管理案例分析行考作业Word文档格式.docx
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3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型?
（A）
A.被迫决策型案例
B.管理咨询或政策制定型案例
C.问题确认型案例
D.事件说明型案例
4.以下哪种表述是正确的?
A.实例就是案例
B.实例并不等同于案例C.案例就是例
D.举例等同于案例
5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点?
（D）
A.教学目的与用途
B.启发性思考题
C.背景信息
D.案例撰写者信息
三、多选题（每题3分，共15分）
1.一个好的管理教学案例应当有这些特点：
（ACD）。
A.案例的场景要清晰
B.有唯一或固定的答案
C.要有足够的信息量
D.具有角色的对抗性
2.高结构型或技术性问题型案例一般具有以下特征：
（ABC）。
A.短小精悍，一般不过2000字
B.案例背景信息比较精炼C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案
D.分析结论可能有多种解决方案
3.讨论法在案例教学中的特点主要表现为：
（ABCD）
A.启发诱导
B.鼓励和激励
C.目的性
D.层次性
4.谈判法有以下特征：
（ABC）
A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法
B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法
C.是一种开放循环式的教学模式
D.是一种深受学生欢迎的教学模式
5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。
也就是将案例中的一些资料来源匿名化。
掩饰的容主要包括以下几个方面：
（BCD）
A.问题的核心部分
B.人物和企业名称
C.经营和管理数据
D.某些产品生产单位的地点
四、问答题（每题10分，共30分）
1.简述管理案例教学的重要作用。
答：
（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；
（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。
2、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？
（1）确定案例分析的基本角度；
（2）关键问题的确定；
（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。
3、案例的写作提纲应包括哪些容？
（1）目的和用途
（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。
五、应用题（20分）
请认真阅读所给资料并完成下列任务:
1.确定本案例主题。
2.按照资料容的逻辑关系，将各段资料重新排序（按照你所拟定的顺序写出各段落序号即可）。
3.就本案例提出2-3个思考讨论题。
资料:
①燕京啤酒于1980年建厂，1993年组建集团，1997年完成股份制改造，募集设立燕京啤酒股份。
经过25年快速健康的发展，燕京啤酒已经成为拥有92亿元总资产的中国最大的啤酒企业集团之一，集团控股的20个啤酒生产厂家遍布12个省市，其中燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。
在优势品牌的支撑下，燕京啤酒在各地区的主场份额占据显著优势，燕京啤酒的主要销售市场在华北、东南、华中、华南等地，核心市场在燕京啤酒的全国性布局趋于完善。
②而燕京的茶饮料并不被很多人知晓，2002年，一期工程投资1亿元，燕京低调进军茶饮料市场。
2003年5月即推出茶饮料产品。
主营产品主要有冰红茶、生茶、绿茶、东东，新鲜橙、青橙等。
③茶饮料的蛋糕作为一个独立的产业分割出来也就是近几年的事儿。
来自中国饮料工业协会的数据，1997年我国茶饮料产量不足20万吨，2002年则接近300万吨，年平均递增200%以上。
从宏观环境来看：
全球天气变热，人们经济收入日益增长，有助于茶饮料产品的销售；
微观环境：
顾客对茶饮料知名品牌的忠诚度，会给新进入者带来困难；
替代品较多，如矿泉水或可乐；
燕京要想在国的“康师傅”与“统一”和国外的“可口可乐”等饮料巨头的竞争中胜出非常不易，由此可见，燕京茶饮料的前景未卜。
④近几年燕京的无形资产也在迅速成长，根据最新的评估结果燕京集团总的无形资产已经达到了152.44亿元。
燕京用20年的时间跨越了世界大型啤酒集团100年的发展历程。
2005年11月份，燕京啤酒集团公司的啤酒产销量已经突破300万吨，实现了进入世界前十名的目标。
⑤至今，燕京已开发出12°
特制、11°
精品、冰啤酒、果味啤酒、红啤酒、纯生啤酒等20多个不同档次、不同口味的啤酒品种，经过多年的市场考验，燕京啤酒不仅在市场站稳了脚跟，而且逐步进入了国和国际市场。
燕京啤酒的市场占有率在90%以上华北市场占有率为45%，全国市场占有率在10%左右。
⑥激烈的市场竞争环境决定了燕京茶饮料的未来还具有很大的不确定性，使得燕京对自身优势的把握成为重中之重但也正是这种不确定性反倒可以得出一个结论，即燕京通过恰当的战略、合理的运作完全有可能在茶饮料市场取得成功。
2005年燕京茶饮料销量达到3.7万吨，突破了盈亏平衡点，提前实现了成为区域市场有影响力的产品。
目前，燕京茶饮料在市场占有率已进入前三名，仅落于康师傅、统一等茶饮料巨头之后。
⑦面对激烈的市场竞争燕京啤酒主要做了以下几方面的工作:
（1）积极开拓全国啤酒市场，牢固市场;
（2）做好产品的开发工作，以满足不同消费层次的需要;
（3）借助奥运商机，做好2008年奥运会赞助商，搞好产品的宣传工作，更大程度提高企业的知名度;
（4）企业创新。
主要做到观念创新，管理创新，制度创新;
（5）实行多元化发展，不断培养新的利润增长点;
（6）加强人力资源管理，把人才培养放在首要位置。
⑧对于茶饮料市场的激烈竞争，燕京有所感知，但燕京集团在啤酒市场上的成功经验，对燕京茶饮料市场前景提供了足够的信心和参照。
多元化经营有助于燕京集团更健康快速地发展。
茶饮料与啤酒之间的跨度并不大，可利用原有的许多优势，快速拓展新产品的市场。
对燕京来说，这确实是个机会。
（本资料根据电大顺义分校英、许立功撰写的案例“燕京进军茶饮料与SWOT分析”改写）
1、企业经营战略
2、排序为1、5、4、2、3、8、7、6
3、案例分析
（1）燕京为何要进军茶饮市场
（2）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁哪一个更大些
（3）结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采用的策略是什么
管理案例分析作业2（第四～六章）
1.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。
（√）
2.环境是影响企业组织设计的唯一要素。
（×
）
3.新2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。
4.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。
5.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。
6.集中化战略是寻求在整个市场围实现成本领先或差异化。
7.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
8.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。
9.德尔菲法是一种定量决策方法。
10.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。
二、单选题（每题3分，共15分）
1.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织?
（B）
A.直线职能制结构
B.事业部制结构
C.矩阵型结构
D.网络型结构
2.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受?
（A）
A.适应性变革
B.创新性变革
C.激进性变革
D.革命性变革
3.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件?
（C）
A.市场和行业波动较小
B.决策层避免风险的考量
C.市场竞争激烈
D.发展不能超出企业的承受能力
4.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是；
（A）。
A.确定型决策
B.风险型决策
C.不确定型决策
D.效率决策
5.决策的起点是:
（A）。
A.识别问题
B.确定决策目标C.拟定可行方案
D.分析评价方案
1.组织设计原则主要有:
（BCD）。
A.适应市场原则
B.有效性原则
C.分工与协作原则
D.权责利对等原则等
2.以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作?
（BCD）
A.客户关系管理
B.战略分析
C.战略制定
D.战略实施及控制
3.以下哪一类不是定性决策方法?
（ACD）
A.风险型决策方法
B.德尔菲法
C.确定型决策方法
D.不确定型决策方法
4.迈克尔·
波特教授在他的产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是:
（ABD）。
A.成本领先战略
B.差异化战略
C.发展战略
D.集中化战略
5.以下属于战略特征的有：
（BCD）
A.指令性
B.全局性
C.长远性
D.客观性
1、企业组织结构的形式主要有哪几种?
各有何特点?
答：
1.直线型组织结构
职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
2.职能型组织结构
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务围直接指挥下属。
3.直线一职能型组织结构。
其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。
4.分部制组织结构
其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。
5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。
2、为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？
在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！
可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！
这也是很多国企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。
其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。
通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！
3、简述企业决策过程的主要步骤。
1.识别问题；
2.确定决策目标；
3.拟定可行方案；
4.分析评价方案；
5.选择方案；
6.实施方案；
7.跟踪检查。
请回答教材第六章案例作业中的案例一（标题:
邮政局的新领导）第一个问题:
请结合领导理论，分析邮政局徐局长是一个怎样的领导者?
邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式。
在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。
总体上徐明年富力强，富有领导能力。
但是在管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。
管理案例分析作业3（第七~九章）
案例分析题
1、在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、持续性和连续性，品牌的核心价值确定以后不能轻易改变，但是在市场竞争日益激烈，自身规模发展壮大的情况下有时需要对品牌进行再定位。
请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。
（30分）
（要求:
不少于300字）
首先要考虑以下因素：
1、市场整体环境；
这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。
2、品牌自身特点；
这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。
3、企业自身资源；
这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。
4、定位选择的合理性；
是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。
5、品牌执行能力；
定位确定之后，是否能够有力的执行。
确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。
2、认真阅读教材第八章"
案例作业一一华为的“狼性文化”，回答第一个问题:
分析华为的“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系?
中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。
在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
3、认真阅读教材第九章“案例作业之案例2一一老外上司的‘契约精神’”回答第一个问题:
分析公司员工可能迟到的几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法?
（40分）
不少于400字）
员工迟到有两种可能：
一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。
但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。
二是故意迟到。
故意迟到不可谅解，
邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。
一是5次迟到的时间围，一年还是一个月。
迟到可能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。
管理案例分析作业4（第十~十二章）
案例分析题（100分）
分析教材第十二章案例作业:
一个工人的八年。
答题要求:
回答该案例的三个问题。
字数600~1000字之间。
要求观点明确，理论联系实际，有自己的见解。
层次清楚，语言简洁通畅，不得抄袭。
（第一、二个问题30分，第三个问题40分。
共计100分）
第一个问题
1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。
2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式
3、处罚为主导激励方式。
整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。
第二个问题
选择跳槽。
的晋升方式和个人的成长空间有限。
第三个问题
1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。
在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
2、薪酬激励机制应适时适世而生。
应改革绩效奖的发放方式和评价标准。
大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。
3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。
层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。
4、制度程序缺失。
部门一切唯主管马首是瞻；
无主管或平行部门间就相互争吵或推委；
措施易变。
这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。
5、品牌、企业文化与认同危机。
是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。
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