第二章 计划管理Word文件下载.docx
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电动给水泵调试需要一步一步执行，领导怒目圆睁：
“能不能两天之内完成？
”别说在巴西，就是在国内也不可能。
可是谁敢反驳？
于是郑重其事写进计划里提交给业主，然后业主因此天天念叨，领导因此天天大动肝火，大家因此天天疲于奔命。
也许，初衷是想通过计划促进施工，但实际上……
粗略估计一下，仅仅是编制计划这一项工作，就占据了强一至少三分之一的技术管理资源。
计划到底该怎么编制？
顺排？
整个工程还得再拖两年；
倒排？
不过是一纸空文。
关键问题是，不论顺排、倒排，依据是什么？
标准是什么？
凭什么完成A工作是十五天，而不是二十天？
不编制计划，没法给业主一个交代；
编制计划，全是空中楼阁，这种困局该怎么破？
2018年底，强新院弹尽粮绝，很难将工程有效支撑下去，但业主已经不可能更换承包商，于是他们开始主动支付各种巴币费用：
巴西分包商的费用，巴西境内采购的设备材料费用。
业主在掏钱，随之而来的就是要求我们减人增效。
然后，一个在项目之初就该搞清楚的问题摆在了面前：
帆浦项目的劳动效率到底是高还是低？
我们使用这么多人工，完成到目前这个程度，到底算不算合理？
在帆浦，巴西人的施工速度简直“不可思议”：
两间平房的传达室，半年；
锅炉钢梁刷防锈漆，两年半，电厂职工浴室，4年只完成土建基础，类似的“壮举”比比皆是。
老梁说，看巴西人干活，能把人急死：
明明是天天见面，可是早晨站班会的时候，大家亲热得像三十年没见面的老朋友，每一个人到现场，都要跟所有人握手、拥抱，要是有位女同志，更是脸贴脸亲起来没完没了。
好不容易打完招呼，还得围成一圈祈祷，小半晌就这么过去了。
终于来到施工现场，电钻忘了带，榔头没有拿，等到所有工具齐全，安全、质量人员又来检查了，上午就算白费了。
那下午该是工作时间了吧，如果你这么想，可就有点天真了……
还有些人故意捣乱：
综合水池栏杆变形，巴西工头不是进行矫正，而是带领人费劲巴扭地安装，还跑到跟前表功：
这栏杆歪歪扭扭，装起来好费劲哦！
小李是施工队长，气得牙根痒痒：
我真想打人！
打死这帮龟孙！
后来，我们把巴西劳工分散开来，让中国工人带着巴西人干，巴西人的效率确实有所提高，而那些中国劳工却成了“甩手掌柜”，有段时间甚至发展到没有巴西人就不动手的地步。
于是，在与巴西人斗争的时候，还得跟自己的同胞斗智斗勇。
然而，从根本上来说，我们并没有解决如何利用巴西分包商的问题。
加班加点？
代价太高；
思想教育？
没人理会。
面对巴西劳工，我们如同光手逮刺猬，根本无从下手。
我们缺少一件合理合法又趁手的武器，来管理巴西人。
现在，因为业主的倒逼，让这件武器终于从混沌中显露出来，那就是施工定额。
它不但对本项目意义重大，同时对未来国际项目投标、成本测算、施工控制都有非凡意义。
施工定额并不是什么全新的东西，只不过在国内，因为劳动效率远高于施工定额，所以成了工程结算的工具，以至于我们忽略了它的初衷和想要达到的目的。
现在，需要我们重新重拾这一武器。
和国内一样，巴西政府同样发布了施工定额，明确规定了一个工人每天应该完成的工程量，而这就让我们有了管理巴西工人的抓手。
如果工人完不成施工定额，我们可以据此打板子（如果超额完成，也有奖励）。
而且，将来再跟巴西人签订合同的时候，条款可以这样写：
“如果贵方达不到巴西施工定额的要求，必须无偿采取措施赶工，以达到施工定额的要求。
”
除了用来管理工人，有了工效，我们还可以它为基础，制定出“接地气”的进度计划。
如何根据施工定额制定计划？
其实，西方的管理模式早就为此做足了功课。
帆浦项目的WBS（WorkBreakdownStructure）非常细，细到每一个巴掌大的混凝土支墩的开挖、模板、钢筋绑扎等施工步骤都进行了详细开列；
锅炉钢结构安装，同样精细到每个螺栓，并且计算出每个螺栓占整个工程量的比重，百万分之一，甚至是几百万分之一。
很多人对此不理解，认为那不过是业主折腾我们的花招，或者只是为了他们结算工程量方便而已。
欧美人讲究实用，如果仅仅为了结算方便，显然不用这么麻烦。
现在，让我们把施工定额与WBS放在一起，然后再来看这个巴掌大的混凝土支墩，是不是立刻就有了不同的感觉？
当两者结合，岂不就是一个小小的进度计划？
而且这个进度计划是符合巴西国情的：
业主不满意，我们可以据此解释；
分包商完不成，我们可以据此打板子。
施工定额，是法律依据，是撬动巴西人的支点，下次我们在组织施工的时候，就可以挺直腰板面对分包商，而不是靠商量、恳求，甚至是哀求与巴西人打交道。
当然，如果我们的进度计划仅仅是WBS除以施工定额，那还只是一个静态模型，还需要与施工细节结合起来。
早在2018年8月份，小李就发现循环水甬道膨胀缝没有处理好，要求巴西分包商去整改，三五天就能完成的工作，一直拖了两个月，直到确实影响循环水系统进水的时候才有人去做。
为什么？
因为土建分包商的计划工程师没有安排这项工作，于是，不论我方专工如何催促，多少领导去关注，都不见动静；
进入2018年底，施工验收资料成为重中之重，因为验收资料缺失，使得MC申请工作频频受阻。
我们要求负责该工作的NIPLAN公司增加人手，要求他们周六、周天加班，然而效果并不好。
我们的要求都是“随机的”、“拍脑袋的”，而巴西人是按照计划工作的，所以无论咱们如何着急上火，都难以扭转局面。
在帆浦，一些受天气影响的户外工作，晴天的时候等下雨，下雨的时候等晴天，于是豆包大的土建基础也要几个星期，说到底，同样是缺少计划。
强一技术员虽然编制了几百版计划，但没有一版能说服人，没有一版可用于执行，更解决不了文件资料跟不上，工种分配不合理而窝工等问题，就是因为计划与实际工作脱钩。
（二）执行
在与业主的协调会上，我们希望某件事情得到放行，计划工程师开口说：
“我们有一件紧急的事情……”路易斯非常不客气，立刻打断他：
“作为计划工程师，你应该计划好一切，不应该有紧急事情！
如果我们从一开始就认真对待路易斯的这句话，把它当作镇纸格言，也许整个项目就不会是后来的样子，然而那时候双方正处于焦躁的磨合期，我们把对手所有的话都当作挑衅，“不以人废言，不以言举人”，真的很难做到。
不过，根据业主的建议，我们还是规划了最大的办公室，招聘了三十几个计划工程师和技师。
队伍里面，除了两个中国人，剩下的全都高鼻梁、蓝眼睛，看上去国际范儿十足。
几个月之后，好多巴西人在指指点点，菲利普告诉我：
“计划部成‘养老院’啦，主要工作就是坐在办公室里等待发薪水。
这些计划管理人员，不编制计划，不到现场，不清楚进度，不准备资料。
就是坐在那里，等待强一或者其他分包商向他们反馈情况，然后在统计表上画个钩、打个叉，又或者圈个圆圈。
在国内，同规模的EPC承包商项目部也不过是30人左右，那么，这30几名计划工程师，到底该干什么？
怎样才能充分发挥每个人的作用？
至少对得起他们拿到手的薪水？
在很多场合，都能感受到业主对计划的关注，高层会的第一个议题永远都是计划。
可他们只有一位计划工程师，坐在办公室的角落，那到底什么才是计划第一？
业主的计划工程师是监督、审核我们的工程计划，因此一人就足够了；
想要寻找答案，需要到巴西分包商那里，看看他们的计划工程师在做什么。
NIPLAN是我们最大的施工承包商，无论什么时候到他们的办公室，5名计划管理人员都在忙碌。
NIPLAN的项目经理告诉我，因为是人工合同，所以施工是按照强一的指令来组织的。
但强一的命令很粗，通常就是一个目标指令，于是就需要NIPLAN的计划工程师进行细化。
这种细化，工作内容包括整体规划、施工组织、质检协调、资料提交等等。
NIPLAN的这5名计划管理人员，每人都有自己负责的区域，每个人需要把自己手头的工作形成闭环：
办公室制定计划，现场对照计划执行情况，事后形成计划统计等。
在这里，计划管理人员按照图纸分解每一项工作，而不是像我们制定的计划，只是一个个或远或近的目标值。
当然，因为是人工合同，所以很多方面他们都做得不够。
即便是这样，他们经手的工作，也很少有漏项、返工的情况出现。
与强一不停修修补补、不断回到施工原点形成对比。
看到他们的工作你就会明白，为什么在业主与我们签订的EPC合同里没有施工、施工进度、赶工措施等字眼了，因为计划管理确实已经涵盖了这些。
除了施工内容，进度计划还要解决其他问题。
经历过巴西的人都知道，帆浦项目最难啃的骨头是ITP、MC，以及与此相关的图纸、文件、验收记录等。
而这些工作，都应该纳入到进度计划管理中来，与施工同步安排。
可是在现场，特别是强一负责的工作，因为缺少计划，本应该在开工前完成的ITP，一直到2019年还在升版；
调试前需要完成的，与MC有关的文件资料，至今还缺失很多。
此外，进度计划管理还需要考虑天气、罢工、突发事件等不利因素；
考虑安全、质量、施工、调试协调推进等。
帆浦项目塔机林立、机车众多，数量远超过同等规模的机组，利用率却非常低。
究其原因，就是工序衔接不紧凑。
而这一问题，行政命令解决不了，只能靠计划。
工作越琐碎，就越能显示出计划管理的优势。
在实际工作中，我们想要用计划统领巴西人，把他们的工作纳入到日常管理中来，肯定不能靠P6计划，因为P6计划只是纲领；
也不能靠单项计划，因为一线施工人员看不懂，也不需要看懂施工计划。
而且单项计划里面，没有施工注意事项、施工要点等内容。
那么，如何把计划与施工连接起来？
那就需要一个转换文件。
这个转换文件，内容应该包括人员配置、机械配置、施工方法等。
当我据此与一位电建老前辈探讨的时候，他说，这不就是我们上个世纪七、八十年代使用的施工任务书嘛。
那时候全国没有多少电厂，很多人没有施工经验，于是就制定施工任务书。
写明工程量、工作内容、工作方法、工具机械。
这样，施工人员不需要很多经验，管理人员不需要劳心费神，大家都照猫画虎就行了。
而且因为内容单纯、清晰、明确，所以执行起来非常方便。
原来，我们经历过这个阶段！
不过在最近几十年里，我们的施工队伍太强大，工作计划更被行政命令取代，这一法宝才被扔到了一边。
其实，帆浦项目的巴西人，也在使用施工任务书，例如用于指导巴西焊工的IEIS（焊接作业文件），就是典型的书面施工任务书；
巴西工头每天的施工交底，就是口头的施工任务书。
只不过强新院和强一在这方面做的工作太少，没有实现对巴西人的全过程管理。
高端国际项目的施工任务书还要解决另外一个问题，那就是工种搭配。
在国内，几乎不需要太过关注这个问题，很多中国工人放下电钻能干钳工，放下扳手能刷油漆，几乎什么干啥都行。
但是巴西工人不行，他们分工细致而严格，而且几乎所有工作都需要资格证书，不允许跨工种作业。
与此同时，他们还要求中国工人也要工种明确、人员固定，不能“十项全能”。
在这时候，工种的搭配就显得非常重要了，现场很多工作之所以无法连续开展，就是因为工种配置不合理：
缺少焊工，焊口就在那里敞着，缺少油漆工，钢结构就在那里等着。
假若我们私自做了焊接、油漆工作，那质检人员拒绝验收，焊口得重新割掉，油漆得全部去除。
除了安装工种，还有个工种非常重要，那就是质检员。
在很长一段时间里，油漆检验、管道对口、焊接质量、尺寸测绘的质检员明显人手不足，虽然现场多次反映这个问题，可一直没有引起足够重视。
由此造成的怠工、窝工，远超过人工费。
这就是惯性思维在作怪，很多管理者觉得自己已经改变很多，但因为没有真正深入到第一线，所以依然存在巨大偏差。
施工任务书虽然不用列入进度计划之中，但是属于进度计划的一部分，需要管控。
如果把施工任务书，加上前面所提到的相关工作都加起来，那么我们招聘的这三十个计划管理人员，工作就有了着落。
在帆浦，强新院高峰时期在现场的经理、副经理有十几位，人人都殚精竭虑、疲惫不堪；
形成对比的是NIPLAN的项目经理弗朗西斯科，他总是显得很轻松。
NIPLAN在高峰时期接近三千名员工，可经理办公室只有两个人，弗朗西斯科和一名经营经理。
而弗朗西斯科天天笑呵呵的，无论什么时候去找他，无论什么事情，他都能在第一时间回应你。
仔细观察一下就会知道，他的工作就是处理突发情况，换句话说，他就是在等着你去找他，因为所有日常性事务，都已经在计划的统领之下了，不需要他额外费心。
（三）纠偏
纠偏工作很困难，难在习惯和惯性。
因为各种原因，国内习惯把问题堆积到施工阶段解决。
而高端国际项目的纠偏工作，应该在设计、采购、施工各自的阶段完成。
不然，就会出现今天帆浦的局面，所有问题纠缠成一个巨大的线球，谁也解不开其中的丝线，谁也理不顺相互之间的关系，只能靠某几个人以超凡的毅力拼命往前推，难度不用说，消耗的成本更是天文数字。
在升压站钢结构安装过程中，因为螺栓孔位置不合适，无法进行安装。
电话打回国内，厂家一脸鄙夷：
你就不会扩扩孔，或者重新开个孔？
在国内，这确实不是问题，但在帆浦就是问题。
不是不允许扩孔、开孔，而是需要提交计算书、修改图纸，写出证明文件。
等到这些文字工作好不容易被批准，终于可以施工了，工人还没来多少，安全员、质检员、巡检员，业主工程师、技师先一步来到现场，个个如临大敌；
灭火器、消防车、救护车，随时待命。
礼拜一到礼拜五还好说一些，礼拜六、礼拜天也是这一套程序，那么这些管理人员的费用，就是项目的额外支出。
好不容易开始工作了，工作五分钟检查半小时，而且必须是巴西有资格证书的人才能检查，不然就不能进行下一步工作。
螺栓紧固是特殊工种，必须由巴西人进行；
油漆是特殊工种，必须由巴西人进行；
焊接是特殊工种，必须由巴西人进行；
质检是特殊工种，必须由巴西人进行；
放行是业主，还是巴西人……
仅仅是钢结构的扩孔，在现场就额外付出几百万巴币。
如果不是亲身经历这一切，没有人会相信。
这就是高端国际项目，如果设备问题不在设备制造厂解决，到现场之后就是大麻烦。
比起设备纠偏，设计纠偏工作同样影响巨大。
例如原煤仓，国内没有人在意的设备，因为设计得太繁琐，焊条用了四十吨，仅仅人工费就额外增加四五千万巴币；
几千米的厂区道路，造价何止亿计；
锅炉步道栏杆，比国内复杂了十倍，又是几千万巴币的支出……
采购同样存在上游问题下游埋单的情况：
因为供货清单审核不严谨，或者出厂验收不严谨，造成设备漏供、错供，而现场又急需，于是不得不走空运。
从中国到巴西，仅仅是空运费就是天文数字。
另一个问题是，采购部总是忍不住采购廉价产品，只要业主不去把关，我们甚至会购买村级企业的产品。
这样的设备运到现场之后，整改费用至少是设备本身价值的十倍、二十倍。
施工阶段的纠偏工作，主要是在工序上面。
在帆浦，不是所有的巴西工人都在“磨洋工”，很多人工作很努力，而且身强力壮。
但是整体算下来，工效并不高，就是因为各种制约因素太多，让这些人没办法甩开膀子干活。
在国内，执行层会主动解决施工问题，是自下而上推动工作；
而在帆浦，管理人员必须主动出击，自上而下进行管理。
也许，这才是帆浦项目管理最大的特点。
纠偏还需要实现的一个功能是预警，当预计要出现偏差，或者刚刚出现偏差的时候，要抓紧处理。
人力不足增加人力，分包商不能胜任就更换分包商。
总之早花钱花小钱，晚花钱花大钱，这是血淋淋的教训。
计划管理的最后一个问题是，三十名计划工程师应该配备在哪一级？
帆浦项目是个极特殊的例子，因为强新院与强一、与分巴西包商签订的都是人工合同，而且根据强新院的工作作风，也不可能把计划人员下放给别人。
然而，如果再有一个相同的项目，计划工程师应该下沉到强一公司这一层，计划工程师与施工管理人员紧密结合，才能制定出一份与实际工作相吻合的计划。
当然，作为EPC承包商，强新院必须掌握“核心技术”。
第三章施工管理
导读：
强新院式拉车管理，在国外水土不服。
国内燃煤电厂建设工期是从第一方混凝土开始的，在这之前，设计实际上已经做了很多工作；
高端国际项目的工期是从EPC合同签署开始计算的，那么设计和施工之间，时间方面应该怎样分配？
个人认为，设计应该占到总工期的2/5，甚至更多（两者之间可以存在交叉），精准的设计，是最好的施工。
有人问我，语言是不是帆浦项目最大的障碍？
巴西人说葡语，我们说中文，如同鸡同鸭讲、隔皮猜瓜。
我摇摇头，强一有很多人在巴西工作多年，基本交流没有问题；
强新院好多人是大学生、硕士生，具有良好的英语基础；
我们还有很多葡语翻译全天候在现场。
所以，语言沟通障碍并非不可跨越。
那什么才是最大的障碍？
深入到这个项目中去，你会发现施工管理的冲突点主要有三个：
外来企业与本土势力的对抗；
粗放管理与细节管理的碰撞；
人治管理与制度管理的错误。
这三个矛盾并不是独立存在的，而是充分纠结在一起。
1.外来企业与本土势力相对抗。
在广东的时候，投资40亿美金的壳牌南海石化项目是当时中国最大的中外合资项目。
项目副总裁是个身材高大、非常气派的人，但谈起工作显得很无奈：
第一批检察人员到来，非常专业地问：
“你们采用什么施工标准？
“国际标准。
“在中国使用国际标准，是不是不把我们泱泱大国放在眼里？
第二批检查人员到来，非常专业地问：
“中国标准。
“你们这样一个全球知名企业，不是使用国际标准，而是使用中国标准，是不是觉得我们都是土包子？
第三批检察人员来了，非常专业地问：
“你们采用什么样的施工标准？
……
还是在惠州，承包商来自各个大洲，其中，中国承包商生活区与意大利承包商生活区比邻而居。
环保部门要求，厨房产生的烟气不能污染环境。
于是意大利人花了700万美金安装了一套过滤设备，但每次检查都不合格；
而我们的烟气净化装置就是一水盆，却每次都能足额过关。
在广东，意大利人是“生番”，所以无可奈何；
而在巴西，我们是“生番”，就轮到我们挠头不已了。
在帆浦：
现场工人要求每年要涨10%左右的工资，直到工程快结束，才知道这是专门针对强新院提出的要求；
一听说中国人是买家，所有工业产品涨价一倍左右，全国步调一致。
另外还有劳工部的“特殊关照”，劳工法庭的“重点倾斜”，以及在最开始三年里，业主挥舞大棒，对我们进行各种“制裁”。
2.粗放管理与细节管理之间的对撞。
强新院把国际项目分为两个等级，第一是东南亚、非洲这些地区的普通国际项目，第二就是巴西这样国家的高端国际项目。
在高端国际项目，我们的劣势主要是粗放管理，因为粗放管理，施工方面拿捏不住施工单位；
商务/索赔能力慑服不了业主；
自主采购的设备、材料，不自觉就选便宜货。
作为设计单位，大家认为强新院的强项应该是设计，而事实恐怕要让人失望：
在2000年的时候，威海某电厂使用的化水车间图纸，直接写着“套用1966年图纸”……
再就是在项目实施过程中，投标是一拨人，实施是一拨人，商务是一拨人；
投标的人只管发布中标喜讯，做工程的人沉溺于埋头苦干；
商务的人只看合同。
强新院人嘲笑强一“傻、大、憨、粗”，可强新院连憨和粗的特性都没有：
强一人身上有一股草莽之气，惹恼了敢掀桌子。
外国人看到中国人这样，也适当“怂”上几回；
而强新院人呢，维护着知识分子的身份，在外面骂人骂不出口，打人伸不出手。
于是，满腔怒火只能释放到自己人身上。
3.工程组织模式不同，我们头破血流。
在巴西，我们还是想集中力量办大事，还是想短平快。
于是，没见过这种阵势的业主一直在使绊子。
他们不是不允许加快速度，而是要求我们像京剧的“角儿”一样，不论语速多快，内容也要交代清楚。
而且，大干快上这种模式，在帆浦项目其实从来没有实现过：
人力、物力、机械，组织非常困难，即便组织起来，工会、劳工部也会搞破坏。
2018年8月中旬，两个礼拜的时间里，只有3天没有下雨，停雨后，大家憋着劲儿要大干一场。
这时候工会主席来了，第一个命令就是现场停工，理由是下雨期间，施工人员没有穿全身式雨衣，还有人未穿雨靴。
再就是一直遵循的关键路径法受到质疑：
这里的关键路径法，不是鱼刺图里面的关键路径，而是指我们习惯的抓大放小，针对主要矛盾，全力确保重大节点的管理思路——业主要求很明确，就是要求工作全面完成。
于是，在业主的指挥棒下，我们不得不一次次回到原点查缺补漏，工期自然越拖越长。
我们想要突击，全面开花，他们想要程序，想要有理有据；
我们想要节点，他们想要成品。
根本对抗在那里，施工必然举步维艰。
4.失败经验累积不足，总被抓住痛脚。
越到后期，越能感到业主管理的威力，他们总能点到我们的“死穴”。
从主蒸汽管道材质、水冷壁变形，到电机润滑油、电除尘芒刺被油烟污染，再到后来的MC、调试问题，每次都能命中要害，每次都让人难以招架。
那些被我们忽视又有潜在危险的地方，全被对方挖掘了出来。
然而，我们才是身经百战的人，他们应该是“新兵蛋子”才对，可是他们如何做到“克敌制胜”的？
主要原因就是，我们对于以往失败的经验总结太少，更没有通过程序文件固化下来。
于是，即使经历无数个电厂，我们依然不是巴西人的对手。
施工管理是个庞大的主题，如果展开去写，恐怕一百页也写不完。
在这里，我只想把差异之处和我们不自觉掉落的陷阱写出来，做一个警示。
（一）现状
在国内，我们积累了很多施工管理的经验，永临结合、样板引路、分层分区域施工等等，而在帆浦项目，这些经验一条也没用上。
因为在帆浦，施工工程量大大增加，管理工作量更至少是国内同类型机组的10倍，而我们对工程管理的掌控能力却捉襟见肘。
于是，这些对组织能力、控制能力要求很高的施工经验，只能躺在那里睡大觉。
为什么会多出那么多的工程量？
看一看下面的照片就可以找到端倪：
仅仅是这一根直径为φ20mm的PVC地埋管道，工作量就至少是国内同类型机组的6—8倍：
在国内，这么细的地埋管道，通常选择在晚上施工，早晨就回填完成，以保证白天道路正常通行。
具体细节就不深究了，反正即
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