波士顿能源基于本钱操纵的采购管理体系设计Word下载.docx
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产品的价钱因应不同行业的状况而不同。
在高度竞争性的行业，价钱受市场
的左右，而非供给商的意愿来决定。
因此采购人员在确信采购材料和要求时要
考虑市场对价钱的阻碍程度。
波士顿能源成立基于电子投标系统，从全世界范围内搜集有竞争力的价钱。
如
果市场价钱被某一家公司垄断，采购人员第一要确信的是咱们所付的价钱同类似
我方的企业所付相同。
通过市场投标是价钱分析的第一步，拥有足够的数据是成功分析供给商价
格组成的关键。
市场投标能够帮忙咱们取得同一产品的不同价钱，同一供给商
的价钱又应采购定单数量的不同而不同。
咱们能够通过价钱分析工具来取得更多的信息。
采购人员很少见到报价随采
购单数量的增加而增加，因此通过增加采购定单数量来降低价钱是超级有效的。
如上图，采购人员能够质疑供给商采购定单数量大幅上升而价钱并无明
显的降幅，再依据供给商的反馈来分析价钱的合理性。
（2）固定本钱和浮动本钱分析
价钱=固定本钱/采购数量+单位浮动本钱，这一公式能够用来分析供给商
如何计算价钱。
“固定本钱”和“浮动本钱”不必然由供给商的真实“固定本钱”
和“浮动本钱”决定，“浮动本钱”包括物料、人工、运营开支、利润。
若是供给商利用过往的体会数据或第一次供给相关产品，通过价钱分析方
法不必然产生有效的信息。
固定本钱和单位浮动本钱分析提供我方是不是付出太高
价钱的信息。
若是该产品供给商报价包括较高的固定本钱，那么任何采购定单
数量的增加都会大幅度降低产品的本钱。
另一方面，若是浮动本钱高过固定成
本，提高定单数量对降低价钱可不能有很多帮忙。
接下来的问题是若是浮动本钱
太高，采购方如何帮忙供给商降低材料和人工本钱。
（3）采购本钱操纵的意义
采购和供给业务通过量种途径阻碍着公司和组织的竞争力是公司成功的支
柱之一。
采购直接关系着市场，关系着组织的创新能力和可否不断为客户增加价
值。
采购本钱操纵是企业本钱治理的重点。
行业内人士以为:
采购本钱每降低
1%，相当利润增加10%左右，采购部门不仅是开支单位，加倍是企业的利润中心，
采购部门具有特殊的作用。
全世界一流的公司已经从压低价钱转向其他的采购战略。
这些公司的本钱节
约中，集中采购和最优价钱法两项传统方式只占总本钱节约的49%，其他51%
那么来自于更先进的采购战略包括全世界采购、供给商关系改良，一起流程改良和规
格说明改良。
相较之下，波士顿能源公司的本钱节约的72%仍然来自于传统方
法，而其余四项只占28%。
在经济不景气的情形下，增加营业收入是一项庞大的挑战。
可是，降低成
本却大有可为。
通过降低购买产品和效劳的本钱，公司能够在不需要提高销售
收入的情形下增加收益率，同时让公司股东兴高采烈和让公司博得竞争的最低盈
利率。
（三）采购治理面临的挑战
波士顿能源（深圳）作为美资在华独资公司在采购本钱操纵方面，
定位为铿离子电池的生产供给链基地，致力于提供公司供给链整体效益和效率，
优化供给链总本钱，从一开始的追求交易到此刻的追求协作进程，从一开始的求
利润到此刻的追求获利能力。
尽管目标清楚而明确，可是在如何有效实施上困难
重重。
随着全世界化中国市场经济进展的不断深人，铿电池生产制造企业面临的压
力愈来愈大。
猛烈的全世界市场竞争使铿电池企业的利润不断被削减，生存环境的
转变迫使企业必需快速低廉地提供产品和效劳，这就意味着企业要不断降低成
本，提高效劳水平。
在观念方面，波士顿能源尚处于对采购环节严防死守和追求低价的时期。
治理层对采购的定位和明白得还处于超级低级的时期。
对采购技术性和应有地位缺
乏熟悉。
采购工作常常受到来自内外的疑心。
波士顿能源因此频繁改换采购员和
采购领导，设置多重职位监督，监督采购权限。
企业领导人不能充分授权，事必
躬亲，越级指挥。
、〔Rp系统的不完善对采购系统的冲击
现代企业成功的采购治理，愈来愈离不开ERP的成功实施，E即已经成为现
代化采购治理的重要工具。
2020年波士顿能源的采购模式存在一个问题，确实是采购业务信息在企业内
部共享程度弱，搜索合格采购商、、处置的采购业务信息和采购商信息
大体上由每一个采购人员自己把握，信息在企业内共享程度和业务可追溯性弱，造
成监控困难和很高的监管本钱。
在通用件采购方面，采购部做了很多工作，从头标准了采购申请流程，加
强采购商报价单的审核;
可是由于设计采购商数量众多，很难从全然上解决有效
监控问题。
因此应当做立一个采购信息系统，做整体的评核和采购商采购信息处
理。
另外采购部采购人员大体采纳手工方式处置采购业务，存在大量的文书工
基于纸张的采购流程不仅速度缓慢，而且本钱昂贵;
还为贯彻执行公司采购
策略造成障碍。
例如，一项采购工作要通过采购申请流程、采购文件批复流程、
采购合同审批流程，前后所需时刻长达一个月多。
在企业外部供给链上的集成的挑战，随着铿电池产业的不断进展，己经没
有哪家企业能够独立完成从零件生产、装配到最终把铿电池卖到客户手中的全过
程。
提高新产品开发速度、降低生产本钱、成立零部件采购体系需要同企业外部
供给商成立一个信息系统集成的网络。
从而更普遍地共享资源，更快速地交流
信息。
波士顿能源在企业外部供给链上的集成的挑战是如何把ERP与供给链系统
的有效集成把企业与供给商良好地连接，并通过信息网络融为一体，目的是在激
烈的市场竞争环境中求生存和进展，大大提高企业采购治理的效率，给企业带来
显着的利益。
二、采购本钱对企业的阻碍
波士顿能源在通过量年改善内部生产力以后，从企业内部挖掘降低本钱的
潜力已经大体枯竭。
2020年的企业统计数听说明:
“今天企业的常常性开支可不能
超过公司平均制造本钱的6%，而劳动力本钱通常也可不能超过10%。
即便是最有
效的费用削减，或是将生产进程中劳动力密集的部份进行全面的自动化，对波
士顿能源总本钱的改善仍是微乎其微。
”
但是，波士顿能源却有一半以上的支出花在采购上，而传统上被视为是生
产力改善核心所在的内部本钱的比例那么不及一半。
因此公司渐渐地开始凯觑那
55一80%的部份，并函欲从中节约本钱。
波士顿能源如何提高盈利率1%，如以下图所示:
3、供给商关系治理的阻碍
供给商波士顿能源提供的物料和效劳将直接阻碍到波士顿能源为客户提供
的产品和效劳的质量。
这也是供给商对整个价值链具有重要意义的缘故所在。
但
在降低采购本钱时，过去波士顿能源为了挤压供给商以取得更好的价钱和更高效
的效劳，曾经将举足轻重的供给商视为商业对手，显而易见，这是一种很短视的
做法。
寻求低本钱采购的方式要紧包括:
公布招标，要挟变更供给商，谈判车轮
战，延长付款期等等。
由于两边关系是你进我退的、对立的单赢局面，尽管这些
方式能够起到必然降低本钱的作用，可是除非整个供给链的本钱下降，不然过度
的压价会完全破坏供给商关系，最终失去供给商的支持。
简单地说，波士顿能源的挑战是将供给商正在从单纯的货物或效劳的提供
者转变成公司的商业伙伴。
波士顿能源应更多地从共赢的角度动身帮忙供给商改
进流程，降低营运本钱。
同时通过减少供给商数量，一方面操纵自身供给商治理
本钱，另一方面增加单个供给商采购量，提高供给商依托度。
成立合作伙伴关
系，在紧密的一起利益驱动下，游戏规那么从单赢变成了共赢。
供给商治理远远不限于压低价钱。
许多研究说明，坚持不懈地培育和保护
与供给商的合作关系的公司通常会胜过没有如此做的公司。
在长期的运营进程
中，接纳供给商并成立与他们的持续的高效的合作关系所取得的收益远远高于挤
压单个供给商所取得的边际本钱的降低。
波士顿能源的挑战是需要治理整个供
应基础，方式是简化采购流程，维持供给质量，增加利润和提高供给商的协作
性与创新性。
供给商关系治理的技术在波士顿能源的应用还处于初步时期。
但随着市场
竞争的加重，不稳固的供给商关系将给波士顿能源带来的经营风险也愈来愈大。
实践证明，供给商关系治理作为波士顿能源战略采购解决方案，让波士顿能源能
够实现一个协同的环境，在整个产品生命周期进程中更好地支持本钱治理，从而
更好参与整个供给链流程。
如此的结果是:
缩短设计进程，使企业能够以更快、
更好的效益推出新产品，最终提高（价值）顶线和降低（本钱）底线以取得竞争
优势。
四、波士顿能源采购治理体系设计
（一）采购治理体系设计的目标
采购部门正受到波士顿能源内部愈来愈挑剔的凝视。
企业在增强适应性、加
快进展速度和提高创新能力的同时，市场趋势的转变（诸如全世界化，专业化和外
包效劳等）也迫使波士顿能源应付降低本钱的燃眉之急。
波士顿能源应付此当务
之急的正确方式是集中化采购操作，向低本钱地域外包和实行改革创新。
与供
应商打交道时，应该再也不采纳过时的发送定单和“挤压”策略。
采购治理体系设计的目标是将采购战略从缩减开支转移到企业竞争优势上
来，同时波士顿能源应当致力于需求的治理。
公司的采购团队应当跨越组织界限
和地域开展工作，以支持采购工作的进行。
今天，波士顿能源注重培育与保护同
战略供给商之间的协作关系，这是一个增加利润并增进创新的策略。
此类转变使
得采购关于公司的策略具有关键的阻碍。
固然，波士顿能源尚未完成这一转变。
改良的方法己初步制定，可是这些措
施常常并无取得和谐统一，既没有偏重，也没有区分优先级以便最大程度的实
现它们所带来的潜在收益。
通常，波士顿能源改良的方法只是着眼于缩减开支。
尽管这种做法会带来短时间的本钱节约，但可不能帮忙波士顿能源将采购活动转换成
博得竞争性优势和制造新的商机的手腕。
转变打算必需要基于波士顿能源企业文化的进展和组织的进展。
成立与供给
商的战略关系需要一套新的方式和技术。
位于业务流程、业务数据和技术底层的
基础设施仍然扮演重要的角色，因为它能够实现让治理波士顿能源的供给和供给
商的团队在一路以不同的方式协作和工作。
从全然上来讲，波士顿能源的业务架
构是一个基础，它支持人们加速与采购相关的业务创新。
波士顿能源需要有效治理整个供给基础，有效治理的途径是简化采购流程，
维持供给质量，增加利润和提高供给商的协作性与创新性。
这确实是要成立一个
综合的采购解决方案，帮忙公司深切地了解供给商的确信和采购流程，帮忙波士
顿能源在公司范围内形成更好的供给治理标准。
这一系统需要支持并贯穿企业的
整个供给周期（从供给战略的制定到执行），能够优化供给商选择，增进协作，
并缩短供给周期。
这一系统还有能够提供统一的内容和主数据功能，保障波士顿
能源采购的决策和行为与公司战略相一致。
（二）采购治理体系的内容设计
波士顿能源的整个生产体系事实上是一个物料供给状况不良的放大器，企业
为供给质量本钱付出的代价庞大。
企业应当做立一个先进、完善、牢固的采购管
理体系，它包括四个方面的内容，战略采购的实施、成立正确的采购政策、企业
通用的采购业务行为准那么、供给商的选择分类和评估。
、战略采购实施
战略采购是一种有别于常规采购的试探方式，它与普遍意义上的采购区别
是前者注重要素是“最低总本钱”而后者注重要素是“单一最低采购价钱”。
简
单地说，战略采购是以最低总本钱成立效劳供给渠道的进程，一样采购是以最
低采购价钱获适当前所需资源的简单交易。
战略采购的益处就在于充分平稳企业内外部优势，以降低整体本钱为宗旨，
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程治理。
战略采购包括以下几个重要原那么:
（l）考虑整体本钱;
本钱最优往往被波
士顿能源的治理者误解为价钱最低，只要购买价钱低就好，很少考虑利用本钱、
治理本钱和其他无形资本。
采购决策依据确实是单次购买价钱，例如购买一台复印
机，采购的决策者若是忽略了采购进程发生的费交通费、往后保护保养费用、
硒鼓纸张等消耗品情形、产品更新淘汰因素等而只考虑价钱，采购的整体本钱实
际上是没有取得操纵的。
采购决策阻碍着后续的运输、调配、保护、调换乃至产
品的更新换代，因此必需有整体本钱考虑的远见，必需对整个采购流程中所涉及
的关键本钱环节和其他相关的长期潜在本钱进行评估。
（2）在事实和数据信息基
础上进行协商;
战略采购进程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的进程，
协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身久远计划
的共赢沟通。
在那个进程中需要通过整体本钱分析、第三方效劳供给商评估、市
场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮忙企业熟悉自身的议价优势，从
而把握整个协商的进程和主动权。
（3）采购的终极目标是成立共赢的战略合作伙
伴关系;
共赢理念一样用在采购中，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多
进展势头良好、起步较早的企业一样都成立了供给商评估与鼓励机制，通过与供
应商长期稳固的合作，确立共赢的合作基准，取得超级好的成效。
现代经济条件
下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必需讲求“效劳、合作、共赢”的模式，
互为支持、一起成长。
（4）制衡—两边合作的基础;
企业和供给商本身存在一
个彼此比较、彼此选择的进程，两边都有其议价优势，若是对供给商所处行业、
供给商业务战略、运作模式、竞争优势、稳固长期经营状况等有充分的了解和认
识，就能够够帮忙企业本身发觉机遇，在互赢的合作中找到平稳。
此刻，波士顿能
源应当关注自身所在行业进展的同时开始关注第三方效劳供给商相关行业的发
展，考虑如何利用供给商的技术来降低本钱、增强自己的市场竞争力和知足客户
了。
战略采购以降低整体本钱为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直
至付款的全程治理。
实现战略采购的最正确途径有:
（1）集中采购。
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购本钱，
这是一种大体的战略采购方式。
目前虽有企业成立集中采购部门进行集中采购规
划和治理，以期减少采购物品的不同性，提高采购效劳的标准化，减少了后期管
理的工作量。
（2）寻觅上游供给商。
通过扩大供给商选择范围引入更多的竞争、寻觅上
游供给商等来降低采购本钱是超级有效的战略采购方式，它不仅能够帮忙企业寻
找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
（3）优化采购流程。
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的操纵，
通过操纵环节（要素）幸免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采纳的要素有:
货比三家引入竞争，关于通用材料的采购能够发挥公布招标中供给商间的博弈机
制，选择最符合自身本钱和利益需求的供给商;
通过电子商务方式降低采购处置
本钱（交通、通信、运输等费用）;
通过批量计算合理安排采购频率和批量，降
低采购费用和仓储本钱;
对供给商提供的效劳和产品进行“菜单式”购买。
（4）产品、效劳的统一。
在采购时就充分考虑以后储运、保护、消耗品补
充、产品更新换代等环节的运作本钱，致力于提高产品和效劳的统一程度，减少
不同性带来的后续本钱。
这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的
充分表现。
战略采购是采购的进展方向和必然趋势。
在波士顿能源刚到中国之初由于采
购量和种类的限制，战略采购的优势并非明显，但在公司向更高层次和更大规模
进展的进程中优势会日趋明显。
二、制定正确的采购政策
波士顿能源的采购行为要配合企业整体的战略计划，关于不同的采购物料类
别和供给商所提供的产品与效劳的分类不同，需要制定了相应的采购政策和行为
准那么。
一个现代的采购治理体系需要成立在正确的采购政策上。
例如，波士顿能源
的采购的付款周期和财务风险方面政策是为了同供给商的合同相关谈判和条款
提供一个强制性的指引以节省现金流。
同时波士顿能源保证依据合同条款的付款
周期向供给商支付货款，任何的缘故的付款延期都会同供给商一路尽可能的快速
有效的解决。
波士顿能源的标准付款条件是月结制。
平均付款周期的目标是
75天，也确实是至少月结60天。
在中国的标准付款周期是月结90天。
若是条件
许诺，咱们会追求更好的付款条件。
确保准时的付款是保护良好供给商关系的基
础，波士顿能源确保可不能有背离依照同供给商协定的付款周期的决定，即便供
应商的产品品质和其它方面出了问题，波士顿能源有理由不付相应款项，公司一
定会第一时刻通知供给商这一情形。
为了保证付款的准时，采购有责任保证在
ERP系统中的输入的供给商资料的准确，如正确的付款日期、供给商银行信息等。
相关信息公司财务需要按期检查或审核。
3、成立通用的采购业务行为准那么
所有与供给商的业务关系必需成立在波士顿能源通用业务行为准那么和供给
治理的道德要求上。
这是一个需要应用到波士顿能源内部所有参与采购进程的
员工的标准准那么。
供给商关系的道德、行为标准，作为一个辅助政策，是波士顿
能源经营原那么的不可分割的一部份。
为完全遵从公司的整体经营原那么，所有相关
员工需要做到以下的要求准那么。
（1）行为老实、道德;
老实、道德地履行工作职
责，确保经营方针和行为符合道德性为标准。
在工作中，对所涉及的特殊信息严
格进行保密，被特殊授权或是承担相关法律义务情形下除外。
工作中要求做到
老实、负责、克尽职责、胜任和勤奋。
不许诺依托一个人的独立判定。
提供的信
息必需是真实的，不能够成心误导他人。
在与其共事的人进行交流时，言谈举止
方面要明确表现出道德性为期望。
不管是个人仍是通过第三方，严禁利用在工作
进程中所取得的机密的信息从事不道德活动或索取非法利益。
确保所有记录的
真实性和完整性;
包括用一个适当的表格记录存档所取得的折扣。
（2）幸免利
益冲突;
幸免个人和职业关系中实际存在或表现出的利益冲突。
幸免可能致使影
响工作目的和工作成效的行为和利益。
不许诺从供给商或竞争对手取得任何
直接或间接的金融权益。
波士顿能源的任何人和其相关人员包括合作伙伴、
团队成员或家庭成员，不能够因在波士顿能源就职而获取非合法的个人的利益和
益处。
（3）在相关的法律、法规和规章制度的范围内履行工作职责。
（4）选择供
应商的进程要采纳公正的程序。
在挑选供给商或是合作伙伴时，要以公平竞争
为大体准那么。
当关于波士顿能源来讲与某个供给商维持长久合作关系有利时，避
免做过于长久的行动安排以保证竞争的公正性。
当与供给商合作时，要遵循波士
顿能源内部的采购要求和采购定单的采购流程。
没有采购定单不能够进行任何的
采购。
任何时候和任何一家供给商不能透露其他供给商的相关报价。
（5）对供给
商进行支付要符合波士顿能源的大体准那么。
对公司产品或效劳进行的任何支
付需要支付给公司，而非个人。
不许诺进行现金的支付;
所有的付款都需要以书
面形式转入指定的银行账户。
只能针对已经收货的物品和效劳进行付款。
（6）在
执行选择供给商进程中要符合高道德标准的要求。
在选择供给商和挑选合作伙伴
时，选择对象具有行为公正和品行正直的职业操守，而且需要留意对方是不是在所
操作的国家内，依照国家法律、法规进行经营运作。
终止与违背公司整体经营原
那么的供给商的一符合作，比如:
利用童工或强制劳动。
（7）确保员工的专业才
能和职业技术与工作职责维持一致水平。
（8）坚持执行供给商治理行为标准确保
所有供给商治理行为标准的要求转达至工作职责与采购相关下属员工，而且保证
员工能够充分熟悉并履行职责。
在自己的部门内部，当（可能）违背供给商治理
标准的行为发生，需要展开治理方法加以预防和治理。
（8）违规的举报。
当进行
物料交易或关系可能带来的任何的利益冲突，需要报告给上一层的主管。
若是
发觉有违背供给商治理标准的行为发生，需要当即报告至总部治理公司整体经营
原那么的专员。
4、对供给商的选择、分类和评估
（l）供给商选择
波士顿能源的采购关键的战略性决策都集中在制造与购买上，随着市场竞
争的日趋猛烈，金融危机的严峻冲击，咱们所面临的本钱压力和残酷的市场挑战
也日趋严峻，外购或寻觅适合供给商，已成为规避风险、提升核心能力的必然选
择。
供给商选择是指包括企业从确信需求到最终确信供给商和评判供给商的
不断循环的进程。
在波士顿能源企业内部，阻碍供给商选择的要紧因素分为归
纳为4类，如下:
（l）企业业绩;
（2）业务结构与生产能力;
（3）质量系统;
（4）企业环境。
选择供给商进程应包括以下步骤:
（1）分析市场竞争环境。
那个步骤的目
的在于找到针对哪些产品市场开发供给链合作关系才有效，必需明白此刻的产品
需求是什么，产品的类型和特点是什么，以确认用户的需求，从而确认供给商评
价选择的必要性。
同时分析现有供给商的现状，分析、总结企业的存在的问题。
（2）成立供给商选择目标。
企业必需确信供给商评判程序如何实施，信息流程如
何，谁负责，而且必需成立实质性、实际的目标。
其中降低本钱是要紧目标之一，
供给商评判、选择不单单确实是一个简单的评判、选择进程，它本身也是企业自身
和企业与企业之间的一次业务流程重构进程，实施得好，它本身就可带来一系列
的利益。
（3）成立供给商评判标准。
供给商综合评判的指标体系是企业对供给商
进行综合评判的依据和标准，是反映企业本身和环境所组成的复杂系统不同属性
的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
依照系统全面性、简明科学性、
稳固可比性、灵活可操作性的原那么，成立集成化供给链治理环境下供
升级会员 