团险经验交流材料Word格式文档下载.docx

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就团险渠道而言，市州分公司团体业务部与城区支公司进行整合，按照专业化经营模式设置拓展团队，由市州分公司团体业务部直接组织经营，实现扁平化、垂直化管理，减少了管理环节，集中了优势资源。

目前，全省团险渠道共设置了21个城区拓展团队；

省会城市长沙作为全省最重要的中心城区，设置了5个拓展团队，分别经营学生险、小额贷款保险、计划生育保险、员工福利计划保险和建工险五大板块业务，专业化分工更加精细。

二是竞聘产生拓展团队主管。

打破行政任命制，中心城区拓展团队负责人一律采取竞聘方式产生，实现市场化管理，没有具体行政级别，薪酬待遇与其团队业绩达成情况及保费规模挂钩。

（二）配齐、配强、配优团险管理队伍

管理队伍是引领渠道发展、组织专业化经营的中坚力量，必须坚持标准，优化配置。

一是配强了省公司团体业务部岗位人员。

省公司团体业务部按总部下达的14名编制全部配齐。

去年人力资源改革期间，遵循人才配置向销售渠道倾斜的原则，团体业务部4名高级主管岗位，除本部1名考核优秀的人员继续留用外，又从后台综合部门引进了3名，其中有2名年度考核为优秀。

另外，为了优化人员的学历结构，团体业务部陆续引了3名具备医学、金融、精算背景的研究生。

二是配优了市州分公司团体业务部岗位人员。

根据总公司的改革思路，市州分公司团体业务部将担负起销售组织、经营管理、服务协调等职责，管理职能实行了根本转型。

为此，我们在2011年全省实施经营管理体系改革和人力资源体制改革时，强化对市州分公司团体业务部人员配置。

其中，长沙分公司团体业务部配置14人，其他13个市州分公司团体业务部按照7～9人配置管理人力。

三是配齐了支公司团险岗位人员。

全省基层各经营单位不仅明确了分管经理，竞聘产生了团体业务部经理，而且双选配齐了至少1名销售支持岗人员，基本满足了市场拓展、队伍管理的需要。

省、市、县三级团险渠道人员配置到位，为渠道专业化经营提供了组织保障。

（三）实施中心城区单独考核

“城区专业化”是总公司新型经营管理体系改革的三大重点之一。

为增强中心城区竞争力，提高专业化经营水平，我们对全省中心城区实施了单独考核。

一是纳入渠道职能指标考核。

省公司年初出台的团险渠道职能指标考核办法中，明确将中心城区短期险保费预算完成率纳入考核指标，考核权重为5%。

二是进入季度企划方案激励。

每个季度的企划方案中，将中心城区短期险目标作为“重点业务争先”项目之一，计入企划激励，考核计分权重为20分。

三是营造争先晋位氛围。

我们建立了中心城区达成率、贡献度、同比分析平台，培育晋位争先文化，鼓励并激励他们放大发展优势，引领渠道销售。

由于有效推进了中心城区专业化经营转型，全省中心城区团险发展能力得到提升，经营绩效得以改善。

2012年1–10月，中心城区21个拓展团队实现短期险保费20,148.23万元，同比增长18.33%，高于全省增速均值2.5个百分点；

中心城区短期险保费占到湖南团险短期险保费的36.02%。

二、强化渠道预算管理，提升经营管控水平

预算管理是渠道实施专业化经营的重要工具，是目标管理追踪的必要手段，是提高经营效益的管控平台。

2012年，湖南团险用心于科学预算、致力于创新预算、落脚于执行预算，取得了良好的效果。

（一）科学预算年度目标

一是放大格局预算，确保团险发展优势。

预算不仅能为渠道经营提供目标和方向，而且可以通过控制渠道内部各种资源要素，帮助渠道动态响应快速变化的市场环境。

我省团险渠道确立以市场份额为目标的预算原则，认真分析预测市场，科学合理编制预算，对全年业务发展起到了较好的目标导向作用。

2011年，湖南团险短期险总量排名全国系统第6位，为了在2012年继续保持发展势头，确保50%以上的市场份额，我们立足放大格局，着眼高位超越，预算短期险5.6亿元、意外险3.6亿元的年度目标，同时对学生险、小额贷款保险、计划生育保险、建工险及员工福利计划等重点业务也进行了分项预算，确保发展重点突出，竞争优势明显。

二是依托职能考核，确保预算切实可行。

为推进我省团险渠道持续、健康、有序、均衡发展，我们在科学预算的基础上，加强了职能指标考核细则的研究，在总部考核方案的基础上增加了6项考核指标，分别是重点业务（计生、建工、员福、中心城区）、银行对公业务、团险短期险规模保费排名升降、团险短期险市场占有率、销售队伍新增有效人力达成率、年度风险管控等考核项目。

渠道职能考核项目的细分，有效引导了基层单位聚焦经营重点，确保了年度预算的可行性和操作性。

（二）创新预算渠道成本

一是遵循规律，确立成本预算原则。

我们在综合成本预算上提出了“整体打包、分别预算、调剂使用”的原则思路。

即，对市州分公司团险渠道实行“直销成本、赔付率和销售费用”综合成本管控，对县支公司团险渠道实行销售费用管控，不仅控制了整个费用盘子，又给予了分公司一定的自主权。

特别是对于赔付率和直接销售成本只要求市州分公司掌控、调剂使用，对县支公司仅下达销售费用的做法得到了基层一线的拥护。

据县支公司团体业务部反馈：

管理职能精简后，他们回归了拓展团队的本位，可以放手做业务，工作积极性大幅提高。

从2010年至2012年底，全省系统短期险保费年均增长15.69%，意外险保费年均增长20.3%，赔付率年均下降2.67%，直销成本年均下降4.1%，创费额由2010年的14,356.7万元，增长到2012年10月的19,864.4万元。

二是因地制宜，实施差异化成本预算。

为了提高成本预算的有效性，我们召开了全省团险渠道专题预算视频会，在执行总体预算原则的基础上，提出了差异化预算的指导意见，即市州团险渠道的综合成本预算在69%～75%之间，由各市州分公司根据实际情况进行确定。

同时，要求团险渠道的预算方案必须省公司批复，没有报批的预算一律不得执行，从而硬化了预算的约束力。

（三）强化预算执行考核

一是预算执行与绩效工资挂钩。

根据年度目标序时进度和月度、季度目标达成情况，每月对市州分公司分管总进行绩效考核，绩效考核结果与其月度绩效工资挂钩；

同时，省公司逐一进行绩效辅导，运用绩效杠杆，引导基础较好的单位自我超越，多拿绩效；

对基础较差的单位，鼓励定点超越，奋发赶队。

二是预算执行与争先晋位挂钩。

每个月，我们就各单位的预算执行情况，按照渠道职能考核办法，进行打分排队，在省公司总经理室召开的月度经营分析例会上进行通报，增强各位分管总及渠道员工争先晋位的荣誉感和紧迫感。

三是预算执行与提拔重用挂钩。

按照省公司党委确定的人事任免原则，凡是渠道职能指标考核排位全省系统前三名的管理骨干，可以竞聘上一职级岗位，最后一名的直接淘汰，倒数第二、三名的重新参加原岗位竞聘，大大提高了预算执行的严肃性和重要性。

三、强化销售企划管理，整合资源引领发展

创新销售企划，搭建销售平台，落实节点经营，有效配置资源，是湖南团险深化集约管理，推进专业经营的重要举措和抓手。

（一）确立企划主题

企划是销售组织的重要内涵，也是引领发展的核心推手。

为了形成团险渠道独特的企划文化，我们年初就确立了“短险目标奋进、重点业务争先、基础建设组织”三大企划主题，贯穿年度销售工作始终；

同时，我们根据不同季度的业务特点，增加“小贷险专销”、“学生险专销”、“建行对公业务拓展”等企划主题。

企划有了主题，经营就有了灵魂，基层单位的执行就有了明确的方向和发展的动力。

（二）精准投放资源

2012年，省公司团体业务部统筹846万元销售费用资源，利用企划案及相关推动方案进行二次分配。

一是季度企划配置费用721万元。

我们围绕年度目标保进度，设立“短险目标奋进奖”，投入资金318万元，以把握资源投放的节奏、重点和力度；

围绕“5+1”业务保重点，设立“重点业务争先奖”，投入资金106万元，以确保重点业务板块均衡发展；

围绕渠道可持续发展强基础，设立“基础建设组织奖”，投入资金36万元，通过季度企划定额投放，以确保基础建设工作和省级新渠道开发有序推进；

另外，还建立了小贷险和学生险专项推动基金200万元，建立了省级业务拓展基金51万元。

二是大客户发展基金配置资源100万元。

为抢占团体大客户市场，加速团体法人业务、政策性业务的发展，解决销售人员大单先期费用投入问题，我们设立了大客户发展基金100万元，对保费规模达到20万元（不包括口子业务）的自我拓展新单业务和各级分公司与政府部门合作开展的保费规模50万元以上政策性新单业务，根据保费规模进行不同的奖励，分“立项、投标、承保”三个阶段给付基金。

三是企业年金项目拓展配置资源15万元。

为做好企业年金市场拓展，促进集合计划销售，解决企业年金费用滞后的问题，我们设立了立项基金15万元，对《2011年企业年金重点项目立项管理办法》规定以外的、且首年受托缴费规模在2,000万元以下、20万元（含）以上的项目，经省公司同意批准立项后，给予前50个立项项目每个3,000元的专项费用支持。

四是“县县开单，单单到账”集合计划业务配置资源10万元。

为落实总部“县县开单，单单到账”集合计划业务竞赛活动，调动基层单位和人员拓展企业年金集合计划的积极性，我们设立竞赛基金10万元，按照分公司参赛单位的开单数量进行排名，对前八名给予1～2万元不等的奖励。

（三）搭建销售平台

省级合作平台的统一开发和维护是助力基层销售的关键。

一是搭建银行对公业务合作平台。

今年以来，我们开发了建行、工行、农发行、华融湘江、中信等银行的对公业务。

5月24日，我司与省建行联合召开了团险营销方案启动、宣导大会，双方一把手均亲自出席会议。

二是搭建老行代线的业务合作平台。

为应对市场竞争，掌控发展主动权，我们强化了与省教委、省计生协、省妇联、省农信社等单位的联系，11月22日，我司与省农信社运作了一场先进单位经验交流会，邀请双方业绩前7位的市级联社和前30名县级联社负责人共同参与，不仅推广了先进经验，还融洽了双方合作关系，为来年起势奠定了基础。

三是搭建企业年金合作平台。

我们与中行、农行、建行签订了企业年金联合营销方案，有力整合了银行客户资源，提振了基层销售信心。

（四）落实节点经营

一是科学组织年度节点经营。

根据团险业务季节性特点，湖南团险对年度目标管理进行了分节点组织经营。

按照“一季度达成年度目标35%、二季度60%、三季度90%”的节奏组织运作，鼓励业务往前赶。

由于前三季度的快速发展，四季度可以腾出时间进行业务调整和基础建设，特别是为来年“开门红”布好局、起好步做准备。

二是认真实施月度经营追踪。

按照“项目经营”的思路，我们每月对短期险总量、小贷险、计生险、建工险、员福等重点业务项目进行达成率、贡献度、同比三大类分析，掌控经营过程；

特别是今年二至四季度，我们对小贷险设置了“分公司擂台赛奖励”和“支公司（城区拓展部）保费规模前30名奖励”，省公司团体业务部每日下发“小额贷款保险业务快报”，进行业绩追踪和经验交流，炒热了竞赛氛围，拉动小贷险同比实现了48.81%的高速增长。

这种月度经营节点组织，加上持续不断地创新追踪办法，不仅聚焦了发展重点，而且培育了渠道执行力，构建了湖南团险的目标管理文化。

四、强化省级集中管理，大力推进队伍建设

省级集中管理是团险渠道实施集约化管理的核心环节之一，也是渠道强化基础管理的有力保障。

今年以来，我们通过推进“五个集中”，有效推进了队伍建设。

一是新人集中培训。

为了优化队伍结构，我们下达了年度240人的增员目标；

同时，为了提高增员质量，我们将全部新员集中到省公司参加统一的签约培训。

一年来，我们共培训了242名新员，全部取得了代理资格证，留存率97%。

二是佣金集中发放。

全省系统的代理手续费、代理人佣金及基本报酬等直接销售成本通过《基本法》进行考核，利用GMIS系统进行管控，由省公司团体业务部队伍管理岗集中核算，交省公司财务管理中心集中审核、发放，严防了套取手续费的风险发生。

三是两证集中管理。

代理人队伍的“两证”管理一直是团险渠道基础管理的薄弱环节。

对此，我们从去年开始，将《代理人资格证》和《展业证》的申办、换领工作都集中在省公司进行，不仅有效掌控了销售队伍，而且提高了省公司服务基层的能力。

四是日志集中批阅。

“111工作模式”是湖南团险2011年大力推行的一个管理项目。

为了夯实管理模式，提升基础管理水平，今年我们每个季度都将全省系统管理人员的《工作日志》、销售人员的《活动日志》集中上收到省公司团体业务部，逐份批阅、逐本评分、逐个排队，并将评阅排队结果下发到各分公司张榜公示，培育代理人自己管理自己的自觉性。

五是团队集中考核。

为了强化对分公司、支公司和城区拓展部的追踪考核，我们在省公司内网上开发了可实时查询每一个团队业绩的KPI分析系统；

同时，加大专职客户经理队伍的组建考核力度，今年4月5日，省公司下发了小贷险、计生险和员福三支专职客户经理团队组建方案，经过为期一个月的队伍整编和补充，5月份，我们分别集中组织了三支队伍的专业化培训班，参训人员达到415人。

为强化对专职客户经理团队的管理，我们重点对所有参训专职客户经理进行受训情况、业绩情况和考核晋级情况进行逐人追踪。

由于我们坚持了集中培训、集中考核、集中管理销售人员队伍，渠道专业化水平得到了提升。

三季度，队伍举绩率达到了90.3%，环比提高7个百分点；

人均产能31.38万元，环比增长165.28%。

2012年，湖南团险抢抓机遇，强势竞争，创新发展，逆风飞扬，践行了“销售为荣”的经营风采；

2013年，我们将按照十八大确立的科学发展观标准，思考渠道工作，展望公司发展，强化生产要素配置，深化渠道专业化经营，推动湖南团险创新发展，高位奋进。

经验交流材料/二

优化政策调整结构

大力推进团险渠道效益化发展

中国人寿保险股份有限公司天津市分公司

【摘要】天津市分公司通过积极创新，结合当地市场环境及公司经营特色，确立了“承保有利润、发展有效益、渠道有价值”的经营目标，以优化政策和调整结构为抓手，稳步推进团险渠道效益化发展，取得“渠道经营好、业务创费多、员工收入高”的发展成果。

天津市分公司基于自身所处的市场环境和公司现状，找准自身发展定位，以“承保有利润、发展有效益、渠道有价值”为经营目标，确立了“注重效益经营、兼顾业务增量，加快结构调整、突出价值贡献，优化资源配置、倾斜业务一线，加强渠道建设、转变管理方式”的发展思路，以优化政策和调整结构为抓手，稳步推进团险渠道效益化发展，取得了“渠道经营好、业务创费多、员工收入高”的发展成果。

下面，向各位领导汇报一下天津团险的基本情况：

一是渠道建设。

天津团险渠道下辖15个分支机构，共135人，其中，销售主管及以上管理人员32人，销售人员103人，人均产能206万元。

近三年团险渠道员工人均收入每年增幅均超过15%，在分公司三大销售渠道中处于领先地位。

二是业务规模。

2011年天津团险渠道实现短期险保费收入2.3亿元，预计今年实现短期险保费收入2.46亿元，其中，意外险1.65亿元，占短期险业务的66%，两项指标均提前达成总公司预算目标并实现正增长，市场份额一直稳居天津团险市场首位。

三是经营效益。

团险渠道是天津分公司的主要创费渠道，2011年创费8,200万元，创费率达到33.56%，对分公司整体贡献度达到37%；

今年预计创费超过1亿元，创费率达到42.8%，创费额度提升10个百分点。

天津团险的发展得益于总公司的正确领导，得益于天津市分公司的发展策略，也得益于渠道上下的凝心聚力与奋力拓展。

借此机会，将我们的一些做法与大家分享，意在加强交流，共谋发展。

一、优化政策，大力构建效益化发展的制度保障

天津团险渠道以效益化发展为主线，积极创新，探索了一系列适合天津团险发展的政策、举措，通过优化考核机制、统一推动方案以及规范管理流程等，促进了渠道效益化发展意识的培养以及发展进程的推进。

（一）创新考核机制，有效调动基层积极性

天津市分公司在团险渠道和基层公司的绩效考核上，实施业务规模与费用贡献“双线”考核机制，即对团险渠道下达保费规模与费用贡献预算指标，团险渠道在达成费用贡献预算目标后，结余费用全部归属渠道支配；

团险渠道对基层经营单位也采取同一考核办法。

这一政策使得团险渠道和基层经营单位既可以通过扩大业务规模、降低赔付多创费用，还可以通过降低直接销售成本，增加可以“花”和“发”的费用，从而保证了当年度超预算保费作为费用100%归属基层经营单位。

这一政策充分调动了基层单位的积极性，不仅保证了保费规模与费用贡献双重目标的实现，同时极大地提升了基层管理者效益规模并重的经营管理能力。

在销售人员的绩效考核上，天津分公司实施以效益化经营为导向的考核办法。

我们通过修改完善《天津市分公司团险销售人员管理办法》，确立口子业务与法人业务的差异化绩效提取比例，同时，将绩效提取比例与业务赔付率挂钩，运用制度调动销售人员开拓效益险种的积极性。

（二）科学整合资源，统一实施业务推动

根据年初制定的政策，市公司在预留部分费用资源外，其余大部分费用资源由渠道自行支配使用。

分公司团体业务部本着“优化资源配置、倾斜业务一线”的原则，充分利用渠道自主管理的政策优势，大力推进渠道专业化经营理念，结合各阶段业务发展重点，分阶段制定并实施渠道统一的季度业务推动与专项业务推动方案，例如，按照季度制定了“龙启华章，津动天下”、“春雷行动，群雄争霸”、“激情盛夏，金耀丽江”、“超越巅峰，完美收官”等业务推动方案，并出台了小额贷款保险、客户拜访、学生险等专项业务推动方案，通过科学有效的正反向激励设置，调动了全体销售人员的展业热情，基层省去了制定方案的繁琐工作，将分公司方案作为业务推动的主要抓手，减少了各自为战的成本支出，避免资源重复投入，保证了业务推动的持续性、公平性、及时性与有效性，同时，通过渠道对基层的追踪管理、跟进指导，保证了渠道业务紧跟序时进度，四个季度均提前超额完成预算目标，渠道管控能力明显增强，业务发展速度显著提升。

（三）完善操作流程，实施项目管理

为了保证政策与推动方案的执行效果，我们采取多部门协作、分层级管控的模式，对渠道业务发展实施项目管理。

分公司各职能部门间沟通顺畅，通力合作，构成了主动服务业务一线的有机整体。

财务管理中心强化费用支出计划与经营指导作用，与团体业务部联合成立费用督导项目组，对费用超支单位进行差异化指导，并根据其业务发展趋势预借一定额度费用，保证业务正常发展。

业务管理中心加强对业务承保质量与理赔风险的管控，与团体业务部联合成立风险管控项目组，对基层销售机构进行分类指导，加强审核高风险保单，严格短期险报价单审批。

信息技术部提升后台技术支持水平，与团体业务部联合成立信息系统支持项目组，主动了解基层业务需求，以管控风险为出发点，开发了理赔流程进度跟踪系统，使各基层销售单位可以实时掌握客户理赔报案及赔付情况，建立了畅通的理赔信息反馈机制。

通过多个项目组管理模式，加大了基层过程管控力度，经营风险明显降低，精细化管理水平稳步提升。

二、调整结构，大力实施效益化发展的业务拓展

2011年，天津团险超额完成总公司下达的短期险及意外险任务指标，实现了短期险业务的快速增长。

在2011年形成高平台的基础上，由于停办了矿山险及几笔赔付较高的补充医疗保险业务，加之建工险市场疲软以及预算目标提高等因素的影响，我公司2012年的短期险任务存在近4,500万元缺口，面临前所未有的市场、政策、竞争及内部调整的压力和困境。

我们清醒地认识到必须要在保持合理的增长速度、适度的业务规模的基础上，通过细化调整举措、丰富调整手段，实施“拓、扩、夺、理、广”的调整策略，在业务结构和渠道结构调整中培育新的增长点，才能实现巩固市场份额、提升内涵价值、消灭负增长的三重目标。

（一）对于团体法人业务——实施“拓”的策略

“拓”，就是加大法人业务拓展力度。

为了优化业务结构，避免出现“一险独大”或“几险独大”的结构性风险，今年，我们结合总公司新春客户大拜访活动方案，制定了贯穿全年的客户拜访活动方案，按季度、分主题、划群体，由点到面，层层推进。

同时配套销售支持工具（如，《天津市各行政区域注册企业信息》、《企业员工福利计划书》、拜访礼品等），规范活动量管理（建立“2112”工作模式），制定正负向激励办法，严格新增法人业务考核。

通过拜访拓展，我司1–11月份共拜访新法人客户17,862户，其中，积累意向客户资源1,500户，新增法人客户827户，新增短期险保费3,022.78万元。

法人业务占比由原来的38%提升到48%。

（二）对于政府合作业务——实施“扩”的策略

“扩”，就是扩展与政府部门合作的政保业务的深度与广度。

去年底，天津市政府实施全民意外险工程，给我们的短期险市场开拓带来很大冲击，项目伊始，我们只抢占了不到10%的份额。

为了扩大与政保合作的广度，今年初，我们集中精兵强将，成立了全民意外险渗透项目组，积极寻求市场突破。

一方面，通过挖掘需求空白点，丰富产品线，延伸服务领域，促进平台业务的深度开发。

例如，我司在与计生协合作的计生家庭保险基础上，开展“失独家庭暖心工程”，预计实现原保费500万元。

另一方面，通过加强与政府合作，优化服务，巩固传统优势平台，从提高承保率与保障水平入手，扩展业务广度。

例如，我司与人社局合作的社保学生险，承保人数从2008年的60万人攀升至现在的120万人，承保面翻了一番。

经过近一年的公关等努力，目前我们的政保合作业务增收保费2,000万元，成功实现了扩面。

通过“扩”的策略，密切了与政府部门的合作，提升了品牌形象，为渠道整体短期险市场拓展营造了良好环境。

（三）对于市场疲软业务——实施“夺”的策略

“夺”，就是对于暂时处于市场疲软期的业务，无法做大蛋糕，就努力多切蛋糕。

建工险一直以来都是天津分公司意外险乃至短期险的重要支柱型险源。

2009年底，天津政府统一将建工险纳入社会保险体系，持续多年的建工险共保体解体，建工险市场曾一度处于同业混乱竞争的局面，这给我们的意外险业务造成严重冲击。

面对困境，我们通过近三年的不懈努力，渠道与基层共同搜集市场信息，积极联手公关，赢得了各级建委及建筑公司的