项目管理Word格式.docx
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每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程，登月计划；
有的项目可能小到只是写一篇文章。
但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：
☑项目都有明确的目标，即满足特定的要求
☑项目具有唯一性
☑项目必须在一定时间内完成的
凡是符合上述三个条件的，我们都称之为——项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。
2.2项目的生命周期
项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。
对大多数项目，生命周期的情况如下图2所示：
图2.项目周期资源使用情况
2.3项目管理的定义
•PMI-PMBOK中关于项目管理的定义
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。
结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下：
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
2.4项目管理的内涵
项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。
理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。
五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。
这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。
2.5成功的项目管理的目标
项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。
任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。
所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。
争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。
其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。
如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。
2.6项目管理的过程
图3.项目管理过程示意图
Ø
启动过程
认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。
计划过程
制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。
执行过程
协调人力和其他资源去完成计划。
控制过程
通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。
结束过程
使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。
2.7项目管理的要素
C=f（Q,T,S）公式1
在公式1中，C、Q、T、S的含义分别如下：
Cost:
成本
项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Quality:
质量
所完成工作的质量。
Time:
时间
项目必须满足的进度要求。
Scope:
范围
要执行的任务的幅度。
图4项目管理要素
从图4中，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目范围。
完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。
组织，在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。
在整个项目实施过程中，组织便始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。
图5成本、质量、进度三者的相互关系
3
项目管理有别于一些传统的企业管理方法
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。
然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图6所示。
图6项目管理与其它管理学科的关系
3.1项目管理学科独有的
项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。
3.1.1工作分解结构WBS
工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。
图7.美国国防航空系统工作分解结构示意图
3.1.2活动排序工具
工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。
工作排序的方法很多，包括前驱图法（PDM法），箭头图方法（ADM法），条件图解法等。
图8.PDM法的工作排序示例
3.1.3甘特图
在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。
甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。
图9.甘特图
3.1.4项目预算分析技术
项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。
它是通过合计按时间分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：
图10.项目预算分析
3.2项目管理与一般企业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素
②跨越部门的界限
③有严格的时间期限要求
一般的企业管理：
①注重对效率和质量的考核
②注重当前执行情况与前期进行比较
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
再来从组织结构方面来看：
图11传统企业组织结构
图12企业项目化管理组织结构
从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。
横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。
企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。
该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。
各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。
经过我自己的估算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。
而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，很早就不采用了。
世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。
由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。
3.3其它企业管理知识在项目管理领域的支持
一般的企业管理方法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。
企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：
财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配
战略性计划、战术性计划、操作性计划
组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式
通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系
通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理
4
企业项目化管理及其影响
4.1企业项目化管理的背景
任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。
企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
4.2企业项目化管理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。
按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
图13企业中项目的三个级别
4.3项目化管理的运作程序
图14项目化管理的运作流程
4.4项目化管理对企业管理的影响
企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。
1、通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及成本更低。
2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。
3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。
4、解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。
5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
6、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。
7、企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
4.5实例介绍
由北京首钢设计院总承包的包钢二炼钢厂工程,于2000年6月20日破土动工，2001年3月24日主厂房第一根柱子开始安装，仅用7个月零10天，到2001年11月4日顺利热试出钢，是我国冶金建设史上一个非常成功的大型工程建设项目。
包头钢铁（集团）有限责任公司（以下简称包钢）是我国特大型钢铁联合企业，现已形成年产铁、钢各420万吨、钢材300万吨的综合生产能力。
包钢在二炼钢工程竣工之前，拥有5座80吨转炉和2座500吨平炉，其中平炉年生产能力120万吨。
平炉炼钢冶炼工艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出100千克标煤以上，成本约高出200元左右，而且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环境污染严重，在国外早已被淘汰，也是我国2000年限期淘汰的炼钢工艺。
国家计委已批准包钢薄板坯连铸连轧项目于1999年5月开工建设，按照工艺要求，需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。
因此，包钢决定：
实施二炼钢改造工程，淘汰2座平炉及模铸设备，建设1座210吨转炉及相应的公辅设施，年产钢水208万吨，为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连轧生产线的生产能力，达到规模经济生产。
该项目的总承包单位——北京首钢设计院，是全国冶金企业设计院中具有雄厚技术实力的大型企业设计院，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的激烈竞标中，以明显优势一举中标，于1999年6月22日与包钢签订了《包钢二炼钢工程项目总承包合同》。
项目合同总价7.48亿元。
在首钢和包钢的全力支持下，首钢设计院精心组织47个施工单位，以一流的速度、一流的质量，高速低耗优质地完成了项目建设：
交付试生产工期比合同工期提前150天；
在保证项目功能的前提下，工程质量达到热负荷试生产一次成功，炼出优质钢水；
在合同标的额较低和全面完成合同内项目的情况下，项目成本与合同标的额基本持平。
包钢二炼钢工程的高速优质建成，在内蒙古及包头地区引起了极大反响，被众多媒体誉为“一座熠熠闪光的丰碑”。
它不仅为草原明珠——包钢的发展打下了坚实的基础，也标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国际化工程公司转变，扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了重要的推动作用。
包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的经验、作法值得认真研究和总结。
这对于首钢和国内外同行不断提高项目管理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都会发挥很好的借鉴和促进作用。
4.6实例分析
包钢二炼钢工程的这个案例，分别从项目准备、项目进度、质量、成本、采购、综合控制、生产准备这7个方面向我们充分展示了项目管理的技术在工程中的重要作用。
一、项目准备管理
作好项目施工前的各项准备工作，对加快工程进度、保证质量和安全，提高经济效益，都具有十分重要的作用。
准备工作作为工程管理的重要组成部分，必须按照工程的客观规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。
二、项目进度管理
在项目进度管理中，首钢设计院紧紧抓住两个主要环节：
制订科学合理的施工网络进度计划；
狠抓网络计划的贯彻落实。
1.制订科学合理的施工网络进度计划。
包括三方面内容：
（1）通过一级网络计划，确定工程建设进度的最终目标。
（2）按照一级网络计划确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目标，以保证一级网络计划进度目标的实现。
（3）进一步将四个阶段的目标任务，继续分解到每月、每周，并将周计划分解到日，建立日保周、周保月、月保阶段、阶段保总目标的完整的计划管理体系。
2．狠抓计划的贯彻执行。
一级网络进度计划、分阶段控制网络进度计划以及按上述网络进度计划分解落实后编制的月、周施工作业计划制订后，采取以下的管理方法和措施：
（1）建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。
（2）应用S曲线和A曲线检查项目进展状况，保证施工进度在控制中进行。
（3）重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度会、分别按各子项工程不定期召开的项目专题会。
三、质量管理
包钢二炼钢工程在建设中严格按照ISO9000质量保证体系开展工作，全面加强设计、施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量：
转炉倾动试验、枪炉联锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台295t天车经修配改后试车、热负荷试车等，都是一次成功。
四、成本管理
在完成任何一个工程项目的过程中，必然要发生各种耗费。
这些耗费的货币表现称为成本费用。
工程项目的成本管理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、分析、控制、核算、考核，以不断降低项目成本的管理活动。
五、采购管理
项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要业务范畴。
包钢二炼钢工程在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实，实行全面控制。
六、综合控制管理
项目综合控制，是围绕实现项目目标和项目计划所进行的协调、规范、限制、对比、检查、监督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键环节。
计划与组织的功能只有在有效的项目控制状态下才能得以发挥。
因此，控制意味着采取一定的监控与管理手段，及时发现和消除与计划不符的偏差，使预定目标按时和在合同标的范围内实现。
5
国内企业项目管理现状调查及分析
5.1调查报告
调查时间：
2003-5-9至2003-5-18
地理区域：
上海
行业分布：
政府机关、信息技术和互联网、电子、消费品、医药、建筑、酒店、广告、化工、环保、物流、保险、教育、房产、金融（详细名录见附录）
调查对象：
项目管理人员、项目负责人、项目主管、项目经理
调查数量：
67家单位，112个有效对象，回收103份有效调查表
调查形式：
电话调查及电邮问卷（注：
非典期间无法进行当面对话调查）
主要调查内容：
✓最近参与的项目费用执行情况（调查成本情况）
✓最近参与的项目满足预期规范程度（调查质量情况）
✓最近参与的项目满足进度要求程度（调查进度情况）
问卷见附录
5.2调查结果及对比
对比数据来自于1997年，美国项目管理协会成员Dr.Frame对438位项目工作人员进行了的调查。
图15最近参与或进行的项目费用执行情况
图16最近参与或进行的项目满足预期规范程度
图17最近参与或进行的项目满足进度要求程度
5.3调查对比表格
美国
1997年
中国
2003年
差值
差异分析
费用
有节余
18%
8%
10%
费用节余上我们与美国还有相当的差距
按预算执行
27%
9%
能按预算完成的项目我们也是逊于美国
有超支
55%
74%
-19%
费用超支情况我们要比美国多了整整19个点
质量
超出规范
20%
6%
14%
我们能做到超出合同规范的质量水准相对较少
达到规范
51%
49%
2%
在质量达标方面我们基本与美国持平
未达到规范
29%
45%
-16%
低质量的项目几乎要接近我们总数的一半
进度
提前
24%
-15%
我们在项目进度方面，一反落后于美国的常态，数据显示我们的进度往往要好于美国。
我觉得这方面不能仅仅从数据表面看问题。
按计划进行
22%
25%
-3%
拖期
69%
人员
平均年龄
37.7岁
28.3岁
9.4年
我们的项目管理人员相对年轻一些
表1调查对比表
5.4结果分析
从以上调查数据以及对比数据可以得到以下结论：
☑我们国家目前的项目管理整体水平还不如1997年美国的项目管理水平，两者之间存在着很大的差距。
☑在费用方面，我们的超支情况要占到总数的74%，实在是一个很可观的数据。
分析其原因，我个人认为这主要是由于我国的项目管理人员在项目启动阶段对于项目的成本的估算还不够科学，不够准确。
我们的项目管理人员似乎缺少一套科学的有效的估算成本的方法，往往都是在凭借经验估计。
现在做项目管理已经不能仅仅凭经验办事了，必须将经验和技术以及理论结合起来。
控制成本目标的最有效的方法就是运用科学的核算方法。
☑在美国，项目的质量合格率要大于我们国家，大约占到了70%，我们国家的质量合格的也占到了总数的55%。
由此可以看出我们的项目合格率依然是很差，两个项目中就会有一个项目失败，试问我们的国家、我们的银行能够容忍多少的项目失败？
贷款放出去，收不回来，银行坏账，到最后吃亏的是国家。
所以我们应该努力提高项目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹桥事件应该坚决杜绝发生。
我个人觉得控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（ＴＱＣ）方法”，它的本质是“三全”、“一多样化”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。
☑再从质量的另一个方面来看，我们似乎对质量的要求只要做到合格就行，对做的更好似乎没有兴趣。
殊不知，如果该项目还有二期，或者项目客户的知名度在行业内比较高，那么如果我们的项目管理人员在做项目的时候能够精益求精，那么对于一些二期工程或者其它相关客户，我们就可以节约更多的销售成本。
☑根据调查，我们提前完成项目的几率倒是要高于美国人。
我觉得我们不应该简单的认为项目的实施进度越快越好。
经过调查知道许多项目经理希望项目越快完成越好，完工后马上验收，验收完马上签字付钱，这样可以尽快的收清钱款，减少财务风险。
正如文中多次提到的进度，质量，成本的关系，进度越快势必要牺牲质量或者成本。
通过整个表的数据来看，我们的项目进度的确比别人快，但有一点也很明显，那就是我们项目的成本和质量的表现都不如别人，作为一个项目管理盲目的追求进度，是十分不明智的，不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
☑再来分析一下，进度落后的情况。
但就我们国家的情况来说，一半的项目是拖期的。
其中的原因必然不少，原材料供应脱节、人手短缺、组织变革、政策变化等等，这些都会造成项目的延期。
但是我觉得所有的原因归根到底只有这样一句话：
没有制定好计划。
说明我们的项目管理人员还不能在计划定制阶段，对未来可能发生的事情建立预警机制，导致了项目进度的拖延。
许多项目管理人员，在遇到问题的时候，总是用这样一句话来为自己辩解：
“计划跟不上变化”。
这句话虽然没有错，但是一份真正考虑详细的项目计划，并配有灵活应变的预备措施，那么就算是天灾人祸也不会对项目有任何损失。
美国的AT&
T公司，在一次的地震中，公司的总部受到了严重的破坏，可是由于他们有良好的预备措施，他们就在附近的一个公园临时搭建了一个帐篷，这个帐篷就成为了当时的应急措施，保证了当地居民的正常通信，可是谁又会知道交换中心这时候竟
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