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没有了官方客套，更没有外交式的辞令。
君从浦江来
从昔日的竞争对手，到今天的合作伙伴。
这种喜剧式的人生变局，或许只有在这个时代才会发生。
“时代赋予我们的机会，我们抓住了。
因为我和黄总有同样的梦想。
”陈晓说。
坦言自己进入国美和出任总裁的心路历程。
1958年出生于上海的陈晓，一个偶然的机会进入了家电行业。
上个世纪80年代中期，陈晓进入某街道工厂工作。
因为出色的表现，加上谋略过人，不久便成了上海市工业局三产办的负责人，负责经营的正是“家电”。
从那时起，陈晓便与中国家电业结下了不解之缘。
当时的彩电与其他紧俏物资一样，凭票供应。
陈晓便把搭配来的滞销产品销往外地，把彩电卖给市民。
三个月时间，三产办生意红遍上海滩。
这次出位的表现，为日后陈晓的职业生涯起到了决定性的影响。
1990年，陈晓被上海市南汇县商业局相中，从三产办被挖走。
陈晓到南汇县商业局的第一件事，就是把“南汇县家电批发站”改名为“永乐家电批发总公司”，这是陈晓第一次有了自己的根据地。
此时的陈晓任公司常务副总、主抓销售。
一个原本属于县级的家电批发站从此拥有了问鼎上海家电的资格。
1993年，永乐家电的年销售额已经做到了18个亿。
这在当时，可是一个了不起的成绩。
此时，远在北方的黄光裕刚刚将京城所有门店统一为“国美”。
1996年底，陈晓带着一帮旧将集体辞职。
条件是带走“永乐”这块牌子，代价是放弃买断工龄的钱。
永乐从此在家电流通业中立稳脚跟。
1997年，由“上海永乐精品商厦”、“上海南汇精品商厦”、“上海永丰房地产开发公司”为主体，12位自然人（陈晓、束为、刘辉、束唯一、孙文娟等）共同投资600万元的上海永乐家用电器联销有限公司（现在永乐的前身）成立。
此时的陈晓远没有十年后的今天富有，出资仅为70万元。
而此时在北方布局的黄光裕已经完成了国美的连锁架构，开始涉足房地产业，投资13亿元在北京建造鹏润家园。
最初的二年，永乐举步维艰。
从“红顶商人”到“江湖好汉”，这个角色可不是每个人都有这种能力转换的。
真到1998年底，“永乐”才度过成长中最危险的时代。
此时，因公司负债率过高，上海永乐精品商厦等三家公司，原价将自己的股份转让给陈晓等人，彻底退出了家电流通领域。
经历过诸多变故的陈晓反而清醒异常，终于看到了一条通往财富的未来：
零售才是真正的淘金地。
果断决定，成立了上海滩第一家家电超市连锁店。
很多卖场都是仓库改造而成，租金极低，加上陈晓头脑灵活，把外墙当成了广告幕墙，基本上就可以支付房租。
低成本扩张从此而来。
由于陈晓采用的低价策略，加上服务到位，很快在上海滩脱颖而出。
打破了上海市国有企业批零垄断的格局，迅速占领了市场。
以至多年后，这位统领国美的总裁在接受记者采访时仍感慨万千：
“把我经历仔仔细细地理一遍，这些东西对整个行业的发展有什么可借鉴的，让更多其他行业中的企业更快地成长起来！
相信他是有感而发。
此人传奇式的人生经历，亦是中国家电业成长过程中不可多得的见证与缩影。
开纵横捭阖之先河
1999年，在零售中初品甘饴的陈晓放开手脚，开始在长三角摆开战场。
不久，江苏南通永乐连锁店开业；
2000年，永乐第一次发起大规模价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场事实上的“霸主”。
2001年，永乐的连锁规模突破了20家，扩展至江、浙等地多个城市，年销售额实现20个亿。
也就在这一年，已经在上海开了9家门店的国通电器轰然倒下，永乐将其收编后更是如虎添翼。
2002年，永乐销售额已达160亿元，为中国第三大家电连锁卖场。
上海市65%的市场份额更是为永乐所控制。
2003年3月，永乐注册资本由3150万增资到1亿元，众多职工将手中股份逐渐转移到陈晓等四人手中，加强了陈晓对永乐的控制，为日后上市打下了伏笔。
当年12月，兼并广州东泽电器，第一次将触角伸到了珠三角。
2005年1月，摩根士丹利以5000万美元加上一份对赌协议的代价获得了永乐20%股份，成为永乐第三大股东，开始谋划帮助永乐在香港上市。
从2005年4月开始，永乐以每个月“吞并”一家当地企业的速度，把江苏广源、南京上元、成都百货（电器）收归麾下，到了7月，更是将河南通利和灿坤“一口吃下”，一鼓作气摆脱区域性连锁卖场的形象。
于2005年9月初通过港交所上市委员会的聆讯。
一夜之间，陈晓身价暴涨至8亿元人民币。
但是，那份对赌协议多少还是为日后的永乐留下了些许隐患。
一直以来，陈晓就致力于家电流通领域的整合与并购。
五年前，陈晓就首倡要与北京大中、河南通利、青岛雅泰、成都百货等五家家电零售商成立“中永通泰”联盟。
体现其不凡的战略眼光与办事风格。
联盟的本意是各区域霸主联合采购、共享信息，建立良性的竞争链条，联盟甚至相约各成员公司不得随意进入对方的城市或市场。
当时业界就流传一种说法，中永通泰的真正目的是“抗美（国美）防苏（苏宁）”。
但这条“抗美防苏”防线最后还是成为陈晓实现其并购方略的重要来源。
虽然，今天的永乐与国美已握手言欢。
曾经的战国“五雄”也仅剩下“南苏宁北国美”的双寡头格局。
但是，整合还在进行，合并纵横是业界永远的话题。
不久前，苏宁掌门人张近东坦言，大意是：
如果苏宁要卖，我会首先考虑国美的，不会考虑境外资本。
虽然多年来，家电五雄明争暗斗，但关键时候依然是兄弟同心。
无论最局结局如何，无论是苏宁与国美最终是走向了联合，还是“南北”分治。
不得不承认是陈晓首开纵横捭阖之先河。
无论未来中国家电连锁走向何方，“黄陈”与“二张”这四位人物都将印记在中国家电流通的史册上。
“太极”高手的魅力
也许我们很难猜测陈晓真实的内心世界。
对于当年先抛绣球给大中，最终却不仅未能如愿，反而与国美走上了联姻之路。
但从今天的陈晓来看，当初的选择或许就是他早已预谋好了的一场“阴谋”。
从2006年底，陈晓只身入国美，外界对此褒贬不一。
大多数人认为这只是国美的一种姿态，而陈晓仅是一件演好这出戏的道具。
一年弹指而过，陈晓不仅从道具变成了实实在在的具有话语权的总裁，而且还帮助国美无论是从营销到管理，从行业并购到资本运作等诸多领域，都让国美走得更远、更稳健。
单从这一点上来说，“黄陈”二人的智慧和谋略都有非常人所不能理解之处。
陈晓踏进国美的第一件事，就是在国美内部进行一场迄今为止中国家电连锁业最大规模的市场调查。
这场耗资在200万元以上的大调查，意在将领先中国家电市场的国美看得更仔细，围绕“消费状态、消费市场、消费心理、对竞争对手品牌的认知、对各项服务指标的认知”等方面进行了深入的普调，为国美日后的发力打下了坚实的基础。
事实也证明了陈晓当初判断的准确。
2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目；
6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面完成；
9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区惟一零售渠道。
虽然此举，让戴尔竞争对手深为惊讶，但无疑更加坚定国美进军IT的步伐；
12月，全面托管大中电器，标志着中国家电连锁业的巨擎真正浮出水面；
2008年3月，国美电器以出其不意的方式控股三联商社此举再次引起业界哗然。
由于采访比原定的时间延长了许多，已经到了陈晓下一个会议的时间。
兴犹未尽的记者还在提问。
甚至提出了一些敏感的问题。
这位冷俊的企业家与记者打起了“哈哈”，将所有不便回答的敏感问题，轻描淡写地一带而过。
让记者再次领略了这位“太极”高手的魅力。
从鹏润大厦出来，阳光将霄云路照耀得一片绚丽。
路上的行人已经穿上了五彩斑谰的衣裳，甚至还有两位少女穿上了飘逸的裙子。
看来，北国的春天已真正到来。
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记者手记：
不知为何，每次见到陈晓都有一种感动。
第一次见到他时是在2006年北京郊外举行的国美全球家电论坛上，那时彼此的距离隔着远，模糊中此人一身素装，削瘦的身材与主席台上众多丰腴肥硕的重量级人物相比，他犹如一丝清风。
更重要的是，作为一名腿脚不太方便的残疾人，在满堂的众多健康脚步的衬映下，陈晓的人格魅力相信在每一个与会者心中都留下了深刻的印记。
第二次见到他是2007年国美与永乐的那场具有历史意义的新闻发布会。
会上的陈晓依然挂着笑容，但我更坚信在他与黄光裕走进记者的闪光灯下的前五分钟，他一定还在为某些权益而据理力争。
那种笑容背后，隐藏了一个中年男人大多的不便明言的苦衷和心路历程。
虽然站在他身边的黄光裕意气风发、豪气冲云，但远弗如平静得如一泓湖水的陈晓更显魅力。
第三次见到陈晓是鹏润大厦18层国美总裁办公室。
也许，经历过大风大浪的人永远都让人难以看到他笑容背后真实的一面。
依然还是那副笑容，依然还是那削瘦的身材，依然还是步履蹒跚，但作为国美总裁的陈晓已经变得更从容、更坦诚、更让人感受到某种亲切。
采记只进行了短短的80分钟，在他的秘书递给他一张纸条之后，陈晓就显得心不在焉了。
我心里明白，今天的采访或许已经结束了。
果然，陈晓三心二意地回答完记者的提问后，立即笑着对记者说：
“不好意思，我得去打一个电话。
”说完就转身从小会议室里穿门而出，走向他那张宽大的半圆形总裁办公桌。
那一刻，窗外的阳光正穿过鹏润大厦的玻璃幕墙，将陈晓的背影映衬得如此完美。
作为一名企业家，作为一名年过五十“知天命”的男人，作为一名丈夫，作为一名父亲，我太理解陈晓那种“背着一份亲情债”而勤恳工作的疚愧与遗憾。
在忘我的工作状态中，对“亲情”的眷顾和留恋可能是每一位日理万机的企业家心中永远无法抹去的隐痛。
对话陈晓：
我在亲情方面欠了很多
最高境界
中国商人：
近两年来，特别是国美与永乐合并以来，频出大手笔，先是将大中收入囊中，现又出其不意，成为三联商社的控股股东。
从此，除南京以外，国美已成为全国各地事实上的家电卖场的主导者和领导者，这将对国美的未来以及中国家电卖场格局产生何种影响？
你说的这些情况，归纳起来是家电流通渠道一个结构性再造。
它分成几个不同的阶段。
从改革开放之初，家电作为一个比较大的行业，渠道也发生了一些变化。
开始是由许多小店，有成千上万的经销商，到最后形成了以品牌为主导的大的连锁企业。
体现了这个行业在流通渠道方面的整合趋势。
在这个过程中，有几个点是很重要的。
一、在2000年前基本上算春秋时代，2000年后进入战国时代，最后形成了目前以国美为主导的市场格局；
二、这个行业的形成与中国制造业的全面崛起有关；
三、对原有商业流通规则的改变，以及与国际社会的接轨；
四、各区域性家电市场的诞生和发展，对日后连锁品牌的形成起到了很大的促进作用；
五、国美、永乐的合并标志着一个更高层次的整合拉开了序幕。
这期间有什么变化？
有。
主要表现在产品。
最开始大家都是卖家用电器，现在就扩展到数码、IT产品。
已经从家电范畴到满足个人生活需要以及个性消费领域的延伸。
这是一个质的飞跃。
事实上，中国家电卖场用短短的几年时间，完成了发达国家几十年所走过的路程。
这是很难得的。
就流通行业来讲，家电是与国际接轨最快最成功的。
其管理水平也已经达到了国外同行的先进水平。
有些地方，还比他们做得更好。
日本就不及中国，就家电来说，其集中度远不如中国。
当初永乐与国美合并，你就预言“1+1＞2”。
现在，不到二年功夫，这个预言就实现了。
这种前瞻的眼光，是得益对于中国家电市场未来的洞悉，还是基于双方合作后共同的谋划与探讨？
要知道，当初两家合并时并不被业内看好，认为国美的强势文化会与永乐的亲情文化相排斥。
在文化融合上，国美有没有什么可供中国未来企业值得借鉴的经验与教训？
企业的合并，更关键的是看两个老板之间的认同。
这一点很重要。
所谓企业文化，实际上就是老板文化，跟老板的境界、修养、定位、价值观直接相关。
国美和永乐能够走到今天，在合并之前我们就看到了。
这两个企业能真正地融合到一起，首先是我和黄总两个人能融合到一起，这是最根本的。
这个问题解决了，其他所有的问题都会迎刃而解。
对此，我和黄总都是信心十足。
如果即将合作的两家企业领导人都不能坐到一块，或者说两人的追求和价值观也有差异，这是很困难的。
如果国美和永乐在合作时从财务上去考虑问题，或者从市场去考虑问题，那肯定又是另外一个结果了。
企业合作的最高境界，就是两个领导人都对方有很高的认同，达到一种默契，这种合并一定会成功。
刚才提到的你和黄总的融洽关系，能举一两个事例吗？
这些我们都讲过。
最早我们在上海把前五家龙头企业找到一起，谈行业未来。
在这个交往过程中，就感觉到我和黄总的许多观点、高度、目标、价值取向都很一致，和其他人是有差异的。
在更重大关键性的问题上，我们的共同语言甚至更多。
我们的期望与目标与别人是有本质差异的。
别人考虑的，可能就是一个简单的财富问题。
比方说，我们这次与大中的合作，最后这个合作的关键就是财务问题，也就是财富的问题。
说白了，就是花多少钱去买这个企业。
在最高领导者之间，他们的理念、目标、定位等都是不一致的。
对于合并这样一个企业，只能是简单地以财富的多少就可以解决掉。
对于一方来说，是就花多少钱来买这个企业是合适的，对于另一方来讲，就是要拿到多少钱来卖这个企业是合理的。
在这一点达成一致，就OK了。
国美强大因规模
资本运作是智力与财力的较量，而国美在此方面堪称高手。
既有宏观上的战略布局，也有微观上洞若观火的细微与谨慎。
国美是如何做到这一点的？
国美在很多环节上，都做得很优秀，包括资本运作方面。
什么原因？
归纳起来，首先要有一个明确而合理的目标，还要有坚忍不拔的精神，加上一个踏踏实实、克服困难的能力。
方能打开一条通往胜利的通道。
有很多东西，一条道是很难以行得通的，你必须有两条或多条道的准备，才能达到目标。
国美在这方面堪称优秀。
比如说合并大中，简单的方法或者说常规的方式走不过去。
那就得启用备用的方式，或非常规的方法。
这就是国美的特点，善于创新，不仅是经营模式的创新，也包括在资本运作方面模式的创新。
国美一直都在创新中得到发展的。
现在业内有一种说法“并不是店面越多就越有竞争力”，并引用全球诸如家乐福、沃尔玛这样的巨头来现身说法。
对国美的频频出击颇有微词，你对此是如何看待的？
国美这样高密度地在全国布局卖场，会不会出现现金流绷紧的局面？
其二是品牌繁多，给管理增加了难度。
仅目前就有国美、永乐、大中、黑天鹅、三联商社等众多牌子。
这对国美的品牌发展是不利的。
如何走出目前这种局面？
从理论上讲，很多问题都是不同立场有不同的观点。
但，只要回到现实就可以发现，今天的国美之所以强大，是因为国美的规模摆在那里。
有了规模就有发言权、才能在业内产生影响力，这是市场通行的规则。
现在回过头去看，国美在扩大规模方面这条路是走对了。
这期间，也有很多人和我们一起在走，只是他们没能走到国美这个位置上。
他们的规模比我们要小。
有些想法也是可以理解的。
也许在未来某一天，规模不是惟一的资本。
但，到目前来看，中国市场还需要规模。
所有这个行业里还存在的人都在想把规模做大，没有人敢说“我不需要规模。
那旗下众多的品牌对于国美未来的管理会产生哪些影响？
品牌本身有三种用法。
一种是单一品牌，拷贝品牌，还有一种就是多品牌。
不同的企业在使用品牌的方式会有所不同。
就国美而言，在现阶段我们就需要多品牌战略来覆盖市场，把市场份额最大化。
下一步就不一定还是多品牌战略，会采用品牌差异来细化市场。
多品牌对现阶段的中国家电市场而言，等于手中多了一张牌。
在不同的阶段，可能变化品牌不同的功能和定位，在竞争中处于优势。
以数码相机为例，国美以及旗下大中等店，与中关村市场反差较大，有时同一品牌相差在2000元以上，国美有一种店大欺客之嫌，如何解决好这个问题，将这一部分的客户拉回来？
实际上，这是不同行业的市场演变的不同结果。
虽然今天的家电市场走向了集中，但实际上家电市场曾经也有过繁荣的时候。
那个时候专业连锁还不充分，家电市场还有很大的市场空间。
其实现在不仅仅是数码类产品，更多的可能是IT产品，中关村（10.48,0.06,0.58%,吧）的能力更强。
这是市场化必然经历的阶段。
为什么这种市场模式会存在？
一是供求关系，二是不规范。
供求关系的存在，使得这里交易旺盛；
不规范的市场行为，使得这里的交易得不到保障。
一大群的小经营单位组成的一个联合市场。
管理得不到保障，偷税漏税现象、假冒伪劣商品、水货等司空见惯。
正因为不规范，他们才能生存。
反观家电市场，已经从混乱走向了规范，传统电器已经没有这个空间给他们了，是一个透明的市场。
因为专业渠道的不够大，所以他们还有一定的生存空间。
当有一天专业渠道的空间成长起来时，它一定会消亡的。
国美好像有一个规划，准备进入这一块市场？
消费者在国美购买IT类产品时，可能会觉得我们的专业程度还不够。
但在中关村消费时，又担心自己不懂行挨宰，中关村消费售后又难以保证。
从目前来看，家电产品的标准化远远高于IT类产品，使得后者成了鱼龙混杂、难辨真假的场所。
但随着数码相机、台式机、笔记本的标准化和单价的大幅下降，猫腻的空间会越来越小，向大规模连锁市场转移的条件正在逐步形成，这只一个时间问题。
如何加快这种进程，我们一是从外围创造条件，二是进入到它的内部完成这种转变。
业界认为国美与格力的复合，其示范意义远远高于现实意义，甚至有人说“这样的国美才有大家风范”。
对此，你是如何评价的？
我们从来没有排斥任何供应商。
我们只是一个平台，是联接消费者和制造业之间的一个平台。
国美从来没有说过不和谁谁合作，以前没有，以后也不会有。
国美一直都在按市场规律办事。
我们对不同的品类会有不同的要求，在达到基本要求的情况下都是可以合作的，达不成共识的话也可以合作。
只是我们的主要精力可能会有所不同。
国美是一个公共平台，它是容纳所有产品的平台。
对格力来讲，它有它的想法，有它的风格。
这个我们也不强求。
所有的企业追求一样的风格也是不现实的。
和格力的合作我们仍然在进行，只是不同地方会有不同的差异。
主要是国美和格力在商品交易规则上有一些矛盾，不影响我们之间的合作，更不会影响格力在我们的平台上来展示它的产品。
对于格力来讲，不管它对外是怎样讲的，国美仍然是中国最大的家电品牌。
对格力来讲，放弃这个平台也没有道理。
在国美购物，童叟无欺，价格上人人平等。
但在一些专卖店很难做到这一点，不同的消费群体得到的最终价格可能是不一样的。
从这一点上来说，它的存在是没有意义的。
缺点很多的总裁
对于“黄陈联合”，此前似乎不怎么为人们所看好。
但现在，“黄陈”以自己的行动向外界证明了这种联合的巨大魅力和前景，也为中国未来企业整合提供了一个示范及样板。
对于此，你是如何评价的？
刚讲过我们有一个共同的理想和目标，才走到一起；
第二，是我们双方能够接纳对方；
第三，我们同样都是有责任的人。
国美与永乐这种大规模的合并，对中国的民营企业和行业的净化来讲，都是一个难得的案例。
从行业背景来看，如此大规划的行业整合对未来其他行业的整合都具有示范意义。
从社会角度来讲，资源优化配置等都提供了一个值得借鉴的机会。
如果我们两人已经有了一个共同的目标都走不到一起，那么国内其他各行各业未来的重组将会有更多疑虑。
这是一种责任。
既然走到了这一步，又有共同的目标和理想，相互之间又能融合和沟通，那就更应该做出一个表率。
作为一名企业家，你打算在自己的任期内将国美带到怎样一个高度？
我们在2007年的时候，做了一个五年规划。
到2015年要让国美成为全球范围内的规模和效益都是第一的企业规划，让国美成为全球的龙头。
首先我们背靠着13亿消费者，特别是中国的中产阶级已经形成，其购买力已经超过了发达国家这一阶层的购买力。
再过五年，年均收入20万人民币的人数将有可能突破1亿，这个人群极为庞大。
如果算上汇率的接轨，其购买力将会更大。
国美作为目前国内的龙头企业，依靠这个消费群体成为全球最大企业的可能将会存在。
当初五家企业的合并设想为何没有实现？
当时我们做一个五年规划，就是希望五家企业走到一起。
如果这样，就会一夜之间形成全球规模最大的连锁企业。
但是为什么五家企业没有走到一起呢？
大家都知道这个饼很大，但矛盾是大家如何来分配这个饼的问题。
是你三我五呢，还是你五我三呢？
导致最后不能实现。
从永乐董事长到国美总裁，从企业掌门到职业经理人，这种角色的转换在心态上有没有一个变化？
有变化。
不管怎么说，大家都有一个感觉。
不管大小，我自己做主最好。
宁做鸡头，不做凤尾。
如果放在一个大环境背景下，我认为做凤尾更合理。
当时业内有一种说法，你在治理永乐时很仁厚，永乐的工资也是五家企业里工资最高的，这是为什么？
很多人发财了，这是事实。
五家企业里最高的原因，是另外一个原因。
因为上海地理位置决定了其工资水平。
现在跟着你的人还多吗？
很多人已经不在了。
有些人进入了国美，有些人就退出了。
这也是一个财富观的问题。
假如你今天手头有一个亿，你还会做现在的记者工作吗？
（大笑）。
你的财富观又是如何？
我把财富看得很淡。
我们能感觉到你与黄总之间的默契，你们的性格有差异吗？
差异在哪里？
每个人的性格都有差异。
我的性格可能做事比较细，黄总做事比较大手笔、更宏观一些。
俗话说“舍得”，只有先舍弃一些，后才能得到一些。
你舍弃了什么？
刚才讲到了，鸡头不做，做凤尾，就是一种舍得。
你与黄总的合作可以理解为中国家电连锁领域的一件盛事吗？
可以。
但，这种合作也不是说百分之百到多少年后都是合理的。
因为时代在变化，我们的能力也是有限的，对事物的判断和认知也
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