团队建设文章Word文件下载.docx
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企业为他人做嫁衣裳。
（4）、存在鸡肋成员。
（5）、能人招不到，好人留不住。
（6）、销售业绩不稳定。
2、简单应用：
分析销售团队的现状？
销售团队的发展周期
1、领会：
销售团队发展周期的6个时期:
观望时期：
销售团队刚成立，由于团队成员之间、销售经理与团队成员之间都不太熟悉，相互之
间缺乏了解，因而处于“观望”状态。
飞速发展时期：
销售团队成员之间通过进一步沟通、熟悉、相互关系有了很大的正经，开始彼此
了解。
经受考验时期
高效时期：
经历考验后团队进入高效时期。
成熟时期：
此阶段销售团队趋向稳定
衰败时期
销售团队发展过程中，6个不同时期的不同特点。
观望期：
1、相互试探了解、观望，隐藏真实想法、掩饰缺点。
2、销售权威集中在销售经理，服从规划，没有反对声音。
3、目标不明确，沟通较少、易有误会、得出错误结论。
飞速发展期：
集体主义向分裂的个人主义过过渡：
1、尊重团队。
2、显示个人偏好，公开评价领
导。
经受考验期：
1、个人主义盛行、内部冲突矛盾公开、不服从指挥，各行其是、风险公开。
2、个人创造性和团队协调改善出现。
3、对团队规范、协作精神和销售经理的考验。
高效期：
1、行为得以改善、校正，团队作业效率显现。
2、目标清晰、寻找有效方法，形成凝聚力。
成熟期：
1、建立尊重关系、有效工作方法形成、经验公开效仿。
2、开放式学习型组织，工作愉快、有获利。
衰败期：
1、团队思想保守、正统、自满、缺乏激情、创造力。
2、经理保守不现实、决策无理性。
3、综合应用：
销售团队发展过程中，6个不同时期领导工作的注意要点。
1、建立始终如一的规则、管理机制。
2、组织会议、活动等让大家熟悉。
3、建立团队目
标：
明确期望，达成共识。
明确告知成员自己的处事原则、管理方式，征求意见，获得支持。
分享信息，塑造团队信心，众志成城。
避免操之过急、早下结论。
1、严于律己。
2、销售执行。
3、自己就是标杆。
4、展示领导能力、高效方法、个
人魅力、成为榜样。
经受考验时期：
1、无拘束的个人主义：
坚决制止、对事不对人、以儆效尤。
2、适应团队行为的调
整：
肯定、鼓励尝试符合自己个性的销售方法。
3、个人的积极性、主动性和创造性。
1、总结经验，建立标准、程序、规范，巩固成果。
2、改善销售管理水平，帮助成员明
确工作职责和确定有效工作方法。
3、提高团队价值追求：
协作、诚信、乐观、创新、耐心、激情、百折
不挠的团队文化和工作作风。
1、销售战略管理和预见性管理上投入精力。
2、发挥规划、沟通、激励和培训的职责。
衰败时期：
改变自己的管理风格和领导方式。
销售团队对销售成员的影响。
1.社会助长作用的含义及表现:
有其他成员在场，团队成员工作机会被激发得更强，效率比单独
工作更高。
2.社会标准化倾向的含义及表现:
销售在单独情景下个体差异很大，在销售团队中，成员相互作用和影
响，如模仿、暗示、顺从，逐渐趋同和遵守在工作中形成的准则。
这一过程就是销售团队社会标准化倾向
发展的结果。
3.销售团队压力的含义及表现:
销售团队压力是团队成员个体的一种心理感受。
当销售团队中个体与多说
人意见不一致时，销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感；
当销售人员的个体行
为与销售团队的销售目标距离越来越远时，销售团队施加的压力会增大，如果销售个体心理承受力比较
弱，对销售团队压力的感受就会很强烈；
相反，销售个体越是不在意，压力可能就越小。
4.从众行为的含义及表现:
含义：
销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部
分销售成员保持一致。
积极方面：
（1）、保证团队销售成员有统一认识和行为，提高活动效率。
（2）、个体无法确定想法是否正
确，参照别人意见，内心有安全感、增强自信、利于提高办事效率。
消极方面：
（1）、不假思索的从众行为会跟着犯错。
（2）、好的想法会因为从众被抹杀、无法施展、给企
业带来损失。
5.销售团队对成员施压的4个阶段:
A、劝说B、引导C、攻击D、开除
简单应用1.从众行为的积极作用:
（1）、保证团队销售成员有统一认识和行为，提高活动效率。
（2）、个体无法确定想法是否正确，参照别人意见，内心有安全感、增强自信、利于提高办事效率。
2.从众行为的消极作用:
（1）、不假思索的从众行为会跟着犯错。
（2）、好的想法会因为从众被抹杀、无法施展、给企业带来损失。
第二章销售团队的组建
招聘原则
简单应用：
招聘的四个原则:
具有相关的经历：
应聘者的相关经历、工作背景和相应的岗位具有一定的联系。
以效能为导向的团队要求更加
严格。
企业一般不会给销售人员很长时间去出业绩。
与企业发展阶段相切合
1.婴儿期：
处于求生存的状态，销售团队的主要任务是开发市场、闪电战策略。
要求：
对销售人员
不要求有太多的系统知识，须由足够的热情和冲劲、吃苦耐劳、团结自律、很强的感染力。
、
2.青年期：
是企业成长成绩最快时期，销售团队的任务是不断开拓市场，要求销售成员要求有上进
心，不断学习、吸取知识，选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的
人。
3.成熟期：
企业解决了生存和成长、进入稳定发展时期，销售团队的任务是追求稳步发展，对销售
成员的要求是平均年龄稍高些，从业经验丰富些，内部沟通和协调性强，与客户关系密切。
销售人员期望的满足
一切向钱看：
看重近期、关注产品是否好卖、提成是否满意
看重未来前途：
在意学习知识、掌握技能的机会，接触新行业的机会，未来在企业成长的机
会，离开后的发展机会。
与销售人员的个性相吻合
以效率为导向的销售团队——冲劲、勤劳
为企业提供解决方案的——沉稳、平和、思路缜密
招聘准备
1、简单应用:
三个主要阶段:
收集资料，书写提案
1、检查属下涵盖的销售区域2、分析市场的销售情况3、分析企业的销售情况
4、分析其他区域的销售团队5、分析企业的经营理念
文案准备
职位头衔及职务描述
若招聘的销售人员是对外区域销售，需要描述其负责的区域
准备预计提供的薪酬水平
公司预计花费的其他成本
因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况
预计新人招来后给公司增加的业绩
若获得同意，预计其进入公司时间
判断
判断销售能力没有捷径、准则。
不能经验主义、不能以貌取人等
判断可能的人选是一种艺术，非科学。
慎重招聘。
为昂贵的代价买单的是企业！
降低用错人的几率。
依靠洞察力和丰富的经验。
跟着感觉走！
2、综合应用：
收集资料，书写提案:
1、检查属下涵盖的销售区域2、分析市场的销售情况
3、分析企业的销售情况4、分析其他区域的销售团队5、分析企业的经营理念
:
预计新人招来后给公司增加的业绩若获得同意，预计其进入公司时间
招聘途径
招聘的主要途径:
大中专院校及职业技术学校人才交流会职业介绍所内
部员工推荐各种媒体广告合作伙伴和行业协会介猎头公司网络招聘
招聘程序：
1、简单应用：
:
通过简历进行第一轮筛选
通过面试做进一步的筛选
面试的步骤：
面试评估表信息内容：
他对赞扬和批评的反应？
他是否愿意接受有挑战性的任务？
他过去是否有辉煌的成就和十足的野心？
他是否愿意学习和成长？
他是否具有销售的经验？
他对上级的监督、从属关系及沟通是否表现出正确的态度？
他是否具有销售所需的生理、心理及社交能力？
在现在的薪水范围内，他是否善做调配？
他是否能自我训练？
他稳定吗？
销售经理应注意以下7点问题：
1）在面试中，应给予应聘者充足的时间进行充分发挥和自我展示。
2）在面试中，应尽量避免打断应聘者的谈话。
3）避免让应聘者猜测销售经理的意图和想法后组织自己的讲话内容。
4）为了尽可能聘请到企业希望具有的企业风格或特点的人选，销售经理准备些有导向性的问题。
5）在面试中，向应聘者提问，根据他的回答了解其思维方法、工作态度、应对能力和面对客户的
处理
能力。
6）面试结束后，应立即填写面试评估表并记录对应聘者的观感和意见。
7）面试过程中要尽量不要做记录，否则，精明的应聘者会找到销售经理的指引。
洽谈工作合同和待遇问题：
见面次数不要过多。
发出聘书或者致谢信：
没有招到合适的，也不能降低招聘的标准。
招聘工作要设定时限，以免影
响其他工作进程。
尊重应聘者，体现企业文化，树立良好形象！
对未录用者发出感谢信；
对录用者发出
聘书。
招聘手段
招聘的3个主要手段:
1）、借助于求职申请表。
筛选5个环节：
评估收到的申请表，并与候选者概况比较。
剔除那些不具备必要经历、知识、
技能的候选者。
找出有聘用差距、经常跳槽、书面沟通能力差、有矛盾、语句不完整及不准确的候
选者。
慎重考虑销售记录没有提高的候选者。
写一封信给那些一开始就被剔除的候选者。
提升
企业的信誉有帮助。
2）、借助于面谈。
面谈安排：
简历初步筛选后；
面谈对象：
简历初步符合要求人员；
面谈时间：
60-90分钟
面谈目的：
1、了解候选者的更多情况2、说明岗位要求3、要求面谈者回答问题4、直接观察应聘者：
观
察的结果是审定应聘者能否成为出色销售人员的最可靠判断。
考察方面：
言谈举止、语言逻辑能力、表
达能力等5、鉴别、挑选优秀人才。
3）、借助于测试。
测试的三个好处：
一致性有效性
测试时应注意的问题：
（1）、测试仅是挑选程序中的一环，并不能因此而减少其他挑选工作环节。
（2）、测试材料要严加保管，以保证资料的正常应用及延续价值。
（3）、测试工作的必须是经过测验资料管理与分析训练的专才执行与指导。
（4）、测试管理必须标准化。
每次执行的程序集环境必须相同，否则结果会有较大差异，不具备可比
性。
（5）、测试内容和结果须加强分析、研究、改进，不断提高测试的科学性和实用性。
（6）、测试的效用和结果须审慎鉴定。
面谈的几种形式：
非正式面谈；
标准式面谈；
导向式面谈；
流水式面谈。
1）.非正式面谈:
是在事前毫无准备的情况下进行、是临时性会见。
可以在面试室外进行，最好在非
正式场合。
好处：
、不经意间发现应聘者高层领导的实际状况。
、有助于挑选人才。
、不受
时间限制。
适用于高层领导。
（2）.标准式面谈：
事先安排一整套结构严谨的面谈问题，配有记分标准、根
据不同回答记分，最后录用得分最高者。
客观评价。
适用于面试人数众多情况。
（3）.导向式面谈只规定提问若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应聘者回
答有关问题，根据需要，深浅适度，获知情况。
方式灵活、应变性强。
适用于多数企业。
（4）.流水式面谈：
每一位应聘者按次序分别与几个面谈人面谈。
面谈技术后，汇合、比较各观察结
果、得出结论、作出判断。
好处是可以对应聘者各种特殊兴多数企业趣全面考察、少有遗漏。
使用与多数
企业。
第
求职申请表筛选的5个步骤:
评估收到的申请表，并与候选者概况比较。
剔除那些不具备必要经历、知识、技能的候选
者。
找出有聘用差距、经常跳槽、书面沟通能力差、有矛盾、语句不完整及不准确的候选者。
慎重考虑销售记录没有提高的候选者。
写一封信给那些一开始就被剔除的候选者。
提升企业的信誉有帮助。
评估收到的申请表；
删除
不必要的经历、知识和技能的侯选者；
找出的聘用差距的候选者；
慎重考虑那些销售记录没有提
高的候选者；
写一封信致谢至落选者；
.测验应注意6个问题:
1、测试仅是挑选程序中的一环，并不能因此而减少其他挑选工作环节。
2、测试材料要严加保管，以保证资料的正常应用及延续价值。
3、测试工作的必须是经过测验资料管理与分析训练的专才执行与指导。
4、测试管理必须标准化。
5、测试内容和结果须加强分析、研究、改进，不断提高测试的科学性和实用性。
6、测试的效用
和结果须审慎鉴定。
测试仅是工作一环，不能减少其它工作内容；
做好保密工作以期资料的正常应用及延续价值；
工作必须由
专才人士来完成；
测试管理必须标准化；
结果要不断分析与研究；
测试的结果或效用须加以审慎鉴定。
测试的有效性:
有效性指测试的结果是否与工作有关。
即测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据。
测试效度：
准则效度：
指人们所测量到的结果和某项准则的相关
程度。
内容效度：
指测试的项目的程度，能充分代表工作内容的程
度。
测试效度保证条件：
销售经理先分析该工作，找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键个的工作
行为。
选择合适测试的方法、工具和真实的环境进行测试。
寻找测试成绩与准则之间的关联性。
进行验证.
标准面谈。
导向式面谈。
标准式面谈:
.标准式面谈：
事先安排一整套结构严谨的面谈问题，配有记分
标准、根据不同回答记分，最后录用得分最高者。
适用于面试人数众
多情况。
导向式面谈：
只规定提问若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应聘者回答
有关问题，根据需要，深浅适度，获知情况。
适用于多数
招聘标准
移情：
具有从他人角度来理解、判断市场的能力。
自我调节能力：
走出失败的能力。
同感心：
能体会他人并与他人具有相同感受的能力。
自驱力：
内在的想用自已的方法设法完成销售的心理因素。
品质的四个方面：
1.移情特点：
1）、具有从他人角度来理解、判断市场的能力。
2）、能增强预测他人的能
力，有助于创造和谐的工作氛围
好处：
1）、使销售人员能够猜测客户的想法，对客户可能的行为做好各方面的准备。
2）、能
够帮助销售人员与客户建立密切的关系。
2.个人积极性：
特点：
是一种信心。
希望在本职工作上取得成功。
能够获得比较优厚的待遇。
3.自我调节能力：
特点：
是一种韧性，走出失败的能力。
不会因为拒绝动摇意志，遵守销售基础规则，忘记失败与挫折。
4.诚实和正直 特点：
1）、最宝贵的品质。
2）、是信任的基石。
可以建立相互信任的关系。
技能及主要方面：
.沟通技能：
沟通包括听和说两方面：
倾听是对所获信息进行理解的过程，要求销售人员
深入体会客户感受、理解其讲述信息；
说则要求销售人
员把自己的产品信息详细的传达给客户，满足客户的需要。
必要性：
销售是人与人之间的活动，不同的
人理解、表达、接受能力都不同。
组织技能：
按照逻辑顺序组织信息、安排时间、放置资料以及有计划、有条理的开展的
销售能力。
必要性：
1、销售员需要掌握大量信息，包括经济形势、客户信息、产品线信息、行业信息、公司情况
等，并整理成有用的形式，保证随时可以使用。
2、销售员打电话话费大量时间，这需要各种事项井井
有条。
3、销售人员需要利用逻辑组织能力将信息准确传达给客户。
.分析技能：
深入了解问题的各个部分并做出分析、选择最佳解决方案的能力。
分析技能
包括：
仔细倾听的结果、准确提出问题的能力、客户 需求的足够了解。
1、正确的分析结果对销售工作有正向的指导意义，使销售事半功倍。
2、透
过表面、深入问题核心，顺利完成销售。
.时间安排技能：
正确安排必要时间和一天活动优先顺序的能力。
和组织技能相关。
实际
上就是组织个人时间的能力。
必
要性：
善于安排时间可以把事情安排得井井有条、按部就班，取得事半功倍效果。
团队成员配
团队成员配置（3种方法）
工作量法:
定义：
工作总量分解法是根据销售人员要完成的销售目标，估算所必须付出的工作总
量，再结合每个销售人员的工作负荷，以此来确定销售人员的数量。
具体的步骤是：
（1）将顾客按年销售量分成大小类别。
（2）确定每类客户每年所需的访问次数，这反映
了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大。
（3）每一类客户数乘上各自所需要的访问数便是整个
地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。
（4）确定每一个销售人员每年可进行的平均访问次数。
（5）将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需销售人员的人数。
具体计算公式是：
销售人员数量＝企业年度工作总量÷
每位销售员的平均年工作负荷.
下分法:
销售目标分解是根据企业的年度销售目标，并预测平均每位销售人员所能完成的年
销售额，根据这两者来确定销售人员的数量。
公式：
销售人员数量＝企业年销售目标÷
每位销售人员的年平均销售额
说明：
在上面的公式中，企业年度销售目标在公司的战略目标都有确定，关键是确定每位销售人员的年
平均销售额。
每位销售人员年平均销售额的确定，必须根据每个企业的具体情况和市场环境的状况来综
合考虑；
同时，也可以借鉴其他方面的信息，如可以根据本企业销售人员前几年或者同行业竞争对手现
时的销售状况来考虑。
边际利润法:
边际销售额成本法是根据增加一名销售人员所创造的边际销售额和企业所付出
的成本来确定销售人员数量的方法。
当增加一名销售人员所创造的边际销售额大于企业为该名销售人员
所付出的成本时，就应该招聘该名销售人员。
该名销售人员所创造的边际销售额＝企业为该名销售员所付出的成本
在上面的公式中，关键在于确定销售人员的数量变化与销售额之间的变化关系，以及销售人员数
量变化与该企业为销售人员所付出的成本之间的变化关系。
团队成员配置过程中人员的确定及注意事项：
销售人员人数的确定，可以采用以下哪3种方法：
A工作量法B下分法C边际利润法
注意事项;
适当地授权给销售人员必要性：
任何领导不可能插手所有事情、把握所有细节。
2、亲自做每
一项工作短时间内能节约时间，但长期损失会比较大。
措施：
团队成员做决策，各
负其职。
多与销售人员沟通
1、销售经理和团队成员共同定义工作性质和范围，会提高成员对工作的关注度。
2、与成
员讨论，描述工作目标或挑战，提出解决方法。
团队成员会以主人翁态度对待工作。
3、沟通是销售经
理对团队成员表达信任的方式。
产生好的结果，使团队领导者、管理者工作容易开展。
措施：
1、允许团队成员参与工作草案的拟定和决定完成任务。
2、与成员讨论，描述工作目标或挑
战，提出解决方法。
成员配置应该与个人兴趣相结合 必要性：
团队成员从事自己喜欢的工作项目，取得事半
功倍的效果。
1、将工作分散，让每人都做贡献，使个人优势与工作类型一致。
2、开发成员隐藏的兴趣或可供
利用的潜能。
给出好的指导
清楚有效的分工方式告知团队成员需要做什么。
决定成员是否有良好的反应和是否能够很
快理解销售工作重点。
1、好的指导关键是良好的沟通。
2、沟通注重细节：
销售任务的目标、应注意的问题、完成
的最后期限、避免过分解释或提供过多信息，导致产生局限影响成员情绪。
为可能发生的障碍和失败做好准备
1、当故障发生时，不急于责备队员。
2、在确信全面、正确了解信息后，再评论。
3、关注问题的解决。
4、鼓励队员考虑处理故障方案，共同挽救当前状况。
5、故障恢复后，不要竭力追究责任，应着重吸取教训，预防为题再次发生。
第十章团队建设
第十章团队建设
第一节团队
1、团队
工作能力
团队是具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
通过成员的共同努力而产生积极协同作用的群体
CD
AB
工作意愿
2、团队与群体的区别：
2
团队与群体
工作群体工作团队
•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的
目标责任协同配合技能
•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的
升级会员 