管理学原理知识点总结共12页文档格式.docx
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3）管理职能具有普遍性；
4）管理应具有灵活性。
第二章 计划
●计划工作的具体含义（5W1H）：
预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做.
●计划工作的基本特征：
目的性；
主导性；
普遍性；
经济性。
●计划工作的意义：
1）弥补不肯定性和变化带来的问题；
2）有利于管理人员把注意力集中于目标；
3）有利于更经济地进行管理；
4）有利于控制。
综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
●计划的种类
1）按企业职能分类：
生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划等；
2）按计划所涉及的范围分类：
上，中，基层管理计划；
3）按计划的内容分类：
专项和综合计划；
4）按计划所涉及的时间分类：
长，中，短期计划；
5）按计划的表现形式分类：
使命、目标、战略，政策、程序等
●计划工作的程序：
估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，通过预算使计划数字化。
●计划工作的原理：
1）限定因素原理：
指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确在、客观地选择可行方案；
2）许诺原理：
指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小；
3）灵活性原理：
指计划工作中体现的灵活性越大，则早于来意外事件引起的损失的危险性就越小；
4）改变航道原理：
指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
●目标管理
1、目标的分类：
1）突破性目标和控制性目标；
2）目标的纵向性：
环境层；
组织层；
个人层；
3）目标的网络化；
4）目标的多样性；
5）目标的时间性；
6）目标的可考核性
2.目标的作用：
1）为管理工作指明方向；
2）激励作用；
3）凝聚作用；
4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
3.目标管理的特点：
1）目标管理是参与管理的一种形式；
2）强调“自我控制”；
3）促使下放权力；
4）注重成果第一的方针。
4.目标管理的基本过程：
1）建立一套完整的目标体系；
2）组织实施；
3）检查和评价。
5.目标管理的局限性：
1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；
2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；
3）目标难以确定；
4）目标一般是短期的；
5）不灵活的危险。
●预测与决策
●预测的作用：
1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降低到最低限度；
2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；
3）事先了解计划实施后可能产生的结果
●预测的步骤：
提出课题和任务；
调查、收集和整理资料；
建立预测模型；
确定预测方法；
评定预测结果；
将预测结果交付决策。
●决策的地位和作用：
1）决策是管理的基础；
2）决策是各级、各类管理者的首要工作。
●正确决策的特征
1）有明确而具体的决策目标；
2）以了解和掌握信息为基础；
3）有两个以上的备选方案；
4）对控制的方案进行综合分析和评估；
5）追求的是最可能的优化效应。
●决策的类型：
1）按决策对象的内容分类：
程序化决策和非程序化决策；
2）按对决策评价的准则分类：
最优标准、满意标准和合理标准；
3）按决策的范围分类：
战略决策和战术决策；
4）按决策中变量之间的关系分类：
肯定型、非肯定型决策和风险型决策。
5）按决策的依据分类：
经验决策和科学决策。
6）个人决策和群体决策。
●预测方法：
1）外推法：
一般用时间序列分析法（又包括：
移动算术平均法和指数滑动平均法）；
2）因果法：
回归分析；
3）直观法：
德尔菲法（专家预测法），要点如下：
I．记名投寄征询意见；
II．统计归纳；
III．沟通反馈意见；
IV．多次反复。
7.决策方法：
1）主观决策法：
2）计量决策方法
边际分析法；
费用效果分析法；
概率方法；
盗用方法；
期望值方法；
博弈论方法；
线性规划方法
第三章组织工作概述
●组织工作的特点：
1）组织工作是一个过程；
2）组织工作是动态的；
3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
●影响组织结构选择的因素：
技术；
外界环境；
组织的规模；
组织的生命周期；
组织的战略。
●组织工作的原理：
1）目标统一原理：
是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
2）分工协作原理：
是指组织结构越能反映为实惠组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的直辖市，组织结构就越是精干、高效；
3）管理宽度原理：
是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
4）责权一致原理：
是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致组织结构就越是有效；
5）集权与分权相结合的原则：
是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6）稳定性与适应性相结合的原理：
是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
●组织结构设计与类型
1.目前有关职位设计的做法包括：
1）职位扩大化：
主观通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。
（横向扩展）
2）职位轮换；
3）职位丰富化：
指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
4）工作团队：
自主管理工作团队。
2.影响管理宽度的因素：
1）管理者与其下属双方的能力；
2）面对问题的种类；
3）组织沟通的类型及方法；
4）授权；
5）计划；
6）组织的稳定性
3.确定管理宽度的两种方法：
1）格拉丘纳的上下级关系理论：
直接的单一关系；
直接的多数关系；
交叉关系的出现；
2）变量依据法：
4.部门划分的方法：
1）按人数划分：
最原始、最简单的划分方法；
2）按时间划分：
按早、中、晚班
3）按职能划分：
生产、工程、质量等；
4）按产品划分：
事业部或集团；
5）按地区划分
6）按服务对象划分：
7）按设备划分；
8）其他
5.部门划分的原则：
力求最少；
组织结构应具有弹性；
确保目标的实现；
指派平衡；
检查部门分设
6.组织结构的类型：
1）直线型组织结构：
优点：
较简单，责任与职权明确；
缺点：
所有管理一人承担较困难；
适用：
不实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。
2）职能型组织结构：
管理工作分工较细，专业管理作用；
妨碍统一指挥，易造成管理混乱
在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
3）直线——参谋型组织结构：
能对本部进行细致管理，满足统一指挥和实行责任制度；
下级部门受限，沟通少，易产生矛盾等；
中、小型组织
4）直线——职能参谋型结构
5）事业部制组织结构（斯隆模型，美国通用汽车研究）
6）矩阵组织：
灵活性、适应性强，易于接受新观念、新方法，加强部门之间的协作；
稳定性差，需接受双重领导
●组织权力的分配
1.职权的划分，包括：
直线职权；
参谋职权；
职能职权。
2.三种职权的关系：
注意发挥参谋职权的作用；
适当限制职能职权（限制职能职权的使用范围；
限制级别）
3.授权的步骤：
将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；
将完成任务所必需的职权授予下属；
使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
4.有效授权的要求：
1）要有善于接受不同意见的态度；
2）要有放手的态度；
3）要允许别人犯错误；
4）要善于信任下级；
5）要善于适度控制。
5.集权与分权的标志：
决策的数目；
决策的重要性及其影响面；
决策审批手续的简繁。
6.集权制的特点：
经营决策权大多集中在高层领导；
对下级的控制较多；
统一经营；
统一核算
7.分权制的特点：
中下层有较多的决策权限；
上级的控制较不和；
在统一规划下可独立经营；
实行独立核算，有一定的财务支配权
8.影响集权与分权的因素（10点）：
决策的重要性；
高层主管对一致性的方针政策的偏好；
组织的历史；
最高主管的人生观；
获得管理人才的难易程度；
手段；
营运的分散化；
组织的变动程度；
外界环境的影响
9.管理层的作用：
1）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观；
2）管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
10.委员会管理的优点：
集思广益；
直辖市；
防止职权过于集中；
下级参与管理；
加强沟通；
代表集团利益；
有利于管理者的成长
11.委员会管理的缺点：
耗费时间和成本高；
妥协与犹豫不决；
职责分离；
一个人或少数人占支配地位
12.董事会的主要职能：
受托管理；
决策企业公司的目标；
挑选总经理；
核实计划与检查成果；
批准预算；
维持公司长期稳定；
决定利润分配；
通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
第四章人事
●主管人员的选聘：
1．选聘的条件：
管理愿望（最基本的要求）；
管理能力
2．选聘方式：
内部提升；
从外部招聘
3．在组织内实施：
1）面谈；
2）获取参考资料；
3）举行测验：
智力测验；
熟练和适应性测验；
职业测验；
品格测验
4．选聘应注意的问题：
1）选聘的条件要适当；
2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；
3）注意候选人的潜在能力；
4）正确对待文凭与水平的关系；
5）敢于启用年轻人
●考评
1.管理者考评的必要性：
1）通过考评可以了解管理体制者的工作质量；
2）考评是选拔和培训管理者的需要；
3）考评是完善组织工作和高速管理者职位的需要；
4）考评是奖励的合理依据
2．考评的要求：
1）考评指标要客观；
2）考评方法要可行；
3）考评时间要适当；
4）考证结果要反馈。
3．管理者考评的方式：
自我考评；
上级考评；
群众考评。
4．管理者考评的方法：
考试法；
成绩记录法；
对比法；
自我考评法。
●培训
1．管理者培训的内容：
政治思想教育；
业务知识；
管理能力。
2．管理者培训的方法：
1）理论培训；
2）职务轮换：
非主管工作的轮换；
在主管的职位间轮换；
事先未规定的主管职务间轮换。
3）晋升：
有计划地提升；
临时性提升；
4）在副职上培训；
5）集体研讨会；
6）参观考察；
7）辅导；
8）美国企业的培训方法：
KAS（KnowledgeAbilitySkill）:
讲授法；
讨论法；
安全研究法；
扮演角色法；
职业游戏；
视听教育；
在初级董事会中学习；
参见；
进行函授教育；
职务轮换；
进修。
3．做好管理者培训工作应注意的问题：
1）培训工作必须与组织目标相结合；
2）上级管理者必须支持并参与培训工作；
3）教员问题；
4）学习是自愿的；
5）培训内容必须满足受训者的需要；
6）培训方法必须有效；
7）理论与实践必须相结合
第五章领导
●领导权力的构成
1）正式的权力或职位的权力：
奖赏的权力；
强制的权力；
合法的权力。
2）非正式的权力或个人的权力：
专家的权力和榜样的权力。
●领导的作用：
1）有效、协调地实现组织目标；
2）有利于调动人的积极性；
3）有得于个人目标与组织目标结合。
●领导工作的原理：
1）指明目标原理：
是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大；
2）目标协调原理：
是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好；
3）命令一致原理：
是指管理者在实现目标过程事下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大；
4）直接管理原理：
是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
5）沟通管理：
是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体；
6）激励原理：
是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标作出更大的贡献。
●激励
1．对人性的假设：
1）经济人：
实利人，起源于享乐主义。
麦格雷戈的X理论。
2）社会人：
霍桑实验。
3）自我实现人（自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。
）
4）复杂人
2．有关激励理论
1）激励内容理论
I．需要层次理论：
生理，安全，社交和爱情，自尊，自我实现的需求
II．双因素理论：
保健因素和激励因素
III．激励需求理论：
（人的基本需要：
成就、权力、社会需要）
2）激励过程理论
I．期望理论：
激励力=期望值*效价
II．波特——劳勒模式
3）行为改造型激励理论
I．激励强化理论：
积极强化，惩罚，消极强化或逃避性学习，消失
II．归因论：
凯利提出，人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个因素：
努力，能力，任务难度，机遇。
3．管理者在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则：
1）要设立一个目标体系；
2）要及时反馈和及时强化；
3）要使酱成为真正的强化因素；
4）要多用不定期奖励；
5）奖惩结合，以奖为主；
6）因人制宜采取不同的强化模式。
4．激励的方式：
思想政治工作；
奖励；
职工参加管理；
工作内容丰富化；
建立和健全规章制度。
5．进行奖励时要注意：
奖励方式要断地创新；
对职工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉；
在奖励的同时，还要采用各种惩罚手段予以辅助。
6．有效激励的要求：
1）坚持物质利益原则；
2）坚持按劳分配的原则；
3）随机制宜，创造激励条件；
4）以身作则
7．有效激励的过程：
1）确定欲达到的目标；
2）确定需要的组织资源；
3）洞悉下属的需要；
4）确定有效的激励因素；
5）使组织目标同个人目标达到平衡。
●有关领导的理论：
1）领导性格理论：
认为有效的领导者可以从领导者个人的性别特征中识别；
2）领导行为理论：
认为领导者最重要的方面是领导者实际在做什么；
3）领导权变理论：
有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
●领导行为理论包括：
领导连续流；
利克特的四种管理模式（利用的——命令的方法；
温和——命令式的方法；
商议式的；
集体参与的方法）；
四分图理论；
管理方格图（贫乏型管理，战斗集体型管理；
乡村俱乐部型的管理；
独裁的、重任务型的管理）。
●对领导者的工作最有影响的三个基本方面：
职位权力；
任务结构和上、下级之间的关系。
●领导者的修养：
懂得领导者的知识；
移情作用；
客观性；
自知之明。
●领导艺术问题：
1）把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和指导的艺术；
2）决策艺术、授权艺术、用人艺术等；
3）把它视为提高领导工作有效性的艺术。
●沟通
1．沟通的含义：
1）沟通是双方的行为，而且还要有中介体（人与人，人与机，机与机之间的沟通）；
2）沟通是一个过程。
包括七个环节：
沟通主体，编码，媒体，沟通的客体，译码，做出反应，反馈。
3）编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。
2．人与人沟通的特殊性：
1）既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通；
2）不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；
3）沟通过程中，心理因素有着重要意义；
4）沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
3．沟通的作用
1）使组织中的人们认清形势；
2）使决策更加合理和有效；
3）稳定员工的思想情绪。
4．正式沟通的方式：
下向、上向、横向、外向沟通等。
5．正式沟通的具体形态：
链式沟通；
Y式；
轮式；
环式；
全通道式。
6．其他沟通联络方法：
发布指示；
会议制度；
个别交谈。
7．沟通渠道的性质，包括：
速度；
反馈；
选择性；
接收性；
成本；
责任建立。
8．沟通的原则：
明确的原则；
完整性原则；
使用非正式组织的原则
9．有效沟通的要求：
表达清楚；
传递准确；
避免过早评价；
消除下级人员的顾虑；
管理者积极进行沟通；
对情报沟通过程加以控制
10．沟通的障碍
1）主观障碍：
个人主观心理因素；
经验水平和知识结构；
记忆、思维能力；
对信息的态度；
相互不信任；
畏惧感
2）客观障碍：
空间距离；
机构过于庞大
3）沟通联络方式的障碍：
语言系统；
沟通方式选择不当
11．沟通联络的控制
1）收集工作；
2）加工处理信息；
3）传递的控制。
第六章 控制
1．一般控制与控制工作的比较：
1）相同点：
I．同是一个信息反馈过程；
II．控制工作也有两个前提条件；
III．控制也包含三个基本步骤：
拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
2）不同点：
1）一般控制实质是一个简单的信息反馈；
而控制工作要衡量实际成效，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正；
2）一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”；
而管理控制工作的信息是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的；
3）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，控制工作的目的不仅要按照原定计划，还要有所创新。
2．控制工作的类型：
1）按纠正措施的环节分类，有：
1）现场控制：
向下级指示恰当工作方法；
监督下级工作；
纠正偏差
2）反馈控制：
财务报告分析；
标准成本分析；
质量控制分析；
工作人员成绩评定。
3）前馈控制：
工作内容包括：
人员配备的前馈控制；
原材料的前馈控制；
资金的前馈控制；
财政资源的前馈控制。
2）按控制原因或结果分类：
间接控制和直接控制。
3．控制工作的要求：
1）控制系统应切合管理者的个别情况；
2）控制工作应确立客观标准；
3）控制工作应具有灵活性；
4）控制工作应讲究经济效益；
5）控制工作应有纠正措施；
6）控制工作应具有全局观点；
7）控制工作应面向未来。
4．控制工作的原理：
1）反映计划要求的原理：
是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务；
2）组织适宜性原理：
是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏差计划的误差；
3）控制关键点的原理：
是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效；
4）例外情况原理：
是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效；
5）直接控制原理：
是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
5．控制和计划的联系与区别：
控制和计划既有联系，又有区别，它们是一个事物的两个方面。
1）计划是实现控制工作的依据；
2）控制又是实现计划的保证。
6.实现有效控制的基本原则
①控制工作要具有全局观点：
组织的一切行为都应当围绕组织目标的实现而展开。
②控制工作应面向组织的未来发展：
组织所谋求的是长远的发展，而不是一时的繁荣。
③控制工作应确立客观标准：
管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。
④控制系统应切合主管人员的个别情况：
控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。
⑤控制工作应有纠正措施：
有效的控制系统包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。
7.控制的技术与方法
●预算的含义：
预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
1）预算是一种计划：
多少，为什么，何时；
2）预算是一种预测；
3）预算主要是一种控制手段：
拟定标准，找出偏差，消除偏差。
●预算的种类：
运营预算；
投资预算和财务预算。
●财务预算：
是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
1）现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况；
2）预计收益表，预计企业经营活动最终成果的重要依据。
3）预计资产负债表：
主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。
●预算的不足之处：
1）容易导致控制过细；
2）容易导致本位主义；
3）容易导致掩盖效能低下的缺点；
4）预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。
5．传统的非预算控制：
深入现场；
报告；
比率分析；
盈亏分析。
●计划评审技术的特点：
1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；
2）能够帮助主管人员进行计划
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