某中小企业管理诊断报告Word文件下载.docx

某中小企业管理诊断报告Word文件下载.docx

《某中小企业管理诊断报告Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某中小企业管理诊断报告Word文件下载.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。

公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：

上面雷声很大，可下面无人响应；

上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；

上面激情澎湃，下面怨声载道等。

两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。

关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。

明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。

这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。

是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。

必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

珠峰战狼回复日期：

2007-12-2416:

50:

00公司现状之二：

缺乏明确的战略规划

何谓战略？

简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？

一是企业使命、企业远景。

企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。

二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。

三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：

是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：

研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：

SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。

无灵魂和骨架的生命体能存活多久？

有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。

没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。

A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；

更无法形成产品标准化、系列化；

服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；

目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。

这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。

导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、A公司公司企业使命是什么？

企业的价值观是什么？

企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？

有企业老板会这么认为：

“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。

可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。

企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，

在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗？

能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国二是C项目是否真的有市场容量？

这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？

可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？

消费者对于B产品的需求层次是什么样？

各个层次的市场需求总容量有多大？

消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？

哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？

现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。

这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。

而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。

我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？

公司的经营目标由两大部分构成：

一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公

司能快速、健康的发展；

二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、回复日期：

51:

00公司现状之三：

缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。

企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：

包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；

各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。

企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。

企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：

各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：

公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：

各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。

职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。

绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。

一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：

树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：

作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。

比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；

绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；

工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；

人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；

财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。

缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。

公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。

由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。

出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。

各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：

缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。

战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。

企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。

计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。

计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：

目标制订体系和预算体系。

目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业回复日期：

53:

00

公司现状之三：

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥

其应有的效果。

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。

无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、

无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。

各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。

公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。

计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。

如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。

此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。

计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。

特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。

在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第

二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突

54:

00公司现状之六：

缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。

到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的