同等学历申硕工商综合战略管理表格Word文件下载.docx
《同等学历申硕工商综合战略管理表格Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同等学历申硕工商综合战略管理表格Word文件下载.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
总体战略（公司战略）
特点：
从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
经营单位战略（经营战略）
构成要素：
资源配置、竞争优势。
与总体战略的区别：
重要程度不同：
总体战略对整个企业的长期发展产生深远影响，经营单位战略影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场；
参与人员不同：
总体战略主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略参与者主要是具体各事业部或子公司经理。
职能部门战略（职能层战略）
是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
资源配置、协同作用。
期限短：
职能部门战略一般在1年左右；
具体性强；
职权与参与不同。
企业战略与效能和效率关系
与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；
与内部环境有关的变化对企业的效率有很大的影响；
战略管理的模式
产业组织模型
I/O模型：
揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。
资源基础模型
R/B模型：
认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。
企业资源包括：
实物资源、人力资源、组织资源。
企业战略态势分析—外部环境分析（1/2）
宏观环境分析（PEST分析法）
宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的外部环境因素。
政治法律环境
是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规的等因素。
经济环境
是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
社会文化环境
是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
技术环境
企业战略态势分析—外部环境分析（2/2）
产业环境分析
产业
是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。
产业竞争力量
潜在的进入者；
现有竞争者之间的竞争；
替代品；
供应商的讨价还价能力；
购买者的讨价还价能力。
竞争环境分析
主要内容：
竞争对手的未来目标；
现行战略、自我假设、潜在能力。
企业内部环境与资源均衡分析（1/2）
企业资源分析
目的
识别企业资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
企业资源
有形资产：
包括房地产、生产设备、原材料等。
无形资产：
包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中积累的知识和技术。
组织能力：
是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
有价值的资源判断标准
资源的稀缺性；
资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源。
企业的核心能力
是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手做得更好的能力。
价值链分析（迈克尔·
波特）
价值链
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
将生产经营活动分为两类：
基本活动：
涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。
支持性活动：
用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。
分析步骤
1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。
2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异原因。
3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
SWOT分析法
定义
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
S：
企业内部的优势，W：
企业内部的劣势；
O：
企业外部环境机会；
T:
企业外部环境的威胁。
应用
波士顿矩阵（BCGmatrix）
又称市场增长率——相对对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，它认为一般决定产品结构的基本因素为：
市场引力（企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
企业内部环境与资源均衡分析（2/2）
通用矩阵（行业吸引力矩阵）
Y轴表示行业新引力，影响因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度。
X轴表示企业竞争力，影响因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。
A区域：
亮绿灯，
可以增加投入，发展扩大；
B区域：
亮黄灯，
可以维持投入水平，保持市场占有率；
C区域：
亮红灯，
可以采取收缩和放弃战略。
平衡计分卡BSC
认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性投资（领先的驱动因素）。
设计
财务角度、客户角度、内部经营流程、学习与成长。
企业业务层竞争战略
基本通用竞争战略
产生竞争优势的条件
具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑因素
竞争的手段、目标市场的状态。
通用竞争战略
低成本领先战略:
重构价值链的基本方式：
放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；
利用直接营销的形式；
简化产品设计；
转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；
剔除高成本的原材料；
将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；
放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；
核心业务流程的再造。
差异化战略
集中化战略
基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
动态竞争战略
企业的战略本身就是一种动态；
竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；
企业的行动又会招致竞争对手的回应。
蓝海战略及其分析
红海战略
已存在的行业；
已知的市场空间；
游戏规则已确立；
竞争激烈，千军万马过独木桥；
过去的、老化的战略。
蓝海战略
未出现的行业；
尚未开发的市场；
没有游戏规则；
没有竞争，海阔凭鱼跃；
新时代、有活力的战略。
蓝海战略理念
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。
应该实现从与对手的竞争向为买房提供价值的飞跃。
应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买房价值元素进行筛选和重新排序。
重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。
摆脱红海竞争，开创蓝海市场。
要同时追求差异化和成本领先
蓝海战略推动力
产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；
产品与服务的流通加速；
价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；
细分品牌愈加困难；
20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略原则
制定战略的原则：
重建市场边界；
注重全局而非数字；
超越现有需求；
遵循合理的战略顺序。
执行战略的原则：
克服关键组织障碍；
将执行置于战略之中。
蓝海战略方式
1、放眼其他可选择的行业；
2、放眼行业内的不同战略类型；
3、放眼客户链；
4、放眼互补性产品或服务；
5、放眼客户的功能性和情感性诉求；
6、放眼未来。
周期阶段战略
新兴产业
新的未经证实的市场；
技术的不确定性；
战略的不确定性；
随着产量的增加成本可望下降；
萌芽企业和另立门户现象普遍；
用户大多是首次购买；
存在着大量的早期进入障碍。
高动荡产业
技术的急剧变化；
产品生命周期很短；
顾客期望变化很快；
不断出新的竞争；
新竞争者的加入。
成熟产业
需求增长缓慢加剧了竞争；
越来越复杂的顾客需求；
更加强调成本和服务；
增加生产能力的问题日益突出；
难以出现产品革新和新的用途；
国际竞争加剧；
产业利润下降；
兼并削减了产业竞争者的数量。
停止和衰退产业
需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；
竞争压力加剧——为市场份额而竞争；
为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；
通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。
企业公司层战略与管理
战略联盟与管理
战略联盟
有两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
特征：
组织的松散性；
行为的战略性；
合作的平等性；
范围的广泛性；
管理的复杂性。
形态：
按所处市场环节不同划分为：
品牌联盟；
分销渠道联盟；
促销联盟；
价格联盟；
垂直联盟。
控制形式：
股权控制；
非股权控制
并购与反并购战略
并购战略
合并：
同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。
收购：
一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
纵向一体化
垂直整合战略
后向整合战略：
后向于资源的供应者。
前向整合战略：
前向于最终产品的终端使用者。
外包种类
生产外包；
信息系统外包；
物流服务外包；
客户关系外包；
研发外包。
多元化战略与协调管理
多元化原因
核心能力的资本化；
增强市场力量；
共享基础作业；
平衡财务资源；
维持成长；
降低风险。
母公司价值创造类型
业务影响：
通过这种影响母公司增进了独立的业务单位的绩效。
连接影响：
通过这种影响母公司增进了各业务单位之间的价值连接。
职能和服务影响：
通过这种影响母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。
公司发展活动：
通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。
紧缩战略与管理
公司紧缩
是指对公司的股本或资产进行重组从而所见主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。
资产剥离
公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。
资产置换
是指一家公司将自己的部分或全部资产与各一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报。
员工持股计划
由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股权形式。
管理层收购
目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司所有者结构、控制权结构和资本结构，从而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。
公司分立
一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司的经营中分离出来。
全球市场竞争战略
国际竞争优势及其来源
钻石模型（波特）
生产要素：
基本生产要素、高等要素；
通用要素、特殊要素。
需求状况：
对绝大所述企业来说，最初的销售是从国内市场开始的。
这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。
相关产业：
任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优势行业往往表现为优势行业群。
组织战略和竞争：
人力资源的影响；
企业战略的影响。
企业国际化进程及其战略途径
国际经营的渐进理论
市场扩张的地理顺序：
本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场
跨国经营方式：
纯国内经营——通过中间商间接出口——企业自行直接出口——设立海外销售分部——设立海外跨国公司
国际经营的带动理论
订单带动论、客户带动论、竞争带动论、关键企业带动论。
新兴市场的企业战略
利用本土优势进行防御
1、把目光集中于喜欢本国产品的客户；
2、频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；
3、加强分销网络的建设和管理。
向海外延伸本土优势
通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。
避开跨国公司的冲击
1、重新考虑自己的商业模式；
2、与跨国公司建立合资、合作企业；
3、将企业出售给跨国公司。
在全球范围内对抗
1、找到一个定位明确易于防守的市场；
2、不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。
战略控制与组织架构
企业战略控制
必要性
战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。
广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效的贯彻实施。
基本原则
领导与战略相适应；
组织与战略相适应；
执行计划与战略相适应；
资源分配与战略相适应；
企业文化与战略相适应；
战略具有可行性；
企业要有战略控制的预警系统；
严格执行完整的奖惩制度。
制约因素
人员、组织、企业文化
控制类型
回避控制问题：
在许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。
具体做法有：
自动化、集中化、与外部组织共担风险、转移或放弃某种经营活动。
具体活动控制：
是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。
行为限制、工作责任制、事前审查。
成果控制
人员控制
控制过程
制定效益标准→衡量实际效益→评价实际效益→纠正措施（常规模式、专题解决模式、预先计划模式）和权变计划
控制方式
事前控制、事后控制、过程控制、实时控制、开放控制
控制方式的选择
控制选择因素
控制的要求、控制量以及控制的成本。
企业组织设计
企业组织设计的基本流派
古典设计学派、人际关系和组织行为学派、卡内基学派、权变理论、人口学派、市场机制和行政等级管理学派。
组织结构的构成要素
分工：
是指企业为创造价值而对其人员的资源的分配方式。
整合：
是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
纵横向分工结构
纵向分工
是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能关系。
基本形式：
高长型结构：
是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄；
扁平型结构：
是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
集权：
是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
分权：
是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。
横向分工结构
类型：
简单直线式结构、职能结构、事业部结构、战略经营单位结构、矩阵组织结构。
企业战略与组织结构
关系
战略前导性：
是指企业战略的变化快于组织结构的变化
结构滞后性：
是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化。
战略选择
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
企业会采用或是的战略，并要求组织结构作出相应的反应。
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
组织的战略类型
防御型战略组织：
主要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
开拓型战略组织：
追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。
分析型战略组织：
是防御型战略组织和开拓型战略组织结合体。
总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。
反应型战略组织：
在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化环境中随机应变的机制。
升级会员 