新疆民营企业如何314文档格式.docx

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薪酬与福利待遇仍然是影响员工去留的最关键因素，主要包括薪酬内部、外部的不公平、对福利制度不满意等。

在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是满足自我追求和自尊的需要。

劳保福利待遇不能真正的在优秀人才身上体现；

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

如考虑合理地设计核心员工持股，增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

3、职业发展规划不明确，竞争优势无法体现出来。

优秀的员工一般都有自己明确的发展规划，他们希望在企业里得到培训、获得晋升，获得职业生涯的开发和发展，进而实现个人的职业目标。

而目前，许多民营企业本身就没有制定长远的战略发展规划，缺乏战略眼光，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。

这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大地限制，他们根本看不到光明的未来。

对于优秀的人才来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

因此，为了谋求更大的发展，他们只能离开原企业而寻找有晋升和培训机会的企业。

4、人才的误用，缺乏高素质人才。

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。

具体表现在：

一是学非所用、用非所学，造成人才的极大浪费。

二是“英雄无用武之地”。

许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。

三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

导致他们面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念和强盗逻辑，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。

与此同时，民营企业由于先天的原因，较低的员工素质也制约企业技术更新的速度。

5、企业文化建设滞后。

企业可持续发展靠的就是企业文化，企业文化是企业的灵魂，有了企业文化，企业就有了生命力。

而新疆大多数民营企业，没有建立起自己的企业文化，没有形成企业的核心价值观，只追求企业的生产价值和利润价值，忽视了客户价值和社会价值，企业没有向心力和凝聚力，错误的认为企业文化是流于形式的，喊几句口号，贴贴标语，搞搞活动就是企业文化建设。

员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。

企业文化建设的滞后使员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念发生错位。

企业文化建设的滞后，使民营企业很难形成一种强烈的吸引人才的文化氛围，培训教育机制无法满足优秀人才的需要；

这也是民营企业难以吸引、留住优秀人才的一个重要原因。

6、法律地位得不到相应的保护。

从民营经济发展运行过程中，法律法规不健全，执法守法不严格，对民营企业特别是对个体企业的财产权保护不够，致使一些民营企业无法运用法律手段保护自己的权益，有关部门在执法过程中，把民营企业的侵权行为当做民事纠纷处理而不是与国有企业一视同仁。

此外，还有国家法律、政策不健全的问题，对民营企业的财产被侵犯，也缺乏相应的法律保护。

为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。

二、几点对策或建议:

1、待遇激励。

“人往高处走”，“良禽择木而栖”，均是人的本能。

在“知本经济”时代的今天，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本都得不到解决，何来谈自我实现呢？

对于处在创业阶段的民营而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策。

具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：

可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；

而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：

可以采取“目标管理”的方式。

制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。

对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

当然，一个好的企业不仅会用工资来凝聚人心，还会给员工提供一定的教育与培训、能力拓展、参与决策、更大的授权和挑战性的工作等激励，让员工觉得是对他的信任和厚爱。

同时，加大培训力度，提高少数企业管理者的管理水平，更新观念，由政府部门出面协调，举办各类培训班使企业主学习掌握现代企业经营管理知识。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女等问题，以增强人才对企业的归属感。

2、股权激励。

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。

企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：

（１）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。

这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。

要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；

（２）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；

（３）岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用；

（４）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业；

（５）知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。

目前，许多民营企业还没有实行规范的股份制等等诸如此类的因素都会股票期权制度的实施。

这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

3、制度激励。

是指通过改革和完善人事制度、管理制度等来吸引、安抚和稳定人才。

为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提升到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。

通过建立与企业发展相适应的、完善的现代管理体系，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。

没有一个人才愿意成为企业的局外人，他们渴望深入到企业经营第一线，在第一时间精确地了解企业经营动向和决策，真正参与到企业建设中来，这就要求企业内部管理更加开放、透明，彻底摒弃陈旧、落后的用人观念，打破“任人唯亲”的思想禁锢，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理理念，增加内部管理的公平性。

企业要敢于放手用人，要自觉从家族用人的圈子里跳出来，真正建立起唯才是举、任人唯贤。

大胆使用外聘人才，给予人才施展才华的舞台与机会，使其产生自豪感与成就感，能充分体现个人的自我价值和在企业中的位置，真正体现人才是企业的主人，达到“上下同欲者胜”。

4、情感激励。

某位企业领导曾说：

“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。

一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。

”这句话体现了企业领导与职工的情感交流、情感培养对企业的生存和发展是至关重要的。

美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

通过情感交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。

因此要留住人才，简单的提高待遇和劳动报酬是不会起长期作用的，留住人才的真谛是：

“以心换心”。

要在上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。

民营企业可以建立企业内部的有效沟通机制，通过正式沟通或非正式沟通来实现企业内部人才的情感交流与沟通，增进相互理解、相互合作。

情感沟通满足了人才的社交需要，同时，良好的沟通机制还可以使人才之间知识共享、信息交流互补，并在沟通中彼此学习、互相提高。

留人的关键在于留心，而情感沟通最能打动人才的心，并且效果显著、成本最低，要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

5、事业激励。

是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。

其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。

事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。

因此，我们的企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。

只有好的事业和知识与含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。

这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

6、环境激励。

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。

环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。

一些人不愿在疆内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。

面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境。

良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

7、文化激励。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。

出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为，它张扬的是一种精神，打动的是一颗心。

如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视员工的精神需求，很难长期留住人才。

民营企业在从小到大的发展过程中，聚集了来自不同身份、不同层面、不同素质的员工。

他们的思想意识、思维模式、价值观念各不相同，目标、目的、行为方式各有差异。

靠什么来统一大家的思想、观念和认识？

用什么力量、方式来规范人们的行为和习惯？

首要的和最根本的是靠富有本企业特色的企业文化。

一个良好的企业文化，不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才有效的手段。

因此，作为企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，将“以人为本”的管理意识植入企业文化之中，在企业内部创造一个宽松、民主、充满人情味的工作环境，努力使员工的个人价值与企业目标达成—致，将员工的发展与企业的发展协调起来，形成企业与员工共同成长的良好局面。

窦鹏飞

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