集团员工考核管理制度Word下载.docx
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员工考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施员工考核，人力资源管理部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
本制度适用于万华集团公司董事局和监事会以外的所有管理人员。
对以下非管理人员和新进员工的考核由人力资源部参照本制度另行安排：
驾驶员；
消防员；
保安员；
临时员工；
未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个季度的新进员工。
本制度所称的“高层管理人员”包括“万华集团公司总裁和副总裁”，“中层管理人员”包括“部门经理和部门副经理”，“基层员工”包括不属于高层管理人员和中层管理人员的所有列入考核对象员工。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
组织和职责
总裁是员工考核工作的最终责任者，负责：
审批员工考核管理制度；
审批员工考核标准；
审批员工考核结果；
审批考核结果运用方案。
人力副总裁是员工考核管理体系的主管领导，负责：
监督和指导人力资源部组织实施员工考核工作；
审核员工考核管理制度；
审核员工考核标准；
审核考核结果运用方案。
人力资源部是员工考核的组织部门，负责：
编制和修订员工考核管理制度。
人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订员工考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。
编制和修订员工考核标准。
人力资源部根据企业战略和职位说明书组织编制各职位的员工考核标准，当企业战略或者职位职责发生变化时，对考核标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性。
对考核者进行培训。
人力资源部门要对考核者进行培训，培训内容包括：
考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。
通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。
组织和监督各部门执行考核，审核考核结果。
人力资源部负责组织各部门进行考核，推进考核进程，监督各部门是否遵照本制度完成考核、以及考核是否公平公正，并负责对考核结果进行初步审核。
审核、汇总和分析考核结果。
人力资源部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；
对考核结果进行汇总，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施。
受理并组织处理考核投诉。
人力资源部负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况，与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见。
拟订运用考核结果运用方案。
人力资源部统计分析职员的考核结果，作为调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训需求等人力资源管理决策的依据。
员工考核结果归档和保管。
员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档，并妥善保管。
公司高层管理人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责：
监督分管部门管理者公正实施员工考核工作；
审批所分管部门员工提出修改、修订考核标准的建议；
审批分管部门员工业绩考核目标；
审核分管部门员工的考核结果。
直接上级主管是考核执行者，负责：
协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的修改、修订建议。
提出业绩考核目标。
直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。
执行员工考核。
直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。
分析考核结果。
直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。
组织考核沟通。
直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。
对考核结果应用提出建议。
对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者负责当期考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。
考核原则
系统原则：
考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；
考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。
透明原则：
考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；
考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。
客观原则：
考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
沟通原则：
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
时效原则：
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
对等原则：
考核指标与职责相对等；
考核周期与考核指标相对等；
指标权重与职责范围相对等；
业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。
可行原则：
考核者能正确执行考核；
考核者能保证考核的公正性；
考核指标是可以量化的；
考核信息是可以获得的。
考核流程
考核流程包括考核标准编制流程、业绩考核目标编制流程、考核实施流程、考核结果反馈和运用流程等子流程。
《员工考核标准》编制流程包括以下步骤：
人力资源部组织考核者和被考核者提取考核指标。
人力资源部在获得相关职位的考核指标的基础上，根据职位说明书编制《员工考核标准》，员工考核标准包括考核指标、考核指标权重、考核周期、考核关系、考核指标定义、考核指标信息来源、指标量化办法等内容（详见文件《员工考核标准》）。
人力副总裁负责审核《员工考核标准》。
总裁负责审批《员工考核标准》。
《员工业绩考核目标》（见附表1）编制流程包括以下步骤：
直接上级主管依照《员工考核标准》，以历史数据、公司年度经营计划、部门工作计划等为依据，确定各个业绩考核指标的业绩考核目标，并与被考核者就业绩考核目标进行沟通，达成共识的基础上编制出《员工业绩考核目标》。
考核者的上级负责审核《员工业绩考核目标》中目标的合理性。
人力资源部负责审核《员工业绩考核目标》中流程正确性和文档的规范性。
高层管理人员负责审批《员工业绩考核目标》。
本条规定适用于基层员工，部门经理、副经理的业绩考核目标为部门管理目标，详细内容参看文件《万华集团责任中心业绩评价管理制度》和《万华集团责任中心业绩评价标准》。
考核实施流程包括以下步骤：
考核者根据《员工业绩考核目标》，定期或不定期确认被考核者的工作绩效，并作相关的记录，必要时就业绩考核目标完成情况与被考核者进行沟通，以帮助下属更好完成各项考核目标。
被考核者的相关部门或职位，确认、记录、汇总被考核者的考核信息，并及时将考核信息传递给考核者。
考核者根据《员工考核标准》对被考核者的各项考核指标进行量化打分，将考核得分及主要依据填入《员工考核结果量化表》（见附表2和附表3），并计算得出员工的考核结果。
副总裁对基层员工的考核结果的公正性和合理性进行审核。
人力资源部对所有员工考核结果的合规性进行审核。
总裁办公会审议员工考核结果。
总裁审批员工考核结果。
考核结果反馈和运用流程包括以下步骤：
考核者就考核结果组织下属进行沟通，尽量帮助被考核者就考核结果达成共识，并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相应的改善措施。
人力资源部按照考核结果，制定考核结果运用方案，包括薪酬调整、职位晋升、员工培训等。
人力副总裁审核考核结果运用方案。
总裁审批考核结果运用方案。
人力资源部执行考核结果运用方案。
考核内容、周期和时间
员工考核内容包括德能考核和绩效考核。
德能考核包括诚信品德和工作能力两方面内容。
其中：
高层管理人员诚信品德占50％，工作能力占50％。
中层管理人员诚信品德占40％，工作能力占60％。
基层员工诚信品德占30％，工作能力占70％。
绩效考核包括工作态度和工作业绩两方面内容。
高层管理人员工作态度占20％，工作业绩占80％。
中层管理人员工作态度占30％，工作业绩占70％。
基层员工诚信工作态度占40％，工作业绩占60％。
所有员工的德能考核周期都是年度考核。
不同的员工实施绩效考核的周期不同，管理层级越高则考核周期越长，其中：
高层管理人员的绩效考核周期为年度考核；
中层管理人员的绩效考核周期为半年考核和年度考核；
基层员工的绩效考核周期为季度考核。
季度考核一年开展四次，考核实施时间是每季度结束后半个月内，具体时间如下：
第一季度考核时间是4月1日—4月15日
第二季度考核时间是7月1日—7月15日
第三季度考核时间是10月1日—10月15日
第四季度考核时间是次年1月1日—1月15日。
半年考核时间是财务半年结束之后一个月内完成，即7月1日－7月31日完成上半年考核。
年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1月1日－1月31日完成上年的年度考核。
人力资源部有权根据实际工作需要调整考核时间，并提前一个月通知考核者和被考核者。
员工考核的详细内容参见文件《烟台万华合成革集团有限公司员工考核标准》。
考核关系
在对员工考核中以直接上级对直接下的考核为主，同时也根据考核内容与考核对象不同做出适当的区分。
在绩效考核中由被考核者的直接上级为其打分进行考核。
基层员工由部门经理和副经理为其打分，部门副经理由主管副总裁和部门经理为其打分，部门经理由主管副总裁为其打分，副总裁由总裁为其打分，总裁由董事局为其打分。
在德能考核中由被考核者的直接上级和直接下级共同为其打分进行考核。
基层员工由部门经理和副经理为其打分，部门副经理由主管副总裁、部门经理和基层员工共同为其打分，部门经理由主管副总裁、部门副经理和基层员工共同为其打分，副总裁由总裁、所辖部门经理和部门副经理共同为其打分，总裁由董事局和副总裁共同为其打分。
由两个以上的人对被考核者进行打分的时候，被考核人的最后得分为加权汇总值。
详细权重分配如下表所示（各岗位根据实际情况可以适当调整有关权重）：
考核对象
诚信品德
工作能力
工作态度
工作业绩
总裁
董事局（70%）
副总裁（30%）
董事局
副总裁
总裁（70%）
所辖部门经理（20%）
所辖部门副经理（10%）
总裁办公会
部门经理
主管副总裁（70%）
部门副经理（15%）
基层员工（15%）
主管副总裁
部门副经理
主管副总裁（20%）
部门经理（50%）
基层员工（30%）
主管副总裁（30%）
部门经理（70%）
基层员工
部门副经理（30%）
考核量化办法
考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分，具体打分量化办法参看文件《烟台万华合成革集团有限公司员工考核标准》。
考核者把考核指标得分计入《员工考核结果量化表》（见附表2和附表3）。
员工德能考核得分等于各项德能考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“德能考核得分＝∑（德能指标考核结果得分×
指标权重）”。
员工绩效考核得分等于各项绩效考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分＝∑（绩效指标考核结果得分×
各部门基层员工（不包括部门经理、副经理）德能考核得分和绩效考核得分要合理分布，合理分布是指：
部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）。
部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分）。
对于部门基层员工人数少于4人者（含4人，不包括部门经理、副经理）的部门考核结果可以不遵循“部门内员工最低考核得分不得高于65分”的规定，但是必需要有相应的说明。
公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
加分：
有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。
扣分：
有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。
对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。
对考核得分进行修正时要附上相应的依据。
公司总裁在审核中层管理人员考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于10分（含10分）。
有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于10分（含10分）。
根据绩效考核得分按不同层级算出各层级绩效考核平均分数，计算公式为“某层级绩效考核平均分数=∑（该层级各员工绩效考核得分）/该层级参加本次绩效考核的总人数”。
根据绩效考核得分计算出绩效考核结果系数，计算公式为“绩效考核结果系数＝绩效考核得分/该员工所在层级本次绩效考核平均分数”。
员工绩效考核的年度考核得分等于年度内各次绩效考核得分的平均值。
根据年度绩效考核得分和年度德能考核得分计算出员工综合考核得分，计算公式如下：
高层管理人员的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得分×
50％＋年度德能考核得分×
50％”；
中层管理人员的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得分×
60％＋年度德能考核得分×
40％”；
基层员工的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得分×
70％＋年度德能考核得分×
30％”。
根据年度综合考核得分，将被考核者的考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，五个等级的评价标准如下：
A级：
卓越，90＜综合考核得分≤100；
B级：
优秀，80＜综合考核得分≤90；
C级：
良好，70＜综合考核得分≤80；
D级：
较差，50＜综合考核得分≤70；
E级：
不胜任，0≤综合考核得分≤50。
总裁对中层管理人员的考核结果合理分布负责，副总裁对所辖部门基层员工的考核结果合理分布负责。
考核结果合理分布是指该层级中A级不得超过10%，B级不得超过25%，D级和E级一起不得低于10%。
考核结果申诉
在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。
员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》（见附表4），提交人力资源部。
人力资源部负责统一受理员工考核申诉，登记员工申诉记录并备案。
人力资源部负责将员工申诉意见传递到考核者，并听取相关情况，必要时组织考核者、被考核者和分管领导进行沟通，提出相应的对策以防止考核不公正现象的发生。
考核实施过程中不健康现象的处理
考核人应在员工考核实施过程中遵守公平公正的原则，避免出现以下不健康现象：
不严格遵照本制度及《员工考核标准》实施考核工作；
人为故意造成打分不符合实际；
其他有背公平公正原则的不健康现象。
为减少不健康现象发生，对责任人应视情节进行处理。
处理的方式包括：
口头批评；
工资等级降级等。
人力资源部负责监督员工考核实施过程，对查实的不健康现象草拟处理方案并上报主管副总裁。
主管副总裁审核出示意见后上报总裁。
由总裁（总裁办公会）审批，并交人力资源部具体实施处理方案。
考核结果运用
员工考核结果是公司人力资源管理决策的重要依据，其中：
德能考核结果是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训的重要依据。
绩效考核结果除了是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训的重要依据，还与绩效工资直接挂钩。
每次绩效考核结束后，公司将根据员工的绩效考核结果调整绩效工资，调整后绩效工资等于“基准绩效工资×
绩效考核结果系数”，调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。
每次年度考核结束后，公司将根据员工的考核结果调整薪酬等级。
其中高层管理人员薪酬调整方案详见《烟台万华合成革集团有限公司薪酬管理制度》；
中层管理人员和基层员工的薪酬调整方案如下：
当员工年度综合考核结果为“A”时，基准工资自动晋升二级；
当员工年度综合考核结果为“B”时，基准工资自动晋升一级，同时列入晋升两级候选名单，经过总裁办公会审议之后获得晋级资格后基准工资级别按两级晋升；
当员工年度综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别晋升一级；
当员工年度综合考核结果为“E”时，基准工资自动下降一级；
当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准工资自动下降一级。
员工考核结果是职位晋升决策的重要依据。
人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策。
员工考核结果是员工淘汰决策的重要依据，公司实行评议制员工淘汰办法，人力资源部对万华集团公司员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出末位淘汰名单决策。
员工职位晋升或者淘汰决策时，对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高层管理人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名。
员工考核结果是评估员工培训需求的重要依据。
人力资源部根据职员的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划，必要时与被考核职员及其上级主管一起分析考核结果并制定相应的培训计划。
对外派董事、外派监事的考核
对外派董事和外派监事的考核内容包括：
德能考核和绩效考核。
其中德能考核包括：
诚信品德（50%）和工作能力（50%）；
绩效考核包括：
工作态度（30%）和工作业绩（70%）。
对外派董事和外派监事的考核周期为一年，考核时间为权属公司年度董事会前一个月。
对外派董事和外派监事考核的详细内容参见文件《烟台万华合成革集团有限公司员工考核标准》。
对外派董事和外派监事的考核以权属公司为单位分别进行。
由以下人员共同作为考核者对外派董事和外派监事进行考核：
董事局主席；
总裁；
副总裁；
有关部门经理（包括资产管理部、审计监察部、战略发展部、人力资源部、经营协调部）。
每位考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分，具体打分量化办法参看文件《烟台万华合成革集团有限公司员工考核标准》。
每位考核者把考核指标得分计入《员工考核结果量化表》（见附表2和附表3）。
被考核者德能考核得分等于各项德能考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“德能考核得分＝∑（德能指标考核结果得分×
被考核者绩效考核得分等于各项绩效考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分＝∑（绩效指标考核结果得分×
根据绩效考核得分和德能考核得分计算出被考核者综合考核得分，计算公式如下：
“综合考核得分＝绩效考核得分×
70％＋德能考核得分×
30％”；
被考核者最后的年度综合考核得分等于各考核者给出的得分乘以该考核者的考核资格系数的加权平均值，其计算公式为“年度综合考核得分＝∑（某考核者给出的得分×
该考核者的考核资格系数）/∑（各考核者的资格系数）”。
各考核者的考核资格系数如下：
董事局主席的考核资格系数为3；
总裁的考核资格系数为3；
副总裁的考核资格系数为2；
评价支持部门经理的考核资格系数为1。
根据年度综合考核得分，将被考核者的考核结果划分为胜任和不胜任两个等级，等级的评价标准如下：
胜任级：
75＜年度考核得分≤100；
不胜任级：
0＜年度考核得分≤75。
外派董事或外派监事年度考核达到胜任级，集团公司可继续委派其担任该权属公司的董事或监事，并全额发放当期补贴。
外派董事或外派监事年度考核未达到胜任级，集团公司应免去其在该权属公司的董事或监事职务，并扣发当期补贴。
例外事项考核
例外事项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括以下内容：
重大工作失误。
重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大泄密事故、重大投资失误以等。
突出工作成果。
突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括获得政府支持政策、重大社会奖项等。
例外事项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，提出《例外事项考核表》（见附表5）。
人力资源部组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。
人力副总裁负责审核提议，并提出例外事项考核结果处理提案，处理提案的提出标准详见《重大工作失误处罚标准》（见附表6）和《突出工作成果奖励标准》（见附表7）：
重大工作失误处罚措施包括：
经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。
突出成果工作奖励措施包括：
经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。
例外事项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。
总裁办公会对例外事项考核结果处理提案进行审议。
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