培训效果是每个培训工作者最关注的事情.docx

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培训效果是每个培训工作者最关注的事情

培训效果是每个培训工作者最关注的事情

培训效果是每个培训工作者最关注的事情，如何做出高效培训，本文以下五个方面需要注意：

一、全程案例教学。

强调以案例引导出理论，以理论来阐释案例。

即以各种案例的表现形式来诠释理论点，让学员更易理解、消化并运用谈判知识。

案例的表现形式有五种：

1、案例剖析。

老师阐述经典案例并由学员评判案例成败，以及成败原因。

案例中会将各种谈判的技巧、策略、兵法、战术融合于其中，由此引伸出每种策略和兵法的使用要领，同时细致分析案例所涉情景中各方谈判者在行为和应对策略上的对错，从而引导出谈判中须关注的重点问题。

2、“你该怎么办？

”。

设定某种谈判情境中出现的困境或问题，并列举出几种可能的选择方案，让学员思考遇到此种状况该如何处理和决策。

由此引导学员遇到相关谈判困境如何正确思考和有效解决，同时传授一种分析问题的思维线。

3、找错和纠错。

观看一个谈判短片或阅读一篇谈判短文，找出谈判准备、战略制定、谈判组织和人员配合，以及谈判实施过程语言交涉和应对中存在的问题，从而引伸出谈判行动纲领之十要/十不要。

4、情景实战模拟谈判。

这个环节是课程中最为精彩，学员兴趣最浓也感受最为深刻之所在，让学员在高度紧张又刺激的谈判氛围中，充分体验真实商战场景下，“真刀真枪”的实战谈判。

学员被分为甲、乙方两个阵营，所获资料既有市场公开披露的信息，也有专属于己方内部的保密信息。

双方要在规定时限内吃透资料，设定己方的谈判目标，分析手中可用的谈判筹码，同时还得预估对方的意图和目标，从而制定出几套谈判策略。

随后还要在规定时限内进行面对面的谈判磋商，以达成谈判协议。

每个模拟谈判案例都与课程内容紧密相扣，每天下午一小时左右的模拟谈判，让学员将所学技巧、策略，以及各种兵法战术可以淋漓尽致地发挥和运用。

谈判结束后，无论是协议达成还是破裂，都会让学员分享其策略，以及实施中的感受，同时老师会结合谈判理论做一个全面而深入的点评。

当然，在谈判过程中，老师也会进行时时的谈判指导。

5、模拟谈判录像回放。

将学员谈判的录像回放，旨在更细致地剖析学员在谈判交涉、语言应对，甚至是肢体语言中存在的问题，从而引导出谈判中的语言应对技巧和行为心理学分析理论。

比如，什么信息不该抛出太早，或不该以这种方式抛出来；对方的这种表述已透露出某种信息或表明某种迹象，谈判另一方是否即时察觉并加以利用；对方所提要求或问题，另一方的回应方式是否正确，应怎样做才合适；对方的某个肢体语言传递出什么信号，你在谈判中的肢体表现对不对等等……

二、强调个性化、客户化。

在案例教学中，尽可能贴近客户行业特点和谈判项目，甚至将学员正在进行中的谈判案例拿出来剖析，以指导和帮助学员解决现实面临的谈判问题。

三、将博弈论、行为心理学、沟通学、问题分析理论，以及相关法律合同、商务礼仪等与谈判密切相关的各种理论和知识点，以游戏和案例分析的方式渗透于课程中，不仅使所学知识系统而丰沛，更让学员在谈判实战中有突破性思维，而不拘泥于一种固有的套路。

四、欢乐总动员。

通过各种激励措施，调动每个学员参与的热情和积极性，尤其是在模拟谈判环节，每个小组每个人员都要担负起谈判代表的不同职责，各方阵营中的不同小组既有独立性又要通力合作，才能行之有成效地完成谈判目标。

所以要让全员动起来，让大家都有参与的机会，小班授课是关键，25人以内为宜。

五、在授课内容上和形式上，着重强调咨询式和教练式培训，在为企业做内训时，充分贴近企业需求和行业特点，量身设计符合客户实际谈判状况的案例。

新员工培训的四个要点

员工培训室企业高层非常关注的问题，而新员工的培训也是很需要关注的问题。

新员工的企业培训是有些不同的，而这些需要注意的不同点有哪些呢？

第一，在适用范围上，我们考虑：

在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。

为什么选择这类人群呢？

因为他们绝大部分人刚刚走上社会，社会对他们来说还很陌生，对事物的看法也比较单纯，这类人就像一张白纸样，等待着开发与引导。

而他们也比较容易接受企业的文化、观念，形成较普遍的价值认同。

作为企业来说也应该给与他们机会，让他们能够得到比较好的培育平台，这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。

第二，明确试用期限与薪资待遇。

作为新员工来说，这两块应该是他们入司前最关心的问题。

如果我们给出的答案弹性比较大，可能让他们觉得人为因素含量过高，对企业的信任感会产生一定的危机。

在和他们谈这方面问题时，我们也能否给予三个月的试用期标准。

薪资方面，因为公司对试用期员工有明确的规定，在此，就不累赘多言了。

第三，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

我们的新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用的成本过高，代价过于残酷，而他们也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能就比较高了。

工作安排应该更注重有序性与合理协调性。

另外，确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要，新员工才进公司后，对他们来说什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。

因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。

应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多，操作起来的难度系数还是比较适中的。

同时，我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪，了解他们的状态。

第四，应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。

作为新人来说，他们内心其实特别希望得到别人的关注，而我们也有义务去尽可能地帮助他们，增加与他们交流的渠道。

因此，我们考虑采取让新员工记日志的方式来让他们说出心中的想法，在陌生的环境下，往往书面表达比口头表达更加顺畅。

为了保证日志的内容真实可信，由我们办公室作为日志的直接承接人，而我们也可以将日志中的有价值信息及时反馈到相关部门。

通过日志的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处，也方便我们增进与新员工的沟通理解。

员工管理需懂得明天哲学

要有人跟着你走才能组建起团队，是跟着你走，不是跟着你去死；是要跟着你能生，跟着你能有更好的生活。

怎样才能让别人跟着你走？

你自己先要有目标、有信念。

所谓信念就是坚信并反复的、坚持不懈的念叨。

如果你自己都不信，都不愿意为你的目标去做长期的努力，那你就不配成为领导者。

你要让更多的人相信你的目标，也和你一样有坚定的信念。

不认同你的思想的人请他们另选高明，你只能选那些认同你的思想、愿意和你一起走的人。

你要带领他们一起去实现这个既定的目标。

当然，你可以把总目标分成阶段性目标，把大目标分成若干个小目标。

组织扩大以后，就要选那些愿意承担小目标或者局部目标的人做领导者。

造就了一批小的领导者，你的事业就走上了正轨。

你还要教会他们重复上边的这些工作，把他们都塑造成合格的领导者。

知人善用：

经理人的最大目标

人力资源管理中，用人和留人也许是最让经理人头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。

实际上，人用好了，留人则成功了一半。

作为一个经理人，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。

不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个经理人的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

一、“观察期”锁定ABCD四类员工

不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或经理人应该在新员工入职后15－30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。

观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。

因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3－4个月。

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一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，经理人网基本上可以把员工分为四种：

A.投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

B.投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

C.不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

D.不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

这四种员工类型正代表了经理人和直线经理人的四个工作重点。

二、ABCD四类员工的管理艺术

1.培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。

在此情况下，经理人应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。

同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

2.指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，经理人应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。

惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。

与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。

这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，经理人应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

3.培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。

如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。

从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。

星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。

中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

4.淘汰D类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。

招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。

因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。

正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。

所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。

在这里，经理人如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。

布朗森招聘经理人继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如《绝对挑战》等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。

人性是最变幻莫测的东西，经理人如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。