略还具有以下风险：
①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。
②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：
所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。
造成分散型产业的经济原因
1产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。
2多样化的市场需求。
3当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。
4产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。
5高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
分散产业中的竞争战略选择
1建立严格管理下的分权组织结构。
2采用统一化的设备。
3增加附加价值。
4产品类型或产品部分专门化。
5顾客类型专门化。
6订货类型专门化。
7集中于地理区域。
8简朴实惠。
新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业的含义：
新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
新兴产业中企业发展面临的问题：
1缺乏获得原材料和零部件的能力；
2缺乏基础；
3缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；
4顾客困惑；
5在金融界的形象和信誉度可能较差；
6在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
新兴产业中的竞争战略选择
1尽快使产业结构成型
2进入新兴产业时间的选择
成熟产业中的企业竞争战略选择
1产品结构的调整；
2正确定价；
3改革工艺和革新制造方法；
4选择适当的顾客；
5购买廉价资产；
6开发国际市场。
成熟产业中企业应注意的问题
1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设
2防止盲目投资
3为了短期利益而轻易地放弃市场份额
4对产业实践中的变化做出不合理的反应
5坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为
6过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品
7企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义：
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
1领先战略
2坚壁战略
3收获战略
4快速放弃战略
选择衰退战略的条件P205
不同竞争地位下的竞争战略选择
一、市场领导者战略
市场领导者的含义：
所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。
1扩大市场需求总量
2保护市场份额
3提高市场占有率
2、市场挑战者战略
市场挑战者的含义：
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。
市场挑战者战略
确定挑战目标和挑战对象
选择进攻战略：
正面进攻；
侧翼进攻；
包围进攻；
迂回进攻；
游击进攻
三、市场追随者战略
市场追随者的含义：
市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
市场追随者战略
1紧密追随
2距离追随
3选择追随
四、市场补缺者战略
市场补缺者的含义：
所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
市场补缺者战略：
1最终用户专业化
2垂直专业化
3顾客规模专业化
4特定顾客专业化
5产品或产品线专业化
6地理区域专业化
7客户订单专业化
8质量－价格专业化
9服务项目专业化
10分销渠道专业化
升级会员 