项目施工管理手册Word格式.docx
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项目经理部是由项目（施工）经理在公司的授权范围内组建并领导、进行项目管理的组织机构，通常在合同签订后由公司发文任命项目（施工）经理，其他组成成员主要有安全工程师、专业工程师、调试经理、资料员、司机等。
1.1.1项目组织管理模式
公司项目管理采用矩阵式管理模式，通过规范运作，优化资源配胃，节约项目运作成本，实现项目目标。
项目经理部是公司项目运作的主体，是公司专为项目运作而设立的组织机构，项目经理部成员由公司工程部成员产生。
工程部直接管理。
项目实施过程中，项目（施工）经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，设计技术部、商务采购部从设计、采购；
工程部从施工、调试、成本、QEO体系的建立和维护等专业技术方面充分发挥资源保障作用、技术支持作用、业务监督管理作用，以保证项目目标的实现。
1.1.２项目经理部组织结构
项目经理由总经理办公会讨论后，公司发布任命书；
项目经理部其他成员由工程部负责推荐项目（施工）经理审核确认后，工程部发布任命。
项目经理部全面负责项目的具体实施工作，做好项目资源的优化配置和动态管理，当内部人员不能满足现场的需要时，项目经理部可按照公司相关管理制度外聘现场施工管理人员，以确保项目目标的实现，具体可按照《项目组织机构及岗位职责规定》、《项目外聘人员管理规定》实施。
1.1.3项目经理部岗位职责
1.1.3.1项目（施工）经理职责
a）在公司统一领导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全和环境负责，实现公司下达的项目管理目标；
b）遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定和制度，履行项目合同中各项条款，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标；
c）在项目实施过程中，认真执行公司项目管理的相关制度；
d）在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、业主和业主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；
e）负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，编制项目计划书，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各事业部／职能部门，使项目按照总目标的要求协调进行。
f）适时作出项目管理决策，制定工作目标，指导设计、采购、施工、调试等各项管理工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有限措施进行处理；
g）进行项目的费用/进度综合管理和控制；
h）建立和完善项目组内部及对外的信息交流，包括会议和报告，保证信息交流畅通；
i）负责组织项目启动会，规范项目经理部的运作;
依据总包及分合，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更，纠纷、索赔、仲裁等事宜；
j）定期向业主、公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题；
k）负责及时收取项目实施各阶段的工程合同价款；
l）组织项目移交验收、性能试验和竣工结算工作;
m）按公司考核办法对项目经理部人员提出考评意见；
n）组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
1.1.3.2设计专工职责
a）在部门主管和项目（施工）经理领导下，代表公司组织领导工程设计工作，是该工程对内和对外的设计总负责人，对该工程的设计质量、进度、造价和综合技术负责；
项目经理部组织结构
b）参与合同评审、标书评审、供方评审和签订工程合同．理解顾客意图，明确顾客要求；
组织落实设计基本条件和各种协议．组织收集和验证工程设计输入，确保设计输入的准确；
c）负责制订和实施工程设计质量目标，编写《项目设计计划》，由设计技术部门负责人审核后报项目部批准；
定期组织检查执行情况并及时向相关领导汇报；
d）组织工程设计创优，设计方案的论证优化，审定综合设计原到和方案：
严格掌握建设标准满足合同要求，推行限额设计，降低工程造价；
积极、慎重地推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料；
协调专业分工，验证对内、外设计接口资料，协助专业负责人解决专业间协调中的问题；
参与主要技术经济指标的评审组织综合性顾客提供的资料的验证；
e）组织工程的设计确认和综合设计评审，参与项目各专业设计评审，参与审核和签署有关设计文件，组织实施工地服务，对工程设计全过程进行质量控制；
f）根据项目总体进度计划向采购部门提交技术文件，要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。
组织技术人员对采购招标的技术标评审;
g）督促检查设计分包单位和厂家设计进度;
组织审查设计分包单位和厂家提出的重大设计方案;
h）组织工程设计文件、设计资料的收发、审核和归档等工作;
i）负责驻现场设计工代人员的管理工作;
j）协同安全工程师，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查;
k）组织处理项目在采购、施工、调试和竣工保修阶段中出现的设计问题；
l）组织各专业编制设计竣工文件，并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。
1.1.3.3采购专工职责
a）根据工程总进度计划，编制采购计划书和详细采购进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法；
b）选择合格的设备／材料供应商，并提交质保安监部进行资质评审，在合格分包商名录中进行物资设备的招标工作；
c）编制和审查设备招标文件的商务文件；
d）负责物资设备的采购招标、合同签订，及时要求供货商向设计人员提供设备的技术资料；
e）组织设备／材料的催交、清关、运输、交接工作，配合设备监造人员进行设备出厂前的检验、验收工作；
f）负责对项目设备管理进行岗前培训，为其提供必要的文件电子模板及使用技巧，并定期进行考核;
g）及时组织设备供货商进行设备缺陷的处理,并进行质量问题和工期延误的索赔;
h）参加现场设备性能的验证;
I）编制采购完工报告，进行采购工作总结。
1.1.3.4各专业工程师职责
a）在项目（施工）经理的领导下，负责全面组织现场的施工管理工作。
项目（施工）经理不在现场时，经授权代行项目（施工）经理职责；
b）负责对分包商的协调、监督和管理工作；
c）在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求；
参入设计变更评审；
d）根据项目合同，编制各施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标／投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法；
e）组织施工分包方案拟订和施工招标；
配合完成施工分包合同的谈判；
f）组织业主代表、施工分包单位检查现场开工条件，参加编制施工报告，并促使施工开工报告的批准；
g）编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；
制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队；
h）按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料．如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等；
i）负责组织本工程相关的各项规程、规范的实施，组织审核分包单位的施工组织设计、作业指导书、重大施工技术方案及措施;
j）根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目（施工）经理批准后执行；
k）定期召开施工进度检查会，检查和分析施工中存在的问题．研究解决办法，重大问题及时向项目（施工）经理汇报；
l）组织召开施工调度会议，协调与施工分包单位、设备供应商和业主之间的关系；
a）组织编制项目进度网络计划；
b）编制项目进度报告；
c）对项目实施过程中的各关键工期节点进行检查控制；
d）根据各工程项目进度月报，检查、分析项目进度等方面的情况，对进度异常，提出意见和建议；
e）参与各施工、调试分包工程的招标工作，参与技术评审；
协助分包合同谈判等工作；
f）参与工程相关的协调例会，了解和掌握工程进展，检查、反馈各项目贯彻公司意见情况；
g）参与工程项目现场检查工作，综合分析进度情况，作好工程检查记录；
h）对项目进度管理进行总结。
m）配合进行设备交接，监督检查分包单位设备材科的管理；
n）配合项目质量、安全管理进行施工质量、安全的监督和管理工作；
o）协助项目（施工）经理办理项目工程回款;
审核工程分包单位的工程进款;
参与管理不可预见费及其使用;
p）组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续;
q）调试阶段，组织施工分包单位配合调试;
r）编制项目施工竣工资料，组织施工现场工程档案资料的整理和归档工作;
s）编制项目完工报告，施工总结。
1.1.3.5调试经理职责
a）在项目（施工）经理的领导下，与业主方代表、安装单位代表共同组成调试领导小组，全面组织协调脱硫的调试工作，组织解决调试中出现的问题;
b）参与设计图纸的评审；
参与设备招标时的技术评标工作；
c）组织编制调试大纲及调试方案；
d）制定调试计划和阶段性工作计划；
e）组织参加单体调试的验收工作；
f）组织实施系统调试及整套启动；
g）编制操作手册，指导用户编制操作规程，组织技术培训；
h）参加业主方组织的性能考核试验；
i）组织对试运中发生的设备损坏、人身事故或中断运行事故的调查和分析，并总结经验，拟订对策；
j）组织、协调现场调试工作，组织解决调试中出现的问题；
k）负责调试人员和运行操作人员的技术培训；
l）作好调试记录总结和资料的归档；
组织编写及提交调试报告和调试工作总结。
1.1.3.6费控（技经）职责
a）在项目（施工）经理的领导下，编制项目资金使用计划和项目索赔报告；
b）审核分包单位的投标报价，拟定分包合同，参与分包合同的谈判；
c）按项目工作分解结构进行项目费用分解，编写费用工程编号，经批准后形成分项工程预算，并与项目的设计、采购、施工、调试经理协调，作为项目各阶段费用控制的依据；
d）审核分包单位进度款报表、工程量清单和费用支付申请；
e）在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目（施工）经理和部门领导。
当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。
1.1.3.7现场设备管理员职责
a）在现场项目部的领导下及采购专工的指导下，具体负责现场与施工单位进行设备材料的共同点交、验货、管理工作；
b）负责与公司采购部门及厂家的联络、厂家技术资料的交接、管理等工作；
c）协助采购专工组织厂家处理设备缺陷；
负责组织施工单位进行设备一般缺陷的消缺工作；
d）协助施工专工办理现场可能出现的临时采购任务。
1.1.3.7项目资料（秘书）职责
a）负责项目经理部文件、资料、报告、记录的收发、整理、编号等工作，保证文件资料的完整、有序、准确及有效运用；
b）处理来往函电、传真，保证信息及时传递；
c）负责组织来访宾客的接待，联系解决有关问题；
d）负责项目经理部的相关联系工作；
e）办理项目一般事务性工作；
f）做好项目档案管理；
g）票据整理、报销及项目经理交办的其它工作。
1.2项目启动会
项目启动会议标志着工程项目进入实施阶段，应该在工程项目合同生效，并且项目经理部人员落实后由项目（施工）经理立即负责组织召开。
项目（施工）经理编制项目初步实施方案，会前通知市场销部准备介绍合同情况，设计经理准备介绍技术协议情况，通过会议使项目经理部所有人员了解项目总体目标、明确各自的职责，以便更加高效地协同工作。
1.2.1参加单位及人员
项目经理部提前1天书面通知公司分管副总经理及市场营销部、工程部、设计部、财务部、商务采购部、行政部及项目经理部全体人员参加。
1.2.2会议要求
市场营销部、设计分别全面介绍技术协议、合同谈判背景、双方讨论的主要问题、最后达成协议、合同的主要条款以及技术协议、合同执行中需注意的问题；
项目经理介绍项目组织结构及人员，阐述项目的任务、目标、原则、总体实施计划以及近期工作安排；
相关部门及参会人员可就工作配合发表意见，讨论和确定其他有关事项；
公司分管副总经理对项目实施运作提出意见和要求。
1.2.3会议组织和记录
项目（施工）经理安排专人做会议记录并整理会议纪要，会后第2个工作日内整理出会议纪要，经审核后，按公司文件管理规定分发，填写发文记录。
会议纪要格式按照《项目会议管理规定》附件要求编写。
1.3项目计划书编制
编制项目计划划书是项目启动后，项目初始阶段的一项重要工作。
项目总承包合同签订一周之后，编辑项目计划书的初稿，内容主要包括项目计划书的项目概述、与设计工作相关的工作原则和要点，用以指导项目的前期工作，初稿暂不进行评审和审批。
总承包合同正式签订后1个月内，由项目（施工）经理组织经理部成员在熟悉工作内容、范围和要求，充分研究有关文件资料的基础上编制完成，经公司相关部门评审，修改完善后，报公司分管副总经理审核批准，作为项目运作的指导性文件。
项目计划书应按项目目标要求编制，与项目目标责任书的各项目标一致，并有保证完成项目目标的具体措施，树立项目全过程的风险管理思想，从项目的合同签订到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训。
1.3.1编制依据
项目计划书主要编制依据：
a）项目合同、技术协议、招投标文件以及与之相关的文件、资料等；
b）公司下达的"
目标管理责任书"
;
c）公司相关管理制度;
d）公司职能部门对项目实施管理工作的具体要求;
e）工程项目现场情况、市场信息和业主方情况及要求等;
f）公司的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。
1.3.2主要内容
项目计划书应包括以下主要内容:
a）项目概述:
包括项目简要介绍、承包及供货范围、合同类型和需要特别说明的责任和义务等；
b）项目实施的基本原则：
明确项目管理的组织形式，项目的联络和协调程序，对设计文件及图纸的要求，需业主参加和确认的内容以及项目文件使用的语言等；
c）项目实施要点：
包括设计工作计划要点，采购工作计划要点，施工工作计划要点，估算和费用控制要点，质量控制要点，安全控制要点，进度安排原则，调试试验服务要点（包括人员培训、调试、考核等），项目报告制度，财务管理要点，项目实施风险的计价与对策等；
d）项目进度：
列出项目实施的主要工作内容和步骤，注明各项工作的起止时间，要特别阐述关键线路和重要里程碑节点计划，以及实现关键线路和重要里程碑节点计划目标的控制措施。
1.3.3批准与执行
项目计划书待公司分管副总经理批准发布后，须报送公司各分管领导，发至相关部门，作为项目经理部全体成员的工作大纲和指导性文件，项目的各项工作必须按项目计划书中明确的原则、方案进行实施和控制。
公司相关部门应根据项目计划书的要求给予项目相应的支持和配合。
1.3.4变更
在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目计划书进行部分或全部修改变更时，由项目经理提出修改变更意见，经项目管理部审核、公司分管领导批准后生效。
具体参见《项目计划书编制及评审管理规定》
1.4施工单位招标、评标、定标、合同签订
项目经理部根据合同条款要求向公司提出施工单位招标申请，经公司领导批准后列入招标计划。
招标、评标、定标流程参照控股公司《招标计划管理规定》、《工程项目招标管理规定》等文件规定执行，项目（施工）经理应该积极跟踪招标工作进展。
具体工作流程见下表：
流程
责任部门/岗位
工作要求
是
工程部
项目（施工）经理
1、项目经理提出发包需求计划
2、附项目情况说明及发包的时间计划
部长
1、组织策划会
费控工程师
1、估算发包合同价格，30万元以上编写招标申请书
1、组织编制招标文件及评审
2、征集并提出初选入围供方名单
1、进行供方资格评审或考察，
费控
1、工程管理部发出投标邀请函
2、发售招标文件
1、组织招标答疑2、必要时，组织投标人现场踏勘
项目经理
1、组织召开内部标前会
2、项目经理组织召开外部标前会
3、工程部编制会务指南、会议须知、评标办法及相关评审表格，组评审
施工经理、工程部部长
1、工程部接受投标文件并组织开标评标
工程部、项目部
技术、商务组长及成员
1、技术、商务组阅读投标文件，提出澄清问题
2、组织投标人进行技术、商务澄清及报价修正
3、编制技术、商务评审报告
4、汇总评审报告
施工经理
工程部长
1、组织召开定标会研究确定预中标单位
2、如需要再次澄清，继续组织完成
工程部、商务部
工程、商务部长
1、发出预中标通知书
2、工程部组织合同谈判，商务部参与谈判
3、按公司档案管理规定负责招标全过程记录文件的归档整理
4、发出中标通知书并通知未中标单位
1.5施工策划、施工组织总设计编制
施工合同签订后，项目（施工）经理应尽快与施工分包单位负责人联系，根据拟建工程的现场条件，组织施工分包单位落实进场时间，以及人力、机具、材料等配置，进行周密部署，确定施工方案，进行施工策划，为进场作前期准备。
施工组织设计作为组织施工、指导生产的文件，特别是对工程造价控制的重要内容，项目部应重视施工组织设计的编制、审查工作。
由项目（施工）经理组织项目部内部成员，及设计专工、采购专工以及施工分包单位成员等编制施工组织设计。
通过施工组织设计的编制，可以全面考虑拟建工程的各种具体施工条件，结合现场实际情况扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法和劳动组织，合理地统筹安排拟定施工进度计划；
为拟建工程的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据；
为建设单位编制基本建设计划和施工企业编制施工工作计划及实施施工准备工作计划提供依据；
可以把拟建工程的设计与施工；
技术与经济、前方与后方和施工企业的全部施工安排与具体工程的施工组织工作更紧密地结合起来；
可以把直接参加的施工单位与协作单位、部门与部门、阶段与阶段、过程与过程之间的关系更好地协调起来。
全部工程能否按期完成，或者分部工程能否提前交付使用，主要取决于施工进度计划的安排；
而施工进度计划的安排又必须依据施工准备工作，场地条件，劳动力、机械设备、材料的供应和施工的技术水平来制定和实施。
另一方面，施工准备工作的规模和进度，施工平面的分期布置，各项业务组织的规模和各项资源计划，必须以施工的进度计划为依据，所以，施工进度计划是施工组织设计中的关键环节。
施工组织设计应包含有以下主要内容：
1.工程任务情况
施工组织设计的第一部分要将本建设项目的工程概况作简要说明如下：
（1）工程简况：
结构形式，建筑总面积，概算价格，占地面积，地质概况等；
（2）施工条件：
建设地点，建设总工期，分期分批交工计划，承包方式，建设单位的要求，承建单位的现有条件，主要建筑材料供应情况，运输条件及工程开工尚需解决的主要问题。
2.施工方案
包括主要施工方法、工程施工进度计划、施工人力资源量、机具及布署。
3.施工组织技术措施
包括工程质量保证、安全防护以及环境污染防护等各种措施。
4.施工总平面布置图
在施工现场合理布置仓库、施工机械、运输道路、临时建筑、临时水电管网、围墙、门卫等，并要考虑消防安全设施。
最后设计出施工总平面布置图。
5.总包和分包的分工范围及交叉施工部署
6.施工组织设计主要技术经济指标
在上述的几项基本内容中，2、3是贯彻整个施工阶段的工作，其余各项主要用于指导准备工作的进行，为顺利施工做好各项准备工作。
施工组织设计的几项主要内容是密切联系不可分割的，它们之间既相互依存又相互制约，因此，在编制施工组织设计要抓住核心问题，同时处理好各个方面的关系。
对应于上述的主要内容，施工组织设计应至少包含有以下文件：
一份施工组织设计说明书，一张工程施工进度计划表，一套施工现场平面布置图。
这套文件又称“三一”文件。
施工组织设计的编制内容、深度及编审办法，按《电力建设工程施工技术管理制度》的有关规定办理。
施工组织设计的编写宜尽量用图表的形式表述，并作系统的文字说明，阐明各项内容依据的条件、计算根据、比选意图及技术经济指标。
随着国家环保政策力度的加大，工期紧张是目前脱硫项目的共同特点，项目经理部首要工作是及时进驻现场、督促施工单位按期进场，按合同约定和施工组织设计与业主进行沟通、及时完成现场办公临建和施工办公用水、电、气、通讯等设施，使现场尽快进入正常办公状态；
同时结合项目的建设理模和业主要求，项目经理部应策划在现场树立公司宣传牌，对公司形象和本项目的相关概况进行宣传介绍，对于公司的宣传工程部提供统一的模板图片。
现场办公室建好后，一般项目经理部组织机构及各专业岗位职责须在明显方位上墙，组织机构所涉及的设计及专业设计人员、采购专工、费控工程师、项目秘书等主要在公司办公的矩阵管理人员的联系方式（办公座机、手机、传真、办公邮箱等）和现场项目部的所有人员联系方式、现场办公电话和传真、业主通讯信息等应成表上墙，并应将项目经理部的通讯信息正式通知业主和公司相关部门，以便项目实施中的及时沟通；
各种管理制度包括上下班时间、电话传真使用、考勤表等均应上墙实行制度化、透明化管理。
一般项目经理部应提前15天向工程部提交外聘用工计划并报批．明确各专业和岗位人员任职要求和到岗时间要求。
此阶段项目经理部应向业主和监理报审本项目的《施工组织设计》此设计是在前期策划的施工组织设计基础上，结合进场后业主监理实际协调落实的水、电、汽及场地实际情况，对工期、人员、力能、设备材料堆放，结合施工场地、临建等计划进行修正和完善。
进场人员的安全教育及考试、施工交底，特种机具和设备材料的报验，特殊工种资格证报审等报审（验）完成后，项目经理部应及时向业主监理打开工报告、申请开工。
可在多方口头沟通后就应开始边施工边报批。
2.2施工前期的管理
2.2.1项目经理部制度化管理
项目经理部是公司派驻工程现场的一个职能部门、代表公司行使各项管理职能，其组成人员来自于公司各部门及外聘现场专业施工管理工程师和后勤服务人员；
完善的制度和职责分工是整个项目管理团队有序高效运转的基础，制度是为了指导和约束员工按章办事，项目经理部的日常管理工作有着自己的特色，应该补充明确上下班作息时间规定、办公网络电话手机等办公通讯设施的使用规
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