生产运作管理.docx
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生产运作管理
一、生产过程及其构成
狭义的生产过程：
指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。
它包括:
加工过程、检验过程、运输过程、停歇过程，有一些生产过程还包括自然过程。
广义生产过程：
指企业生产过程或社会生产过程，是围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。
它包括：
生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程、附属产品生产过程。
二、价值工程
1、价值工程的基本概念：
价值工程，又叫价值分析，是通过功能分析，力图以最低的总成本使产品、工程或服务达到必要的功能，提供价值的一种有组织的、有计划的活动。
它有四个特点：
1、价值工程的目的是为了提高研究对象的价值2、价值工程的核心是进行功能分析3、价值工程是一种依靠集体智慧所进行的有领导、有组织的集体活动4、价值工程强调创造性的思考
◆功能：
是指产品应负的职能和所起的作用。
如：
手表的功能，电冰箱的功能……产品的功能就是指产品的使用价值
◆成本：
是指总成本（总费用），即某个产品从研制、设计、制造、销售、使用直至报废整个期间所发生的费用。
也就是产品的寿命周期费用。
它包括：
生产费用：
研究、设计、制造等费用
使用费用：
使用过程中贮存，运输、安装、能源消耗、维修等费用
◆价值：
是指每单位费用所使得产品功能的耗量大小。
提高价值的途径
（1）功能不变，降低成本
（2）成本不变，提高功能
（3）功能提高，同时降低成本
（4）功能与成本同时提高，但功能提高的幅度比成本大
（5）功能与成本同时降低，但成本降低的幅度比功能大
三、绿色生产是指以节能、降耗、减污为目标，以管理和技术为手段，实施工业生产全过程污染控制，使污染物的产生量最少化的一种综合措施。
绿色制造被定义为一种综合考虑环境影响和资源效率的现代制造方式，其目标是使产品在从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化。
四、生产计划的主要指标
1、产品品种指标（经营战略方法进行品种决策）
生产什么品名、规格、型号、种类数等
2、产品质量指标
是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。
一级率、合格品率、废品率、返修率、成品交检合格率（一次交检合格率、二次交检合格率）等
3、产品产量指标（线性规划、量本利等方法进行产量优化）
生产多少是指企业在计划期内生产的符合质量标准的工业产品（合格品）的实物量和工业性劳务的数量。
4、产值指标
（1）商品产值：
企业在计划期内出产的可供销售的产品或工业性劳务的价值。
包括：
①最终产品、准备出售的半成品。
②来料加工的加工价值。
③工业性作业或劳务的价值。
（2）总产值：
企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
包括：
①商品产值②企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值。
③来料加工的来料价值。
（3）净产值：
企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。
净产值的计算方法有两种：
1、生产法净产值=总产值－物质消耗价值
物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、动力固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用
2、分配法净产值=工资+税金+利润+本企业的非物质消耗
总
产
值
商
品
产
值
净
产
值
外单位来料加工产品的加工价值
对外承做的工业性作业价值
企业产品中新创造的价值
企业产品中原材料的价值
外单位来料加工产品的原材料价值
企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值
五、产品或零件加工的移动方式一般有以下三种：
（1）顺序移动方式
（2）平行移动方式
（3）平行顺序移动方式
T顺=n∑ti
T平=∑ti+（n-1）tltL：
最大的单件工序加工时间
T平顺=n∑ti-（n-1）∑min（tj,tj+1）
（4）三种移动方式的比较
移动方式
顺序移动
平行移动
平行顺序移动
优缺点
（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。
（2）有等待现象，加工周期长。
（1）周期最短，
（2）零件等待少，设备有停歇。
（3）运输频繁，
管理复杂。
两者结合,
扬长避短
选择策略
小而轻；
单件小批；
加工时间短，
调整时间长；
工艺专业化。
大且重；
大量大批；
加工时间长，
调整时间短；
对象专业化。
小而轻；
大量大批；
加工时间长，
调整时间短；
对象专业化。
六、ABC分类管理法
1、A类物资：
采用连续检查系统,并严格控制订货点与订货量,保持最完整的,准确的记录数据,保持教高的预测监控状态,提高需求预测准确度,采购订货由高层领导审批.
2、B类物资：
采用较长库存检查周期,或采用混合的库存系统,适度增加采购批量.
3、C类物资：
采用较长的库存检查周期,简化库存管理手续,采用大宗采购方式.
类别品种数的百分比所占金额百分比
A类物资10%（3-20%）80%（70-90%）
B类物资25%（15-30%）15%（10-20%）
C类物资65%（50-70%）5%（3-10%）
七、生产过程的组织形式
（一）工艺专业化：
按照工艺特征建立生产单位。
特点：
三“同”一“不同”同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，只是加工对象不同.
优点：
适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高；便于技术管理和技术交流。
缺点：
运输路线长、运输工作量大、运输费用高。
生产周期长，资金占用大；生产率低；
管理工作复杂。
（二）、对象专业化：
按照产品（零件、部件）建立生产单位。
把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。
特点：
三“不同”一“全”。
以产品或零部件为对象如发动机车间等；以同类零件为对象如轴承、齿轮车间等
优点：
缩短运输路线；提高连续性，缩短周期，减少在制品；专业化水平高；有利于按期、按量、按质、成套的完成生产；便于生产管理。
缺点：
适应性差；工艺设备管理复杂；
生产组织形式的确定
对象专业化设置生产单位的基本条件:
1.企业的专业方向已经确定
2.产品的结构、产量、品种较稳定
3.工种和设备比较齐全和配套
4.生产类型是大量大批或成批生产
工艺专业化设置生产单位的基本条件:
1.企业的专业方向尚未确定
2.生产的产品不稳定
3.专业化程度较低
4.生产类型是单件小批生产
八、敏捷制造
敏捷制造模式的创立人认为，随着生活水平的日趋提高，对产品的需求和评价标准从质量、价格、功能转变为最短交货期、最大客户满意、资源保护和污染控制等方面,是一种继大量生产时代后的制造产品、分配产品和提供服务的新的制造模式。
强调将许多柔性的、先进的、实用的制造技术，高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地结合起来，对顾客需求的产品和服务驱动的市场，迅速做出快速响应。
最基本的目标是把产品生产所需的所有资源、信息、资金和设备（包括企业内、外）通过计算机网络联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。
敏捷制造与大量生产在思想观念、经营战略上的差别：
使顾客富裕；用合作去加强竞争；急救室式的工作；充分发挥人和信息的作用。
敏捷制造的目的概括为：
“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。
敏捷制造实际上主要包括三个要素：
生产技术、管理技术和人力资源。
九、MRP
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的，就是保证生产MPS所规定的最终产品所需的全部物料（原材料、零部件、组件等）以及其他资源能在需要的时候及时供应。
这种物料的需求实际上就是相关需求，对于相关需求的供应，则可以采用物料需求计划（MaterialsRequirementPlanningMRP）
MRP的思想：
“按所需要的零部件（或原材料或零购件等）在需要的时候，生产所需要的数量”（这也是JIT的一种思想）。
MRP基本原理
（1）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需要量
和需求时间。
（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定生产（订货）的时间。
MRP的目标
（1）、及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时提供用户所需产品。
（2）、保证尽可能低的库存水平。
（3）、计划生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件采购外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。
MRP的运行
（一）MRP的输入
1、产品出产计划，也称主生产计划（MPS）
2、产品结构文件，也称物料清单（BOM）
3、库存状态文件
（2）MRP输出
主要是各种生产和库存控制用的计划和报告：
1、零部件投入出产计划；
2、原材料需求计划；
3、互转件计划；
4、库存状态记录；
5、工艺装备机器设备需求计划；
6、计划将要发生的订货；
7、已发生订货的调整；
8、零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计；
9、对生产及库存费用进行预算的报告；
10、交货期摸拟报告（对不同产品实际交货期进行模拟）；
11、执行控制报告（指出呆滞物品，实际的使用量与费用的偏差报告）。
MRP还没有做到：
仅说明需求，没有说明可能;仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果
十、OPT理论：
意味地追求提高设备的生产率是错误的，提出以瓶颈工序为中心的生产计划技术。
最优生产技术的OPT的九条原则：
1、平衡物流，而不要平衡能力；2、非瓶颈资源的利用水平是由系统的约束决定的；
3、资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词，“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；4、瓶颈上1小时的损失则是系统1小时的损失；5、非瓶颈上节约1小时是没有意义的；6、瓶颈控制了库存与产销率；7、转运批量可以不等于加工批量；8、加工批量不是固定的，应随时间而改变；9、安排作业计划应同时兼顾各种约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
Throughput核算体系包括三个作业指标：
产销率（Throughput，T）：
它是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。
库存（Inventory，I）：
是一切暂时不用的资源。
运作费用（OperationExpenses，OE）：
是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。
按照OPT的观点，用这三个指标就能衡量一个生产系统。
如果从货币角度考虑，T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，OE是将I变成T而付出的钱。
十一、生产作业控制
一、生产作业监控系统生产作业监控系统主要依据是生产作业计划。
内容①生产作业准备工作检查；②生产过程实时监控；③生产作业统计；④生产调度工作；⑤生产作业计划完成情况考核
二、生产作业统计内容
（1）生产进度统计指对产品、零部件生产过程各工序的投入期、投入数量、出产日期、出产数量以及发生的废品数、返修品数的统计及分析。
（2）库存在制品统计指对在制品、半成品出入库量以及在制品资金占用量的统计和分析。
（3）生产作业计划完成情况统计指对产品和零部件的完工统计，各单位和个人完成计划任务和完成工作量的统计。
对生产作业统计工作要求是：
数据准确、资料完整、分析正确、上报及时。
生产作业统计台帐和报表以一定的格式，对生产作业原始记录的整理和汇总。
三、生产调度
生产调度的主要任务◆检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，及时采取必要的调整措施；◆检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好这方面的工作；◆根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调进行生产；◆组织厂级和车间级的生产调度会议，协调车间之间、工段之间的生产进度。
（一）生产调度的组织
1、按车间分工
•每个调度员负责联系一个或几个车间。
厂部对车间所有的调度指令，统一由负责该车间的调度员下达，这样可以避免对车间进行多头指挥。
这种分工方式对于按对象专业化原则组织的车间比较合适，但是对于多品种批量生产企业，产品不是封闭在一个车间内加工，需要经历多个车间时，不利于调度员掌握产品生产全过程，增加了调度员间相互交换协调的工作量。
2、按产品分工
•每个调度员负责一种或几种产品的调度工作。
这种分工方式有利于调度员掌握产品生产的全过程，有利于组织产品生产过程的衔接和产品零部件生产的成套性。
•但是在多品种生产类型，每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易造成多个调度员对一个车间提出各自的要求，形成多头指挥的情况。
（三）生产调度的工作原则
（1）计划性原则。
（2）预见性原则。
（3）集中性原则。
（4）关键点原则。
（5）行动性原则。
（6）效率性原则。
（四）生产调度的工作方法和手段
◆点、线、面相结合是一种比较好的工作方法：
点，即重点解决生产过程中的瓶颈问题；线，即对产品的生产进行全线的跟踪与负责；面，即全面把握生产情况，进行全面的管理与调度。
◆常见的调度技术装备有：
专用的调度电话网、无线电话机、工业闭路电视、无线电传真机和电脑网络系统等远距离文件传送设备，以及由自动记录仪、电子计算机和各种电子信息处理设备组成的电子自动记录系统等。
四、生产进度控制
生产进度控制是生产控制的三大核心之一（生产控制的三大核心是质量控制、成本控制、进度控制，即QCD）。
生产进度控制是依据生产计划的要求，检查各种产品的投入出产的时间、数量以及配套性，以保证产品能准时出厂、按期交货。
3、作业调整
如果实际生产进度与计划发生了偏差，就需要采取措施调整未来的作业计划，以确保生产计划按时完成。
调整作业计划可以从如下几个方面考虑：
（1）改变作业顺序。
（2）安排加班。
（3）向其他生产环节求援。
（4）利用外协。
（一）生产进度控制中应注意的几个问题
（1）注意关键零件与关键工序的进度的检查与监督。
（2）搞好生产过程物资供应，确保物资的准时供应。
（3）做好生产作业统计工作，确保信息反馈及时与准确。
（4）搞好生产现场管理，维持正常的生产秩序，使物流合理化。
（5）掌握供需求变动的趋势，灵活调整作业计划。
五、生产作业计划完成情况考核生产中常用的考核指标有：
产量、质量、品种、成套率、均衡率等1、产量指标它从总体上反映一个生产单位在计划内的生产成果。
作业计划中的产量指标主要是实物量指标，但在多品种生产时为了便于考核，通常采用劳动量（工时）、重量（吨）或价值量指标。
3、成套性指标考核成套性是为了防止盲目追求产量，随意扩大某些零件的生产量，生产的零部件不配套，造成已生产的零部件无法投入装配，大量在制品积压。
4、均衡性指标实现均衡生产，能充分合理地利用企业的生产能力，克服生产上前松后紧，加班突击等忙乱现象。
对生产均衡性的考核，最简便最常见的是进度对比法。
该法将考核期分为若干时间段，把每一时间段的产量与考核期的计划产量进行对比。
十二、供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商及最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的管理模式。
它是一种新的管理策略，它把供应链上不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。
（一）供应链管理的本质——跨企业的集成管理供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整个链的计划和运作行为的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念，即强调供应链的集成化管理。
在供应链集成管理的协调下，所有的成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务。
（二）供应链管理的主要对象——三种“流”1、物流沿供应链的流动是最主要的流。
原料沿着供应链从最初的供应商流动到不同的生产商、装配商，完成整个制造过程，又从生产商流到一层层批发商、零售商，最后到达顾客手中，最终实现其价值。
2、信息流“用信息取代很费钱的库存。
”对供应链中物流的控制必须依赖于及时、可靠的相关信息。
但是，与原料从最初供应商流动到最终消费者不同，市场信息主要是沿相反方向流动的。
为了确定什么时候使何种物料流到下一环节，其驱动信息来自于下一环节。
3资金流供应链上资金流的含义不仅是链上各个企业之间的款项结算，还包括供应链上各个企业之间如何通过资金的互相渗透来结成更加紧密的供应链的问题。
业务外包业务外包是现代企业普遍采用的一种运作策略。
业务外包（outsourcing）,是OutsideResourceUsing的意思，即利用外部资源的意思。
一般认为，业务外包是以合约方式将原本应由企业运作的业务，交由外面的服务商，由他们完成，以维持企业的运营。
推动企业开展业务外包原因：
企业自身资源约束竞争环境的变化新的管理思想的推动
十三、物资消耗定额
（一）含义和作用：
物资消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物资数量的标准。
①单位净重消耗是指构成产品或零件净重部分的材料消耗，也是保证产品达到规定的功能和技术要求所必须的材料消耗。
②工艺性损耗是指产品或零件在加工过程中，为改变它们的形状、尺寸和性能而产生的难以避免的损耗，如机械加工中的铁屑、锻造中的飞边、铸造中的冒口等。
③非工艺性损耗指由非工艺技术上的原因而造成的损耗
它是企业的重要基础资料和标准数据之一，对加强企业物资管理、降低物资消耗、提高物资利用率有着重要的作用：
1、编制物资供应计划的依据。
2、科学的进行物资供应管理的重要基础。
3、监督、指导、控制物资的合理使用及促进节约的有力工具。
4、促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段。
（2）物资消耗定额的制定
1、主要原材料的消耗定额：
主要按产品或零件制定
（1）主要原材料消耗构成
（2）主要原材料的消耗定额制定
①原材料消耗定额=产品净重+工艺性损耗车间发料、考核和进行核算的依据。
②物资供应定额=原材料消耗定额×（1+物资供应系数）计算物资总需要量和采购的依据。
2、辅助材料消耗定额的制定：
辅助材料品种多、用途广，一般采用间接法。
（1）按单位产品确定包装用辅助材料
（2）按产品面积或重量确定电镀、油漆、热处理
（3）按设备开动时间确定润滑油、冷却夜、磨料等
（4）按工种确定
（5）按与主要原材料消耗定额的比例确定型砂、填料、溶剂
3、燃料消耗定额的确定
按不同用途确定：
工艺用燃料；动力用燃料；取暖用燃料
4、动力消耗定额：
按不同用途确定
5、工具消耗定额：
按工具的耐用期限和使用时间确定。
十四、生产系统的结构
（一）生产系统的结构化要素是指构成生产系统主体框架的那些要素。
包括A生产技术：
即生产工艺特征、生产设备构成、生产技术水平等。
生产设施：
即生产设施的规模、设施的布局、工作地的装备和布置等。
B生产能力：
即生产能力的特性、生产能力大小、生产能力的弹性等。
C生产系统的集成：
即系统的集成范围、系统集成的方向、系统与外部的协作关系等。
（二）生产系统的非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素。
包括A人员组织：
人员的素质特点、人员的管理政策、组织机构等。
B生产计划：
计划类型、计划编制方法和关键技术。
C生产库存：
库存类型、库存量、库存控制方式。
D质量管理：
质量检验、质量控制、质量保证体系。
十五、质量管理产品质量的好坏和高低是根据产品所具备的质量特性能否满足人们的需要以及满足的程度来衡量。
质量管理（QC）是指对确定和达到特定的质量要求所必须的职能和活动的管理
质量成本企业为了确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失。
质量成本的构成A运行质量成本（预防成本\鉴定成本\内部缺陷成本\外部缺陷成本）B外部质量保证成本（质量保证措施费b、产品质量证实试验费c、评定费）预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。
例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本，等等内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。
如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。
需要在公司内部进行成本数据的收集。
外部缺陷成本保证成本、诉讼成本外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。
如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。
需要在公司外部进行成本数据的收集。
外部质量保证成本为满足合同规定的的质量保证要求而提供客观证据、演示和证明所发生的费用
十六、
（一）产品开发概述新产品开发属于生产技术准备工作。
在一个产品的生命周期中，市场营销、产品开发与生产之间的关系如下图：
营销（产品概念→目标市场→产品选择）→
产品开发（技术研究→产品设计→工艺设计）→生产（生产组织→计划与控制→检验出厂）
国际企业产品开发的新特点：
1、技术外包把一些不是本企业专长的非核心技术外包给其他企业，而自己集中力量于产品的核心技术开发，提高自己的核心竞争力2、合作开发合作的对象包括供应商与用户，特别是供应商参与产品开发是目前供应链管理的一个新趋势。
3、全球化与虚拟化INTERNET提供技术支持跨国合作开发产品4、定制化产品开发个性化、一对一的产品开发。
增强企业的柔性（Flexibility）：
（1）产品生产柔性顾客对产品规格、型号、数量、质量和交货期等要求的独立性和随机性导致企业生产任务的不断变动。
组合柔性、产量柔性、质量柔性、交货期柔性
（2）产品设计柔性产品设计柔性是指快速开发新产品和改造老产品的能力。
当顾客有新产品要求时，也即要求产品性能要发生变化，即产品的功能、结构、加工工艺等方面要发生变化。
5、强调环保意识。
可持续发展新产品的研究和开发能力以及相应的生产技术是企业赢得竞争优势的根本保证。
（二）产品设计是产品开发的核心。
它包括从明确设计任务书开始，到确定产品的
具体结构为止的一系列活动。
要缩短新产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着新产品的创新速度。
更重要的是，产品设计对产品生命周期的的成本与费用产生重要的影响。
产品设计与工艺设计是企业快速响应可户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。
十七、库存的基本概念：
管理学的定义：
库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”。
企业财务报表上的库存：
为给定时间内企业的有形资产。
从客观上说，库存是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。
库存：
暂时闲置的资源。
库存的利弊分析
（一）库存的作用1、改善服务质量，提高服务水平，主要体现按时交货，快速交货，缩短用户的订货提前期。
2、节省订货费用（或作业交换费用）3、稳定作用，外部需求的不稳定性与内部生产
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