山东省博物馆新馆工程项目管理课程设计Word格式文档下载.docx
《山东省博物馆新馆工程项目管理课程设计Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《山东省博物馆新馆工程项目管理课程设计Word格式文档下载.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
82980m2`
11
工程造价
29395195元
1.2建筑设计概况
建筑功能
文化基础设施
建筑特点
博物馆是深厚文化底蕴的现代理念与传统风格相结合
总建筑面积
建筑层数
五层
建筑标高
±
0.00绝对标高
室内外高差
0.450m
建筑高度
檐高40.80m
建筑防火
丙级防火门及封闭楼梯
外墙保温
外墙采用页岩砖,外墙为保温体系
装修
外檐
面砖和涂料
楼地面
混凝土地面、花岗岩地面
墙面
抹灰刮腻子
顶棚
1.3原则要求
贯彻执行各项建设方针、政策、法规和规程，遵循合理的施工顺序，以准备充分、方案先进可行、资源充足、过程控制严格、管理优秀的全过程全面管理组织施工策划。
积极配合甲方、设计、监理单位，协调作战，确保按合同要求完成施工任务。
第二章指导思想与项目管理目标
2.1指导思想
（1）要强调战略观念，即全面系统的观点和面向未来的发展观念。
（2）市场观念，即要搞好施工项目管理，首先要了解市场，其次要以自身优势占有市场、赢得市场。
（3）用户观念，即一切为了用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责的求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。
（4）效益观念，即进行施工项目管理，要精打细算，减少投入，在进行产品交易后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。
（5）竞争观念，即以质量好、工期合理、服务周到、造价经济取胜。
有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争优势。
因此，树立竞争观念促进施工项目管理提高水平。
（6）时间观念，要把握决策时机，缩短施工工期，加快资金周转，讲究资金的时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。
（7）变革和创新观念，即没有不变的施工项目管理模式，要根据工程和环境的变化进行调整和变革，故要讲预测，有对策。
2.2实施目标
2.2.1工程质量目标
质量标准：
质量目标：
2.2.2施工环境目标
最大限度减少对周边居民正常工作和生活的影响，最大限度减少对环境的污染，特别是对现场现有的各种树木、地下管线等的保护。
合理布置施工现场,做好现场地面硬化及绿化美化工作。
2.2.3施工成本控制
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取一定的措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
施工成本管理的任务主要包括：
成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.2.4施工项目进度控制
为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。
采用先进的管理思想和管理方法，时刻注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险量。
在资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。
技术上应选择对实现进度目标有利的施工技术方案。
2.2.5施工项目质量控制
施工方在施工质量控制的过程中，应充分重视影响施工质量的几大因素，要做好对以下几个因素的控制：
（1）劳动主体的控制
（2）劳动对象的控制（3）施工工艺的控制（4）施工设备的控制（5）施工环境控制
2.2.6施工安全管理
安全控制的目的是为了安全生产：
“安全第一、预防为主”是安全生产的方针。
施工安全控制，一般具有控制面广、不确定因素多、突发性强、各种控制系统交叉、不易掌握等特点。
因此，要求在施工过程中必须制定相关安全控制措施，彻底杜绝不安全因素的存在，防止发生安全事故。
第三章项目成本管理
3.1项目成本控制总目标
以工程暂定合同总价是29395195元。
依据与承包人签订的各种合同，建立成本管理目标。
针对各阶段特定的成本管理任务，根据业主的需要分阶段编制成本计划，以适应项目各阶段成本管理的要求。
3.2文明施工目标
严格按咸阳市文明施工的各项规定执行，场内各种建筑材料堆码成行成垛，实行禁烟、无垃圾管理，保持场容、市容环境卫生，确保咸阳市达标现场。
3.3科技进步目标
充分发挥“科学技术是第一生产力”的作用，发挥我公司技术优势，采用目前国内先进的而且是我公司多次采用的新技术、新工艺和管理手段，优质高速地建成本工程。
本工程计划采用的五新项目如下：
1、商品砼“双掺”技术及泵送工艺。
2、电脑的综合利用。
3、布料机在混凝土结构施工中的应用。
4、新型模板支撑架（快拆脚手架体系）。
5、钢筋机械连接。
3.4环境保护目标
在确保工程质量和工期的前提下，树立全员环保意识，采取有效措施，减少施工噪音和环境污染，自觉保护市政设施，最大限度减少对环境的污染。
3.5服务目标
对于本工程的保修期为：
地基基础工程和主体结构，为设计文件规定的该工程的合理使用年限，50年年限。
本工程抗震设防烈度7度，建筑结构安全等级为二级，地基基础设计等级为丙级，建筑抗震设防类别为乙类，框架抗震等级为二级，建筑耐火等级为二级。
3.6项目成本控制流程
第四章项目进度管理
4.1进度计划编制的指导思想及原则
4.1.1指导思想：
从施工进度计划表中要反映出整个工程施工的全过程。
4.1.2编制原则
a.寻求最优施工进度的指标使资源需用量均衡。
b.在合理使用资源的条件下和不提高施工费用的基础上，力求使工期最短。
c.进度计划应依据国家有关政策、法令和规程规范和有关工程建设合同、上级部门发布的有关进度计划的指令等进行编制；
d.进度计划应建立在合同的基础上，合理的进行施工组织设计，并做到组织、措施及资源落实；
e.进度计划应在确保工程质量、安全、环境和合理配置资源的前提下，按照前紧后松的原则进行编制；
f.进度计划中各施工程序应合理衔接、统筹兼顾、减少干扰，施工安排要保持连续、均衡；
g.进度计划中采用的有关指标既要先进又要留有余地；
h.进度计划的编制必须服从上一级进度计划的要求。
4.2项目管理机构设置
为确保优质、高速、安全、文明地完成龙安居综合贸易中心工程的建设任务。
按照项目法施工管理，公司决定对本项目进行两级管理，一是公司成立由公司经理组成领导小组，负责工程指挥组，以确保该工程施工所需的各种资源的及时到位和全面履行合同中我公司的各项承诺的实现；
二是配备我公司有丰富施工经验的项目经理杨卫军担任项目经理，对工程施工进行组织、指挥、管理、协调和控制。
项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，设项目经理一名、项目副经理一名、项目负责人一名、项目总工程师一名组成项目领导层。
下设“五部一室”，即工程技术部、质量安全部、经营财务部、物资部、安装部、综合办公室，组成项目管理层。
由公司统一组织劳务作业层施工承包范围内的土建及安装工程。
4.3项目进度控制的依据
1合同工期目标：
合同中确定的日历工期天数，开竣工日期。
2项目进度计划：
批准的项目总进度计划，称为进度基准计划。
该计划在技术和资源方面都必须是可行的。
3进度报告：
进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经达到，哪些还没有，可能有引起问题的事项。
4变更申请：
变更申请可能引起工期延缓或加快进度。
5进度管理计划：
年、季、月进度计划。
4.4施工网络图进度计划（详见附图）
4.5项目进度控制的方法
4.5.1工程项目进度管理的含义与进度管理方法
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。
在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。
进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。
目前，国内、外进度控制管理的方法有许多，主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。
包括：
甘特图法、行政干预法、网络计划技术。
4.5.2加强进度管理的对策
1、建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁，就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1<
1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的，所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。
现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。
加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。
有了高效的团队，再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人；
制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励；
在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度、要工期，营造一个积极的工作氛围，才能保证进度目标的实现。
2、以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。
很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。
在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作，导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。
因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。
以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
4.6进度控制的措施
4.6.1组织措施
（1）建立进度控制目标体系，明确工程现场监理机构进度控制人员及其职责分工。
（2）建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。
（3）建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。
（4）建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点、参加人员等。
（5）建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。
4.6.2技术措施
（1）审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理状态下施工。
（2）编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。
（3）采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
4.6.3经济措施
（1）及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。
（2）对应急赶工给予优厚的赶工费用。
（3）对工期提前给予奖励。
（4）对工程延误收取误期损失赔偿金。
第五章项目质量管理
5.1、工程质量目标
5.1.1总体目标：
合格，确保优质结构。
5.1.2质量管理规划
（1）在项目经理管理领导下以安全质检部为核心，各工种设专职质量员，健全工程质量管理网络，负责对工程质量的监督和检查。
（2）抓工程质量贯穿在施工准备、施工期间、竣工结尾三个阶段的全过程，各项制度标准化、规范化，技术资料专人做、专人管。
（3）最大限度消灭质量事故，各工种确保装饰质量，达到市优。
（4）项目经理部成立质量管理小组，由项目经理任组长，质检部领导主管。
（5）健全以质量管理为主的各级质量检查分析制度，经理部按周召开工程质量分析会议，定期由质检部组织对工程质量进行检查分析评比。
各工种对工程质量建立期初布置，期中检查，期未总结的分析会议，及时发现工程进行中存在的问题及时采取措施予解决。
5.1.3质量保证体系
（1）本工程在项目经理领导之下，按优良工程标准，实行目标管理，专人负责对施工现场进行技术动态管理。
（2）严格按照质量保证体系的要求，落实施工过程中的技术控制责任，适应程序的具体要求，保证施工过程按照规定有效的控制，以满足业主的要求。
（3）工程以项目经理为第一质量保证人，施工员、质量员、各施工队长亲临现场，责任分明，层层落实。
（4）施工员根据施工技术方案、工艺标准、质量计划，明确质量管理重点和管理措施，对施工班组长和操作人员进行技术交底。
（5）技术交底一律通过书面形式进行，由施工员和队长认可后，交至每一个工人。
技术交底原件由施工员保存，每月一次将其整理后交现场资料员归档，备查备用。
（6）本工程涉及各专业工种交叉作业较多，所以对轴线测量、弹线、复核及标高的引测应严格控制，作好图纸复核和现场技术交底，控制质量通病的源头。
质量保证体系表
5.1.4质量保证措施
1、施工准备过程中的质量控制
优化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的质量标准和施工技术交底工作，搞好图纸审查和施工操作人员技术培训工作。
合理配备施工机械，搞好维修保养工作，使机械处于良好的工作状态。
采用质量预控法，把质量管理的事后检查转变为事前控制工序，达到“预控为主”的目标。
应根据设计文件和设计技术交底的工程控制点，接有关规定进行复测，发现问题及时与设计人协商处理，形成记录。
在项目质量计划编制前，应由项目技术负责人主持图纸会审，保存会审记录。
项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购控制规定，评价、选择分包人和供应人，保存评价记录。
应不定期地对全体施工人员进行质量知识、技能的教育培训，保存培训记录。
在有关文件具备后，应向监理工程师提交开工申请报告，经审查批准后方可开工。
2、施工过程中的质量控制
加强施工工艺管理，保证工艺过程的先进、合理和相对稳定，以减少和预防质量事故、次品的发生。
坚持质量检查与验收制度，严格执行“三检制”原则，上道工序不合格不得进入下道工序施工，对于质量容易波动，容易产生质量通病或对工程质量影响比较大的部位和环节加强预检、中间检和技术复核工作，以保证工程质量。
3、质量持续改进
应分析和评价现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实现选定的解决办法。
应坚持全过程、全员参加的全面质量管理，综合运用各种质量管理方法。
第六章项目管理组织
本工程实行“项目法”施工，成立以项目经理为首的施工现场组织机构，设立工程、质量安全、物资、经营计划、综合管理五个管理部门作为项目纵向控制的职能部门，并实行项目经理责任制。
项目经理作为我单位在该项目上的全权代表，负责施工方案、人事任免、技术措施、设备采购、材料调配、施工计划安排等关键问题的决策，执行本公司质量方针，贯彻国家和地方有关法律、法规和政策，对工程的质量、安全、工期、文明施工全面负责，完成企业与建设单位签定的合同内容。
项目其他技术及管理人员对项目经理负责。
公司与项目部、项目经理与项目管理层、项目部与施工班组之间的权利与义务，通过合同及责任状明确。
主要由项目承包合同（责任成本合同）、项目工长专业承包责任状、施工班组承包责任状、项目施工工费承包合同、材料消耗评比合同等组成。
6.1项目结构分解图
6.2项目组织结构图
本项目采取项目式组织结构。
采取项目式组织结构，项目经理权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。
此结构从各个部门或招聘的是项目所需要的各类专家，各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。
同时由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协调关系减少，弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。
项目组织结构图如下：
6.2主要人员简介及职责分工
（1）本工程将《建设工程项目管理规范》的要求建立项目管理部，根据本工程的情况选派人员，人员资历如下：
阶段
编号
工作任务分类
业主方
项目管理方
设计方
施工方
供货方
设计阶段
投资规划
D
编制方案设计任务书
方案设计
DC
扩初设计
CP
E
概算
C
设计方案评审
PCE
施工图设计、预算
资金使用计划
进度计划
PEC
甲供设备和材料招标
DEC
施
工
编制施工招标方案
12
招标申请
PE
13
编制招标文件
14
组织招标、选择施工单位
15
进驻施工现场
DE
16
开工前审批
17
对已批准工期计划的监督
18
投资监督
19
对质量的监督
20
项目管理组织内部信息
21
合同管理
EC
22
现场组织、协调与管理
23
设计和施工工期的改变
PC
24
工程计量及付款单的审核
25
竣工预检验与质量评定
26
竣工决算
27
竣工交付验收
28
试运行维护
职能代号：
决策准备—P，决策—D，执行—E，检查—C
以上配置使项目部有足够的能力对项目进行全面管理。
从而实现项目规划目标。
（2）关键岗位设置与职责
项目经理部主要负责人职责
①项目经理
本项目经理部的工程质量和工作质量负责：
认真贯彻落实上级关于质量的政策、制度、法规，正确处理工程进度与质量的关系，确保质量达到预定目标。
②项目副经理
负责对施工生产计划的审批、组织协调施工生产，保证生产计划的实施。
③项目技术负责人
负责组织编制项目施工组织设计、审批作业指导书，负责向有关技术人员进行施工组织设计和施工方案交底，组织图纸会审，负责推广新技术、新工艺等四新技术。
④项目经理部各管理人员的主要职责
工程技术员：
负责整个工程的技术和资料的管理，砼、砂浆取样、试块的制作，各种原材料的送检工作。
质量检查员：
负责整个工程的质量管理；
安全管理员：
负责整个工程的安全管理；
材料员：
负责整个工程所需的材料供应和调配工作；
预算员：
负责整个工程的生产计划安排、合同管理、工程预决算；
施工员：
负责整个工程的施工组织实施，施工组织进度安排，协助项目经理搞好各专业工种这间的生产协调。
6.3施工项目管理总流程图
第七章项目合同管理
7.1合同管理
7.1.1工程项目合同管理的工作内容
为促进工程建设活动中的各种经济协作关系，提高建筑企业的信誉和竞争能力，减少和避免不完善合同的出现，预防合同纠纷和减少诉讼，提高合同履约率等，特制定本细则。
主要包括以下工作内容：
7.1.1.1对合同管理情况进行监督检查，通过检查，发现问题，提高合同履约率。
1.检查合同管理法及有关法规贯彻执行情况。
2.检查合同法及有关法规贯彻执行情况。
3.检查合同签订和履行情况，减少和避免合同纠纷的发生。
7.1.1.2经常对项目经理及有关人员进行相关法律教育，提高合同业务人员素质。
7.1.1.3建立健全工程项目合同管理制度，包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账、统计及归档制度等。
7.1.1.4对合同履行情况进行统计分析，包括工程合同份数、涉及金额、履约率、违约原因、纠纷次数、变更情况等，以发现问题，提高利用合同进行生产经营的能力。
7.1.1.5组织、配合相关部门做好有关工程项目合同的鉴证、公证和调解、仲裁及诉讼活动。
7.1.2工程合同价款管理
7.1.2.1合同价款及调整
招标工程的合同价款由发包人、承包人依据中标通知书的中标价格在协议书内约定。
非招标工程的合同价款由发包人、承包人依据工程预算书在协议书内约定。
合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。
双方可在专用条款中约定采用的合同价款方式。
7.1.2.2工程进度款
（1）承包方施工达到地下室车库结构封顶，经发包人、监理初验合格，承包人按发包人要求交付款申请并备齐付款资料后20日内，发包人向承包人支付工程款至单体已完工程工作量的70％；
（2）单体楼施工至主体50％完工，已完成工程经发包方、监理初验合格，承包人按发包人要求提交预付申请并备齐付款资料后20日内，发包方向承包方支付工程款至该单体工程已完工程工作量的70％；
（3）地上单体楼施工至主体封顶，已完工程经发包人、监理初验合格，承包人按发包人要求提交付款申请并备齐付款资料后20日内，发包方向承包方支付工程款至该单体工程已完工程工作量的70％；
（4）余下土建、粗装、围护结构、附属水电安装等工程按主体封顶后每两个月按已完成工程工作量的70％支付工程款，其中土建、粗装修不足一层的不予计算。
7.1.2.3请款规定
承包人完成约定工程量提交付款申请须满足发包人的付款规定，即每月15-25日为发包人财务付款日，承包人须于每日5日前提交截止到上月满足付款要求的已完成合格工程量的请款申请并备齐发包人要求的请款资料，发包人每月只接受承包人一次请款申请，对于未在5日前提交请款申请或提交请款资料不全的，发包人不予受理，并有权拒绝付款，且不因此承担违约责任。
7.2合同风险管理
建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。
建设工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。
7.2.1合同签订和履行方面的风险
1、合同条款不全面。
合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；
或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。
3、合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。
4、分包。
由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损失。
7.2.2合同风险的处理
1控制风险
（1）重视合同谈判，签订完善的施工合同。
减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。
使用合同示范文本（或称标准文本）签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。
（2）加强合同履行管理，分析工程风险。
虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。
因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不可
升级会员 