组织理论与设计.docx

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组织理论与设计

组织理论与设计精要复习资料

1、组织：

（1）是社会实体；

（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动系统；（4）与外部环境相联系

Organization：

Organizationsaresocialentitiesthataregoaldirected,aredesignedasdeliberatelystructuredandcoordinatedactivitysystems,andarelinkedtotheexternalenvironment.

2、系统：

是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，转化资源。

然后再向外部环境输入产出。

System：

asetofinteractingelementsthatacquireinputsfromtheenvironment,transformsthem,anddischargesoutputstotheexternalenvironment.

封闭系统：

不依靠外部环境；它是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。

ClosedSystem：

doesn’tdependonenvironment（environmentforgranted）

开放系统：

必须要和环境相互作用以便生存。

OpenSystem：

interactswithenvironmenttosurvive

子系统（subsystems）：

子系统是一种模型元素，它具有包（其中可包含其他模型元素）和类（其具有行为）的语义。

3、明茨伯格提出的组织的五部分：

技术核心、高层管理、中层管理、技术支持、行政支持

English：

TechnicalCore；TopManagement；MiddleManagement；TechnicalSupport；AdministrativeSupport

4、结构性维度：

描述了组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。

Structural：

Structuraldimensionsprovidelabelstodescribetheinternalcharacteristicsofanorganization.

关联性维度：

反映了整个组织的特征、包括组织的规模、技术、环境和目标。

Contextual：

Contextualdimensionscharacterizethewholeorganization.

5、权变：

指某一事物依赖于其他事物，而且为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境之间必须存一种“适应良好”。

Contingency：

Meansthatonethingdependsonotherthings,andfororganizationstobeeffective,therearemustbea“goodnessoffit”.

权变理论（ContingencyTheory）：

在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍使用的管理方法。

6、组织理论研究的层次：

个体分析层次、群体分析层次、组织分析层次、外部环境（组织间背景、社区）

Levelofanalysisinorganization：

Individuallevelofanalysis；Grouplevelofanalysis；Organizationlevelofanalysis；Externalenvironment（interorganizationalset,community）

7、目标：

是组织试图达到它所期望的状态。

Goal：

anorganizationalgoalisadesiredstateofaffairsthatorganizationattemptstoreach.

战略：

是竞争性环境相互作用用以实现组织目标的计划。

Strategy：

astrategyisaplanforinteractingwiththecompetitiveenvironmenttoachieveorganizationalgoals.

8、波特的竞争战略模型

Porter’sCompetitiveStrategies

竞争范围CompetitiveScope

竞争优势Competitive

Advantage

战略Strategy

例子Example

广泛Broad

低成本LowCost

低成本领先Low-Cost

Leadership

戴尔电脑公司

DellComputer

广泛Broad

独特性Uniqueness

差异化Differentiation

星巴克咖啡公司Starbucks

CoffeeCo.

狭窄Narrow

低成本LowCost

集中低成本领先FocusedLow-Cost

Leadership

Enterprise

汽车租赁公司Enterprise

Rent-a-Car

狭窄Narrow

独特性Uniqueness

集中差异化Focused

Differentiation

EdwardJones

投资公司

EdwardJones

Investments

9、组织的有效性：

是组织实现其目标的程度。

Organizationaleffectiveness：

Organizationaleffectivenessisthedegreetowhichanorganizationrealizesitsgoals.

评价方法：

目标方法、基于资源方法、内部过程方法、厉害相关者方法

English：

Goalapproach；Resource-basedapproach；Internalprocessapproach；Stakeholderapproach

10、组织结构：

1、组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。

2、组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。

3、组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。

OrganizationStructure：

1、Organizationstructuredesignatesformalreportingrelationship,includingthenumberoflevelsinthehierarchyandthespanofcontrolofmanagersandsupervisors.2、Organizationstructureidentifiesthegroupingtogetherofindividualsintodepartmentsandofdepartmentsintothetotalorganization.3、Organizationstructureincludesthedesignofsystemstoensureeffectivecommunication,coordinationwhereandintegrationofeffortacrossdepartments.

11．组织结构的信息处理中的纵向联系与横向联系：

Linkage（联系）：

Linkageisdefinedastheextentofcommunicationandcoordinationamongorganizationalelements.

纵向联系：

用来协调组织上层和下层间的活动，其设计主要用来进行组织控制。

纵向联系包括科层传交、规范、计划以及正式的管理信息系统。

Verticallinkages（纵向联系）:

Verticallinkagesareusedtocoordinateactivities.

横向联系：

组织部门间横向沟通和协调的程序。

包括：

信息系统，直接联系，任务组，专职整合员和团队。

Horizontallinkages（横向联系）:

Horizontallinkagesreferstotheamountofcommunicationandcoordinationhorizontallyacrossorganizationaldepartments.

两者比较：

VerticallinkagesV.SHorizontallinkages

Linkages

vertical

Horizontal

组织型式

传统型组织

学习型组织

管理思想

强调集中控制；管理重心上移

合作及协调；管理重心下移

管理结果

侵蚀学习力，创造力

增强学习力，创造力

12．比较职能式结构、区域式结构、事业部式结构、矩阵式结构

结构

优劣

职能式结构

区域式结构

事业部式结构

矩阵式结构

优势

1、促进职能部门内的规模经济；

2、促进深层次知识和技能提高；

3、促进组织实现职能目标；

4、一种或少数几种产品时最优

1、组织能够适应各自地区的特殊需求；

2、员工按照区域性目标而非国家性目标来份派；

3、强调区域内的横向协调；

1、适应不稳定环境下的快速变化；

2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；

3、跨职能的高度协调；

4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客；

5、分权决策

1、获得适应顾客双重要求所必需的协作；

2、实现产品间人力资源的灵活共享；

3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革；

4、为职能和生产技能改进提供了机会；

5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳

劣势

1、对外界环境变化的反应较慢‘

2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷；

3、导致部门间缺少横向协调；

4、导致缺乏创新；

5、对组织目标的认识有限；

1、失去了职能部门内部的规模经济；

2、导致产品线之间缺乏协调；

3、失去了深度竞争力和技术专门化；

4、产品线间的整合与标准化变得困难

1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑；

2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；

3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议；

4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效；

5、需要很大精力来维持权力平衡

13．组织结构无效的特征：

（1）决策迟缓或者质量不高；

（2）组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应；（3）明显过多的冲突

（1）Decisionmakingisdelayedorlackinginquality；

（2）Theorganizationdoesnotrespondinnovativelytoachangingenvironment；（3）Toomuchconflictisevident

14．组织环境：

存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。

Organizationalenvironmentisdefinedasallelementsthatexistoutsidetheboundaryoftheorganizationandhavethepotentialtoaffectallorpartoftheorganization.

环境的十大组成部分：

Tensectorscanbeanalyzedforeachorganization:

industry,rawmaterials,humanresources,financialresources,market,technology,economicconditions,government,sociocultural,andinternational

环境领域：

一个组织的领域是其活动所涉及的环境领域，它是组织关于产品、服务和市场等自我关心的领域。

领域决定了组织的适当位置以及那些与组织发生相互作用的外界因素，组织通过这种相互作用实现其目标。

15．环境不确定性

简单—复杂纬度（Simple-complexdimension）：

关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异质性和不相似性。

稳定—不稳定唯独（Stable-unstabledimension）：

指环境因素是否具有动态性。

16．环境复杂性与组织复杂性的联系

17．差别：

不同职能部门经理间在认知和情感导向方面的不同，以及这些部门正式结构的不同。

整合：

部门之间合作的质量。

18．有机性组织与机械性组织

机械性组织：

当外部环境稳定时，内部组织具有规则、程序和明确的权力科层特点。

组织是规范化的，也是集权型的，大多数的决策由高层管理者做出。

有机型组织：

权力的科层是不明确的，决策权力分散化。

机械性和有机性的组织形式

机械性

有机性

1、任务被分解成猪啊门花的，独立的各个部分；

2、任务被严格的界定；

3、存在严格的权力和控制层级，有许多的规章；

4、知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门；

5、沟通是纵向的；

1、员工对部门的共同任务作出贡献；

2、任务通过员工团队重新调整和界定；

3、权力和控制的层级较少，规章较少；

4、知识和任务的控制分散在组织的各个地方；

5、沟通是横向的

19．佩隆的技术框架

例行性：

是以较低的任务多样性，客观性和计算性程序为特点，工作被规范化和标准化。

技艺性：

是以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具有分析性并难于理解。

工程性：

一般是复杂的，各种活动通常都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。

非例行性技术：

是具有高度的工作多样性以及其转换过程是不可分析或不容易理解的。

20．汤普森的依存性层次

集合性：

集合依存性是部门间依存性的最低形式，在这种形势下，工作不在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分，并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。

序列性：

一个部门的产出成为另一个部门的投入时，就称为序列依存性。

序列依存性的管理要求要比集合依存性高。

相互性：

最高水平的依存性是相互依存性。

通过与客户的整合方式，提供各种产品与服务。

对管理的要求最高。

21.伍德沃德的组织技术的分类：

22、计算机一体化制造（CIM）：

CIM将过去独立的生产要素结合在一起，这样，机器人，机器，产品设计，工程分析都由一台计算机来协调。

计算机一体化制造一般由3个子成分构成：

CAD计算机辅助设计Computer-aideddesign:

计算机被用以辅助新部件的绘图，设计和工艺加工。

CAM计算机辅助制造Computer-aidedmanufacturing：

在原材料加工，构造，生产及装配等方面计算机控制机器能够使生产大幅度加速。

一体化信息网络IntegratedInformationNetwork：

这个系统以通用数据和信息为基础，能够使管理者以一体化方式成功地做出决策并支配制造过程。

绩效：

CIM的最大优点在于装配线上不同大小，不同式样的产品能够满足顾客的不同需求，印在某一部分上的条形码能使机器即刻调整设置

23、服务性企业与制造性企业的组织设计的不同之处

制造技术

1、有形产品

服务技术2、产品可为以后消费储存

1、无形产品3、资本密集型

2、同时生产和消费4、顾客参与度低

3、劳动和知识密集型5、人的要素不重要

4、顾客参与度高6、可直接测量质量

5、人的要素重要7、可接受较长的反应时间

6、质量难于测量只能被感觉8、地点和便利性中等重要

7、快速的反应时间很必要

8、地点和便利性很重要

ManufacturingTechnology

1.Tangibleproduct

2.Productscanbeinventoriedforlaterconsumption

3.Capitalassetintensive

4.Littledirectcustomerinteraction

5.Humanelementmaybelessimportant

6.Qualityisdirectlymeasured

7.Longerresponsetimeisacceptable

8.Siteoffacilityismoderatelyimportant

ServiceTechnology

1.Intangibleproduct

2.Productionandconsumption

takeplacesimultaneously

3.Laborandknowledgeintensive

4.Customerinteractiongenerallyhigh

5.Humanelementveryimportant

6.Qualityisperceivedanddifficulttomeasure

7.Rapidresponsetimeisusuallynecessary

8.Siteoffacilityisextremelyimportant

24、大型组织与小型组织的区别

大

小

实现全球性经济规模

纵向层级，机械性

复杂

稳定的市场

组织人

实现地区性反应与灵活性

扁平化结构，有机性

简单

寻找适当的位置

企业主

LARGE

SMALL

Economiesofscale

Globalreach

Verticalhierarchy

Mechanistic

Complex

Stablemarket

Careerlongevityandstability

Responsive

Flexible

Regionalreach

Flatstructure

Organic

Simple

Nichefinding

Entrepreneurs

25、生命周期的概念

在企业成长过程中，企业经历的不同阶段，在每一阶段上都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段称之为企业的生命周期

26、韦伯提出的权力的三个基础

权利的法律基础：

合理、合法，传统的，个人魅力的

27、乌奇提出的组织控制框架---市场控制，小团体控制，官僚制控制

类型

需求

官僚制

市场

小团体

规则，标准，科层制，法定权威

价格，竞争，交换关系

传统，共享价值观和信念，信任

TYPE

REQUIREMENTS

Bureaucratic

Market

Clan

Rules,standards,hierarchy,legitimateauthority

Prices,competition,exchangerelationship

Tradition,sharedvaluesandbeliefs,trust

28、文化的定义，组织文化的两个层次

文化：

是为一个组织中所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观，指导信念，理解能力和思维方式

Culture：

isthesetofvalues,guidingbeliefs,understandings,andwaysofthinkingthatissharedbymembersofanorganizationandtaughttonewmembersascorrect.

组织文化的两个层次：

1、可观测的表征，仪式，故事，口号，行为，穿着，客观形态

ObservableSymbolsCeremonies,Stories,Slogans,Behaviors,Dress,PhysicalSettings

2、深层次价值观，假定，信念，态度，感觉

UnderlyingValues,Assumptions,Beliefs,Attitudes,Feelings

29、文化强度和组织亚文化的概念

文化强度：

指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度

Culturestrength:

referstothedegreeofagreementamongmembersofanorganizationabouttheimportanceofspecificvalues.

亚文化：

反映一耳光团队，部门或其他形式的单位的成员共享的问题，目标和经历

Subcuilture:

developtoreflectthecommonproblems,goals,andexperiencesthatmembersofateam,department,orotherunitshare.

30、战略，环境与文化的四种类型

环境的需要

灵活性

稳定性

战略重点外部

适应性/企业家精神文化

使命型文化

内部

小团体体文化

官僚制文化

NeedsoftheEnvironment

FlexibilityStability

External

StrategicFocus

Internal

AdaptabilityCulture

MissionCulture

ClanCulture

BureaucraticCulture

31.组织中伦理价值观的来源：

个人伦理（personalethics）:

信念，价值观，道德发展程度，伦理框架；组织文化（organizationalculture）:

礼仪，仪式故事，语言，口号，表征，创始人，历史；组织系统（organizationalsystems）：

结构，政策，规章，伦理指引，奖励体系，选拔，培训；外部利害相关者（externalstakeholders）规章，顾客，特殊利益团体，全球化市场力量

32.组织变革的四种类型：

技术变革：

是指组织生产流程方面的变革，包括有关知识和技能基础，这可以是公司具有独特的竞争力

产品与服务变革：

是关于组织的产品或者服务产出的，新产品包括对现有产品的小改进或整个新产品线

战略与结构变革：

是关于公司的行政管理问题的，涉及组织的监督与管理。

文化变革：

是指员工的价值观，态度，期望，信仰，能力和行为等方面的变革，涉及员工思维的变化。

33.二元核心法：

是将管理和技术变革加以比较的方法。

管理变革属于组织自身的设计和结构。

管理变革的研究表明两点：

管理变革不如技术变革发生的经常；与技术变革相比，管理变革的进行是为了适应不同的环境因素并遵循不同的内部流程。

二元核心方法的观点是：

必须是经常采取管理变革的组织，特别是非营利性组织和政府机构，才适合于机械式结构。

相反那些更为官僚化，高度集权化和规范化的机构则更容易采取管理变革。

34.组织变革的阻力及其克服：

变革阻力：

对成本的过多关注，不能认知收益，缺乏协调与合作，避免不确定性，害怕损失

克服阻