运营管理复习文档格式.docx
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有效的和人道的方法管理员工是当今运营中的一项重要任务。
§
1.3运营管理的新特征
1
巴西
50％
泰国
49％
秘鲁
45％
印度
加纳
30％
有形产品（Goods）
服务（Service）
有形的
无形的
可以库存
不可以库存
制造过程不需要
顾客直接参与
服务过程需要
续表1.3
不同国家服务业在GDP中所占的比重（欠发达国家）
2、
有形产品和服务之间的主要区别
产品（Product）:
是指对运营系统将投入
资源转换为产品的总称。
表1.4
有形产品和服务之间的主要区别
能力和存储
服务是不能存储以备将来使用的。
因此服务的交付给存储和能力计划出了一个特别
的难题。
服务的提供者需要在需求到来之前，建立其能力，包括雇佣工人，建设设
施，安装设备。
如果需求没有变成现实，这就导致了高成本。
质量
因服务是无形的，故顾客在接受服务之前不能轻易地对服务质量做出评价。
在服务
性行业里，对服务质量的评价很大程度上是靠顾客的嘴巴传播的，所以信誉是至关
重要的。
服务行业的潜在顾客不能通过观察或尝试产品来形成对产品质量的印象。
分散
服务性组织常常分散在不同地点经营。
因为服务不能存贮和运输，服务必须在消费
地点提供或把顾客带到服务组织来接受服务。
这样导致了服务销路的分散。
例如零
售商店，银行和医院等都是按地域分散经营的。
相反，对商品的生产者而言，他们
能够集中生产。
市场营销和运营
在服务性组织里，运营和市场营销的职能更紧密地结合在一起。
这是由于服务
的提供和消费是在同时同地进行的。
服务组织是市场营销和运营的统一体。
在
商品生产的组织里，市场营销和运营是作为单独的职能组织，因为商品的生产
和销售是分开进行的。
二、对质量定义的扩展
制造业和服务业的运营管理的融合同样也扩展了质量定义的内涵，质量不再是
仅与有形产品在制造过程中的技术需求相关的概念。
服务质量（即为客户解决各种
2
各样的问题的满意程度）同样重要。
三、运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展成功的企业已认识到，
除了质量之外，其他广泛应用于运营职能部门的运营管理工具和理念，同样也可以用于企
业其他职能门。
如营销、财务和会计部门。
四、运营管理使最终产品的增值得以实现
核心服务（Core
Services）:
顾客从购买的产品中获得的基本需要。
增值服务（Value-added
使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有
很多固定的顾客。
二、顾客导向的运作思想
运作对外应该直接满足顾客的需求。
这和市场营销课程中市场营销的观念是一致的，
现在我们把这种观念整合到运营课程中。
顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。
相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力。
三、持续不断地改进
持续不断地改进是在当今世界企业经营保持竞争优势的关键。
顾客导向为我们选择最重要的改进事项提供了基础。
当顾客的观念和需求发生变化
时，运营的设计不再是仅仅为满足固定的标准而忽视未来的改进。
四、把运营决策与组织中的其他职能整合起来
有些组织把各种职能作为独立的部门进行管理而很少把它们整合起来。
最好的运营
是通过使用跨职能的团队、信息系统、管理协调、雇员工作的轮换和其他的跨职能整合方
法追求整合程度的不断提高。
第二章
有竞争力的战略意味着与众不同。
它引导企业精心挑选不同的业务方式来
向外界传递企业独特的价值观。
战略决策的精髓是在商业行为中体现出与竞争对手的差异，否则，它只不过是市场
营销的口号，不会提升企业的竞争力。
市场竞争力来自于制定与顾客目标一致的运营战略。
企业竞争力的强弱与其在本地
和全球市场中与其他企业相比较的位置有关。
不同国家的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。
运营战略成功的关键在于明确
竞争的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。
竞争重点是随时间而变化的。
企业的运营战略为企业进行合理配置和利用其赖以获取市场竞争优势的运营资源提
供了一个战略的决策框架。
当今的运营经理们面临着许多战略问题的新挑战，从有效的运营战略的开发到在企业中
全面有效地实施运营战略（执行力）不一而足。
管理者们必须从战略的角度时刻保持着对未来的警觉，不断地寻找能够使企业与众
不同的新战略。
企业的管理者也很清楚，他们使用的成功战略往往会很快被竞争者模仿并应用到市场竞
争中，从而导致成功企业的竞争优势在一定程度上很快会被模仿者削减一些。
3
Porter
认为：
战略决策的一个重要特征:
战略是一种期许（Commitment）和抉择。
也就是，在一组不可能同时达到的目标之间，要做
出取舍，明确完成目标的优先顺序,首先承诺完成哪些目标，然后根据这种承诺来配置资源。
即在高层，要有所为，有所不为！
竞争乃是错位竞争,非针锋相对！
战略决策即是有所为，有所不为的决策。
对手做什么，我就做什么，即在同一个层面上，以同样的方式与对手竞争，这不是
战略！
战略就一定要与竞争者有所区别。
追求能够给顾客带来价值的差异性
乃是战略的本质！
海尔提出
24
小时内上门服务，而松下提出零服务。
战略决策乃是目标与资源的匹配
我们看到，其实许多企业的战略目标与资源并不匹配。
如：
定下
“市场开拓年”，
但是发现其投资主要用在扩建新厂，而用于开拓市场的资金甚少；
口号是“素质提
升年”，但是预算根本没有用在培训上，而是用于做广告了。
战略决策并非是集体决策
集体决策好？
抑或个人决策好？
集体决策的方式极少在战略决策中运用，因为我们看到成功的战略决策往往都是一
人做出的。
大家一致的意见往往都是平庸的意见！
高明的战略决策者在他人尚看不
出苗头时，超越众人之见，做出前瞻性决策。
规划论博弈论
传统的战略决策：
分析市场——制定目标——确定方案——实施步骤。
但是今日，实施战略，向着目标前进时，却发现目标移位了！
计划没有变化快！
故战略决策不是规划蓝图，其越来越像下棋一样了，走一步之后，看看竞争对手如
何出招，再决定自己的部署。
很少有未来的
5
年或更长的详细战略计划了。
运营战略
企业运营战略（Operations
strategy）：
制定企业各项主要政策和计划，利用企业资源
最大限度地支持企业的长期竞争战略。
运营战略是一项长期的规划，以最有效地利用企
业的关键资源，支持企业的长期竞争战略以及企业总体战略。
运营战略可以分为两大类：
Ø
结构性战略—包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的
战略决策问题），即
*
需要建造多大生产能力的设施？
建在何处？
何时建造？
需要何种类型的工艺流程来生产产品？
需要何种类型的服务流程来提供服务？
基础性战略—包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企
业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短），即
4
现有可用的技术水平或者即将可以达到的技术水平如何？
劳动力所需的技能水平如何？
纵向一体化的程度，即与供应商的合作程度如何？
企业的运营战略是由企业的竞争优势要素
（Competitive
priority）构建的。
竞争优势要素包括：
（1）
低成本；
（2）
高质量；
（3）
快速交货；
（4）
柔性；
（5）
服务。
企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，核心能力必
须要与竞争优势要素协同一致。
2.3
运营竞争重点
一、竞争重点（竞争优势要素）
开发有效的运营战略的关键在于理解如何为客户创造和增加价值，特别是通过
选择可支持特定战略的竞争优势要素来实现增值。
1、成本
在每个行业中都存在着严格遵循低成本原则的细分市场。
2、质量（产品质量和过程质量）
在产品设计中，产品的质量水平根据所针对的目标细分市场的不同而不同。
3、交货
交货速度和交货可靠性是同样重要的。
4、柔性
柔性之一意味着企业为客户提供多种产品的能力，柔性之二意味着企业快速转换工
艺生产新产品的能力。
5、服务
桑德拉·
范德墨菲（Sandra
Vandermerwe）
所言：
“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值”。
成本
年代：
20世纪
20世纪
交货
柔性
20世纪
服务
？
21世纪初
运营管
最小化
增值
最大化
竞争优
5
基于制造的技术
基于信息的技术
图2.5
不同年代的竞争优势要素
除此以外，管理者们始终在寻找能使其企业在竞争中独具一格的方法。
现在，
又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：
环保工艺和环保产品的运用现在的消费者对环境越来越敏感，他们
更倾向于购买对环境无害的产品。
信息的运用
三、订单赢得要素和订单资格要素
运营和营销两部门的衔接对于人们从两个不同的角度去理解市场非常重要。
为了描
述营销导向对于竞争的重要意义，伦敦商学院的德瑞·
黑尔（Terry
Hill）教授首创了
订单资格要素（Order-qualifier）和订单赢得要素（Order-winner）这两种运营战略概念。
订单资格要素（Order-qualifier）是允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为
进入市场的一个潜在的最低条件或标准。
订单赢得要素（Order-winner）是指企业的产品和服务区别于其他企业的评价标准。
订单赢得要素和订单资格要素是时刻变化的。
100%
成本质量速度客户定制服务
50%
订单赢得要素：
成本
质量
速度
客户定制
服务
时间
订单资格要素：
速度
图2.7
订单赢得要素和订单资格要素的比较
第四章
流程分析
Process
Analysis
3、瓶颈
在多步流程中，每个环节的能力各不相同，原因包括整个流程的各个环节所使用的设备不
同、其产出率也不相同。
在这种情况下，能力最低的那个环节被称为该流程的瓶颈
（Bottleneck），流程中存在的瓶颈不仅限制了整个流程的产出率，而且还限制了其他环节生
产能力的发挥。
一、业务流程
业务流程（Business
process）定义为：
“一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程
相辅相成的任务或活动的逻辑序列”。
在表
4.6
中列举了一些典型的业务流程及其相
关联的职能部门。
一、标杆管理
⏹标杆管理（Benchmarking）又称为基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与
6
同行业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，找差距，从而确定
提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。
二、标杆管理的对象
标杆管理可以运用于企业很多业务领域。
罗伯特·
开普指出了标杆管理的对象主要
包括三个：
产品和服务
运用标杆管理识别顾客所期望的产品或服务的特征和功能，而这些信息可以以产品目标
和技术设计实践的方式应用于产品规划、设计和开发之中。
业务流程
标杆管理是业务流程的改进和再造的基础，而这些变革又可以成为持续质量改进以及创
新实践的一个有机组成部分。
绩效衡量
对产品、服务以及流程进行标杆管理的最终目的是为那些对企业成功至关重要的关键绩
效衡量指标建立一系列有效的目标基准。
三、标杆管理的步骤
开普根据自己在施乐公司成功进行标杆管理的经验，将成功实施标杆管理
的活动分为
个阶段：
计划
计划阶段：
识别需要进行标杆管理的领域，确定标杆管理的对象；
确定用做参照的标
杆企业；
决定所需收集资料的方法并收集资料。
分析
分析阶段：
深入了解企业现行的业务和流程，以及所参照的标杆企业的业务和流程，找出
差距，拟定未来的目标绩效基准。
整合
整合阶段：
是指在前两个阶段的工作基础上，确定需要改进的目标领域。
在整合阶段，标
杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合起来，并贯穿于企业整个计划过程，需要所
有的管理层的共同参与和协作。
行动
行动阶段：
制定行动计划并投入实施。
标杆管理的精髓在于创造一种创新环境，使
每一个员工在实际工作中能够按企业远景目标工作，并自觉地进行学习和变革，以
实现企业的远景目标。
（5）
完成
完成阶段：
是指企业已经处于领先地位，且能全面整合所有相关业务流程的最佳业
务实践，从而确保企业整体最佳绩效水平。
一、流程再造的定义
⏹流程再造运动的先驱、管理专家迈克尔·
哈默（MichaelHammer）把业务流程再造
（Business
process
reengineering,
BPR）定义为
“对业务流程进行根本性的重新考虑的
重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等重要指标方面获得动态的改进”。
⏹再造就是对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程。
⏹再造其实就是为了更好地服务顾客而对企业进行的严格的从零开始的重新设计。
⏹再造所关注的是整个流程，而非单个职能部门的单个人员完成单个任务。
⏹再造的关键要素之一是“跑跃思维”——识别并放弃陈规陋习，它们往往是现行
业
7
务运行方式的基础。
如果只进行小规模的渐进式改变，这些陈规陋习仍将继续存在。
⏹再造的基础之一是计算机网络技术的运用。
随着数据库管理、处理速度和网络功能
的
飞速发展，利用计算机网络技术的优势来开发创新方法已较为常见。
第六章
服务业的产品设计与流程选择
我们对服务本质的研究得到以下结论：
每个人都是服务专家。
服务有其特色。
工作质量不等于服务质量。
大多数服务都是有形服务和无形服
务的结合。
与顾客高度接触的服务是被体验的；
而
商品则是被消费掉的。
（6）
有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。
（7）
服务常常采用冲突的循环形式。
⏹服务在许多方面与有形产品不同。
它有两个维度，即：
服务不仅涉及最终“服
务”的交付，还包括服务过程本身。
二、现代服务管理理念
现代服务理念：
即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。
观点一：
顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。
观点二：
服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所
提供服务的看法。
管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客。
6.4
服务型企业的流程选择
一、服务蓝图和故障预防
⏹与制造业的流程分析一样，服务业流程分析的最基本、最标准的工具也是流程图。
⏹1978
年，林恩·
肖丝塔克提出了服务蓝图（Service
blueprint）的概念。
这种服务蓝图
独具的特点是能够区分服务中高度顾客接触的活动和那些不为顾客所见的活动，该
区别在流程图中可用点划线表示出来。
⏹开发服务蓝图的一个关键要素是可视线。
在可视线（Line
of
visibility）以上的部份称为服务前台（Front-of-the-house），在前台的活
动都是与顾客直接接触的。
在可视线以下的部分称为服务后台（Back-of-the-house），
在后台的活动则是顾客看不到的活动。
在可视线以上的前台服务注重提供服务质
量，而后台作业则应注重流程效率。
⏹图
是一个典型汽车修理厂的服务蓝图，
它共分四个层次。
第一层次是由顾客所控制的活动；
第二层次是由接待顾客的服务人员来
完成的活动；
第三层次是在汽车修理厂里进行的修
缮工作；
第四个层次是内部计算工作。
8
故障：
顾客忘了修理的要求。
Poka-yoke:
给顾客发送九五
折的自动优惠卡。
顾客找不到修理地点
或正确的流程。
用简洁的标志引
导顾客。
可视线
第一步：
预备工作
顾客电话预约修理
顾客驱车抵达
接待顾客
修理部安排预
未注意到顾客的到来。
用一条铃链提示
顾客的到来。
图6.4
典型的汽车修理厂运作的故障预防（a）
顾客难以将毛病讲清。
顾客不明白修理的必要性。
设检修顾问，帮助
顾客澄清毛病。
第二步：
问题诊断
顾客详述毛病顾客同意修理
获得车
辆信息
初步诊断。
起因思考清
否
细节问题诊断
毛病诊断错误。
费用和时间估
错误估计。
配备高科技检测表，
如专家系统和诊断仪。
典型的汽车修理厂运作的故障预防（b）
9
顾客不在现场。
给想离开现场的
顾客遥距信息。
车辆信息不准且处理太
费时间。
保存顾客数据和历
史信息表。
第三步：
修理
顾客等候或离开现场设施
等候完成提供服务
安排并进行必要的工作
服务循环不便。
安排预约时就分配好有
效的循环，缺少自由空
检查工作
库里无所需零件。
当零件存量低于定购
点时，限量开关打开
间说明顾客所需的循环
典型的汽车修理厂运作的故障预防（c）
帐单模糊。
复印或重新开一份
清晰的帐单给顾客。
得不到反馈。
将顾客信誉卡和车钥
匙一起交给顾客。
第四步：
付款和取车
顾客付款顾客离开
通知顾客取车
清洗车辆
准备顾客帐单
车辆没有正确清洗。
取车人检查，必要时
要求润色，并当着顾
在停车处。
当出纳打印帐单时，电
传通知取车人，在顾客
典型的汽车修理厂运作的故障预防（d）
⏹防故障程序（Poka-yokes）——防止因必然错误导致服务欠缺的措施。
⏹Poka-yokes
在工厂里应用得非常普遍，
它包括诸如确保零件正确安装的
固定装置、出故障时能自动关闭的电子开关、确保所用零件数目正确的计件箱和保
证后续步骤顺序正确的检查表。
在服务领域中也有广泛的用途，
大致可分为警示方式、物理的或可视的接触方式，以及我们称之为
3T
的技
术。
的技术是指：
Task（任务完成情况，如汽车装配是否正确？
）、
Treatment（对顾客的态度，如服务经理是否殷勤周到？
）
、Tangible
features（服
务设施的可接触特征或环境特点，如等候区是否清洁舒适？
）。
⏹与制造业不同，服务业的
Poka-yokes
应该用于对顾客和服务员双重的故障预防。
⏹应用
Poke-yokes
的实例很多，如娱乐场的高度杆、维持排队秩序的铁链、自动取
款机提醒人们取卡的信号装置、餐馆中确保人们不错过自己所点食物的呼叫器、飞机上
可自动开启电灯的厕所门锁等。
10
排
队
管
理
TN6.2
顾客满意度
顾客直接参与服务交付系统使得服务系统的设计和评估需要从市场营销和运营两个
角度综合考虑。
一个与市场营销有关的、衡量顾客对于等待时间反应的指标，比“实际等待时间”
本身更能够很好地反映出顾客等待成本，这就是顾客满意度。
一、顾客满意度的定义
引用市场营销大师菲利普·
科特勒对顾客满意度的定义：
“顾客满意度是指顾
客通过对一个产品或服务绩效的感知与其期望值相比较后形成的感觉状态。
”
顾客满意度是衡量一个服务交付系统效率的最佳指标。
满意度＝对服务绩效的感知－预期
一、与企业相关的因素
企业可以基本控制的、影响顾客等待满意度的因素可以分为以下四类：
不公平与公平的等待；
不舒适与舒适的等待；
没有解释过与解释过的等待；
过程前与过程进行中的等待。
1、不公平与公平的等待
成功管理顾客对等待公平性的感知取决于队列设计、服务系统设计及与服务顾客接
触时间的长短。
保证公平性的一个很通行的方法是把所有的顾客安排在一个队列中，按照先到先服
务规则（First
come
first
service,
FCFS），一个接着一个顺序的接受服务。
服务系统设计的一些细节不仅会影响实际等待时间，而且还会影响顾客对于公正的
感知。
例如，员工在服务过程中接电话，就会给顾客造成不良印象——认为对于员
工来说，接电话才是首要的事。
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