新医改我们的发展在哪里.docx
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新医改我们的发展在哪里
这场改革直接关系二级医院的未来命运。
8月9日，北京市委召开常委会，顺利通过了《关于加快发展社区卫生服务的意见》（下称《意见》）。
《意见》指出，北京将卫生服务中心、特色专科医院及以老年病、慢性病康复治疗为主的医院转型，部分综合实力较强者可发展为区域医疗中心。
最后期限被锁定在2008年6月底前——北京市要求二级医院在两年内完成转型。
这项改革意图在北京市122家二级医院内部发酵，引起多种声音。
最近，北京市城八区重点二级医院40多位院长自发聚集在北京郊区，共同探讨他们不确定的未来。
新医改方案确定两级双向模式
此份《意见》主要围绕构建“小病在社区、大病到医院、康复回社区”这一主流就医模式展开，未来北京的医疗卫生服务体系将由社区卫生机构、区域医疗中心和预防保健机构组成。
在功能分割上，社区卫生机构主要提供健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病诊疗服务；区域医疗中心是以治疗为中心，开展疑难重症的诊疗和急诊急救服务，为社区卫生机构提供技术支持；预防保健机构则面向群体，对辖区内预防保健进行业务管理、指导、监测与评价。
因“区域医疗中心”仅指向城市大型医院、专科医院和农村地区的区县级医院，“预防保健机构”也只限于市区县疾控、妇幼保健和精神卫生机构，传统意义上的城市二级医院将不可避免地被架空。
对其“出路的选择”，北京市提出，到2008年前现有二级医院要在区域卫生规划指导下，逐步向社区卫生服务中心、特色专科医院或以老年病、慢性病康复治疗为主的医院转型，部分综合实力较强者可发展为区域医疗中心。
这恰好迎合了卫生部提出的“建立两级双向卫生服务体系，社区卫生服务机构与大中医疗保健机构分工合作”的总体思路。
“我们改革的核心就是运行机制，而运行机制的核心是收支两条线，简单地说，就是吃皇粮。
” 北京市卫生局常务副局长梁万年称，现阶段北京市先对市、区两级卫生部门所属的社区卫生服务机构实行收支两条线管理，其使用的药品和医用耗材将在政府集中采购后，执行零差率销售。
此举的基本初衷有两个，一是彻底切断社区卫生机构个人收入与业务收入的联系；二是通过压低社区卫生服务的费用发生额，扩大社区卫生机构与大中型医院的市场比较优势。
“届时，老百姓看同一个常见病，如果到社区去拿药，最少要便宜30%，最多可能要便宜40%—50%。
”作为对此的补偿，北京会按照政府购买服务的原则，对社区卫生机构的药品零差率、公共卫生服务等项目予以补助，其员工待遇也将由财政给予必要保障。
梁万年透露，北京今后对社区卫生服务机构固定的财政拨款额度是每人每年4.1万元，其中，3.5万元为工资福利，6000元为奖励。
多数人预言，有政府撑腰后，社区卫生必然迎来自己的春天，而未来医疗市场的格局也会因此重新洗牌。
但也有少数人对此表示了怀疑：
如果把这笔帐单按时间顺序一直开下去，财政部门到底还能坚持多久？
以朝阳区为例，按“每1万人配备3名全科医生、4名社区护士、5名预防保健医生，其他如专科医师、管理人员、后勤保障人员，原则上不超过社区卫生服务人员编制的30％”的标准，该区260万常住人口至少要配备全科医、护、防人员3120名，加上应配备的其他人员1337名，两项合计，共需社区卫生服务人员4457名。
如每人每年财政拨款4.1万，仅朝阳区就将需要1.82亿元。
这其中还不包括更大额度的“药品零差率、公共卫生服务项目”补助。
根据测算，全市现有社区卫生服务机构实行零差率销售后，每年可直接向群众让利2.78亿元。
如果政府照单全付，这个算术相加的前景还将大幅度膨胀。
政府部门对可能面临的资金风险似乎并不特别担心。
他们意图是，在不增加总量基础上，进行内部变量调活，即只是在内部注资结构上进行了一次“大翻盘”。
梁万年坦陈，“今后，政府财政投入的重点会放在社区和农村，你要再投向大医院和二级医院，这种概率几乎是不可能的了。
”因此，格局调整后，绝大多数的财政资金会流向两极，尤其是流向基层卫生机构，而处于“中间地带”的多数二级医院将势必面临财政“断奶”的威胁。
二级医院面临两年淘汰赛
二级医院院长们似乎从来没这么紧张过。
9月6日，北京九华山庄16区88会议室，40多位城八区医院院长们自发地围聚在一起，足足热议了一下午，预定的沙龙晚宴也一推再推。
“现在，我们急切地想找到出路，来这里讨论的几乎也都是有生存压力的二级医院。
”崇文区一位不愿具名的二级医院院长向记者透露，为使该讨论更加有的放矢，会议召集人先播放了一段梁万年在8月31日某院长论坛上的一段讲话光盘，核心内容便是“二级医院今后怎么办？
”
梁万年称，在政府态度上，城市和农村肯定不一样：
10个远郊区县的二级医院肯定要保，而且要努力地把它们打造成区域医疗中心，这样它们才能解决一些疑难病种，成为该区域的人才、科研基地；“城八区的二级医院出路就不是唯一的了，但也绝对不是现状的管理——他们在三级之下，一级之上，核心竞争力几乎缺失，所提供的服务要么被三级医院全做了，要么被一级医院全做了，这就逼着他们必须要转。
”
垂杨柳医院院长何兴图在会后总结中预测，北京8个城区，除朝阳、海淀等跨度较大的区域外，每区恐怕只能保一家实力较强的二级医院作为区域医疗中心，剩下的如不能尽快转型，最终都可能被市场淘汰。
专家认为，城市二级医院的危机其实早在上世纪80年代后就已经显现。
当时，受疾病谱变化和医保覆盖面降低的影响，原有“划区医疗，逐级转诊”，城市街道卫生院、区医院、市医院相互支撑，各供所需的医疗体系已变得名存实亡，患者们纷纷涌向“高精尖”的大医院和“便捷、省钱”的街道卫生院。
以区医院、企业医院为主体的城市二级医院，“方便不如社区门诊，整体实力不如大医院”，被逐渐冷落于人们的视线之外，成为夹缝求生的“特殊群体”。
但真正被推向生死“临界点”，却在城市医疗网全面改造的当下——首先，政府的本意就是要通过资源调整挤掉二级医院，让社区卫生机构和区域医疗中心直接对接；其次，原本就不充沛的财政拨款再度被削薄，这就迫使二级医院必须自谋生路苦度“饥荒”；第三，“吃皇粮”、“零差率”，将“羞答答的玫瑰，静悄悄的开”的社区卫生机构，突然间诠释成“主流势力”，而政府的政策倾斜，又将使各区域的医疗中心强者弥强。
来自农工民主党西城区委的调研显示，目前，该区区属医院（绝大多数为二级医院）所占份额已处于从属地位，门诊量为市级医院的1/3强，住院量为市级医院的1/7，且多数陷入亏损。
而社区的药价大幅下压后，短期内可能仍有部分百姓到二级医院看病，去社区拿药。
但最终，“老百姓还是会被吸引到社区去。
”梁万年特别警告说，“今后，社区医院的服务模式会发生很大改变，由传统的和二级医院无差别的服务，变成有差别的服务。
特别是对常见病、慢性病而言，他们会在公共卫生、临床医疗、保健康复方面更强调健康管理的连续性，这种服务模式上的差异，也会对二级医院产生重大冲击。
据统计，北京市纳入医保定点的二级医院共有122家，其中有56家分布在城八区内。
这些医院经过20年生存磨砺后，除少数已成为经验丰富的老玩家和灵活大胆的挑战者外，多数都要经历一场事关生死的淘汰赛，而政府留给他们的准备时间仅有两年。
两年内，城市二级医院究竟有多少出路可供选择？
每天都接到二级医院咨询的梁万年给出了4种参考答案：
（1）下沉为社区卫生服务中心；
（2）有条件的可根据区域卫生规划的需要，向区域医疗中心转化；（3）有专科特色的，也可以转成专科医院；（4）既不能转成医疗中心，又不方便下沉到社区的，“就剥离出一部分做社区卫生服务中心，剩余部分则考虑从事康复护理和老年病业务。
”
“除这四种外，还有一些途径，比如被三级医院托管、兼并，乃至走市场化道路。
但是从政府层面来说，还是鼓励二级医院进入社区。
”梁万年说，至于是完全转，还是部分转，主动权在医院那里。
“我们并不是要把二级医院挤得什么空间都没有，但是城市医疗服务体系必须变为两级。
不能说，两级医疗网建成后，你还是二级医院，还提供这样的服务——这是我们下决心要改变的状态。
”
“骑墙者”的两难
北京市政府的初衷也许没错，然而一旦操作起来却问题重重。
记者多方求证后得到的信息是，北京市二级医院到目前为止，尚没有一家沉入社区。
而原定以“红头文件”下发的《意见》也摆在市卫生局的案头上，至于区县一级的具体改革方案，还要等待各方论证的最后结论。
如何下沉？
二级医院人才、设备、场地、专业等因素与社区卫生服务中心很难“兼容”，如果下沉，就意味着二级医院必然要在诸多因素中作出取舍：
哪些该留，哪些该转，哪些该放？
很明显，在上面未给出明确指令前，谁都不愿意贸然行事。
“我们现在有470多位在岗职工，如果转成社区卫生服务中心，按政府规定的配置标准，只需80人就足够了。
那剩下的400位职工将如何安置？
另外，多余的床位、设备设施又该如何处理？
”谈到下沉，朝阳区第二医院院长王洪斌一脸茫然，这种心态在同类医院中颇具普遍性。
另一个让二级医院不能释怀的担忧是“下沉之后的财务持平能力”。
北京朝阳门社区卫生服务中心的窘境可以证明这一点。
来自该中心提供的概算显示：
目前中心职工的平均年薪在2.5万左右，每年的工资总支出在600万左右，一年的职工医疗费在100万以上，再加上硬件设备，一年的总支出将近2000万元，但是每年财政拨款也仅仅400万元左右，约占中心总支出的20％，剩余的就要求中心自行解决——在“零差率销售”和“收支两条线”的双重约束下，中心不假外力独自弥补财务亏空显然已经不现实。
之前，卫生部在新出台的《关于城市社区卫生服务补助政策的意见》中也传达出明确的信号：
各地政府要把社区医院的服务项目完成情况、居民满意度、居民健康指标改进等列入考核范围，并根据综合考核评价核拨补助。
即：
补助经费与服务效果挂钩，做得好的社区多补、做得差的少补甚至不补。
可见，“收支两条线”并非真正意义上的“吃皇粮”，这让原本就对“下沉”心存顾虑的二级医院更加畏首畏尾。
对比之下，多数二级医院院长们似乎更青睐于“向上走”和向特色专科转型，同时将已有的社区卫生服务站剥离出去。
但这一愿望实现的前提是“必须获得政府支持”，而实施起来相当难。
“如果往上发展成三级医院，我想有些能挤进去，有些还挤不进去，起决定因素的，还是政府能否支持你挤进三级医院，既有经济的保证，又有政策的保证，给你无限的绿灯，让你畅通无阻。
做特色专科其实也一样，关键是政府给不给机会让你转型。
”在刚刚结束的城八区医院院长沙龙上，北京和平里医院院长张明的一席话得到了与会者的广泛认同。
作为局外人，我们很难准确预测“馅饼”最终会落到哪些医院头上，但可以肯定的一点是，“机会总会留给有准备的人”——医院的发展底蕴、对政府的公关能力，包括机缘成分，可能都在起作用。
如果把这看成是二级医院与政策下一个博弈的目标的话，那么垂杨柳医院和北京市二院的经验应该是一个不错的启示。
个案之一：
北京第二医院：
布阵老年市场
《中国医疗前沿》杂志10月号
文/张智慧
在北京宣武门街头问路，提及“西城区老年医院”，应者茫然，但说起它的另一个名字——北京市第二医院时，几乎所有人都能立即指出方向——顺手望去，一幢红褐色大楼在低矮民房的拥簇下格外醒目。
“那是我们医院刚建的新楼，今年年底或明年年初就能正式投入使用。
” 刚从工地上下来的北京市二院院长高尔勤告诉记者，因为新楼基建未完，医院的住院业务已暂时中止，门诊也迁到了东绒线胡同。
这是一家拥有61年历史的二级甲等医院，其前身是“北平市立第二医院”，1950年改为现名，1959年被划归西城区所属，5年前刚刚增挂“西城区老年医院”的牌子。
高尔勤称，这个在建的翻扩建工程正是为配合北京市二院向老年医院全面转型“量需定制”的。
幕后推手
高尔勤认为，之所以走老年病路线，主要是面临的人口老龄化趋势和市政府为民办实事的初衷。
据资料显示，截止到2000年，我国60岁以上人口已占总人口的10.6％，且以年均3％的速度快速增长。
比较而言，北京市的增幅更加迅猛，从 8％到10％，全国需要15年，北京仅用了5年。
如此就意味着将有越来越多的人进入慢性非传染性疾病的高发期，来自2002年的统计显示，北京市老年人慢性病患病率高达71.4%，比全国平均水平高出19.6%。
为保证“老有所医”和尽快实现WHO提出的“健康老龄化”目标，建设老年医疗保险体系成为了“十五”期间我国卫生工作的一个重点。
在此背景下，老年健康事业也被纳入到北京市卫生行业的发展规划中。
2001年，北京市政府为百姓所做的60件实事之一，就是在全市每个城区选择一家基层医疗机构转建成老年医院。
从2001年9月开始至今，北京市陆续开办了10多家老年医院，这些医院绝大多数并不是新成立的，而是以各城区原有的综合性医院为基础，实施老年无障碍通道等设施改造后，再增挂一个“老年医院”的牌子。
因此，所谓的老年医院，其实是附属在各家医院法人名称后的第二称谓。
期间，西城区包括市二院在内，曾有多家医院提出了转建申请。
“我们的考虑是，西城区是中心城区，医疗资源相当充裕，像人民、北大、协和（邮电）、儿童、阜外、安定、积水潭等大医院，都在这个地带集中。
在这种情况下，我们一、二级医院只能错位经营，干别人还未涉足或不想涉足的领域。
”高尔勤说，
区政府最后确定了市二院。
随后，“市里的200万拨款和区里的几十万元匹配资金”如期打进了市二院的帐户，但要求是，“医院内环境要适合老年就医，保证全程无障碍；医院的医疗技术、专业设置都要围绕老年常见病、多发病的诊疗要求作出相应调整。
”
用这笔钱，市二院完成了一期工程的装修改造，并通过了市卫生局专家组的验收。
这年年底，历经数月筹备的“西城区老年医院”终于揭牌营业。
挂牌，还是挂红灯？
对于挂牌之后的市场需量，高尔勤一直报以乐观姿态。
据北京市老年病治疗研究中心提供的资料显示：
截至2000年，北京老年人口已增至188万，其中，超过1/4需要住院的老人因无床位或住院费太贵不能住院，66.3%的老人因看病手续繁琐而自己买药吃。
“尤其是一些慢性病的老年患者，常常伴有很多并发症，但三级医院住不进去，一级医院又不能解决问题，这就给我们这样的二级医院预留了较大的市场空间。
”高尔勤说。
在另外一个层面，三级医院主要是解决疑难重症，开展高精尖技术。
出于利益考虑，他们多愿收治“急性期”患者，对于半身不遂、糖尿病等“只能改善，不能彻底治愈”的患者则普遍缺少积极性。
“大医院最关心的是床位周转率，而非使用率。
”高尔勤解释，急性期患者一般15天就能出院，待新病人进来后，医院又能做全套检查。
半身不遂患者则不然，治疗期一过，每日就只是床位费和护理费。
当这类老年患者被大医院“强制转出”时，以康复见长的老年医院便又多了一块“看得见”的蛋糕。
而接下来的悬念只是，谁能成为这块市场的真正主宰？
有关方面介绍，截至2004年底，全市共新改扩建了17所区级老年病医院，其中，多数为二级医院规模。
但增挂老年医院牌子后，虽然形式上有了一些改观，也是换汤不换药。
不仅没有招睐到更多的老年患者，反而因为多挂一块牌子，屏蔽了众多“老顾客”，使得门诊量出现下滑。
高尔勤对此虽未透露具体的数字，但也未就该状况提出质疑。
她只是强调，在老年病医疗领域，市二院和一级医院相比还是有明显优势的，“比如人员构成，我们医院全都是本科以上的毕业生，而一级医院因为专业发展和职称评定等因素的制约，很多本科生宁可做医药代表，也不愿到一级医院当大夫。
因此与一级医院比较，我们更有潜力去研究老年人的医疗保健问题。
”
高尔勤认为，老年医院现在最重要的就是转型到位。
首先，要围绕“稳定期”老年患者的治疗开展工作；其次，重点发展康复业务；第三，在一些复合病症上，发挥医院的综合治疗优势。
所谓“综合治疗优势”，高尔勤的解读是，“三级医院普遍分科较细，同是内科医生，我只看心内，你只看呼吸，他只看消化，就整体措施而言，对于复合病症的治疗效果并不是特别好。
而我们医院因为临床特点决定，虽然也分科，但那只是定方向，并不作完全划分，所以我们的医生更像是全科，在面对复合病症时，其治疗能力某种程度上可能比三级医院的医生还要强。
”
按照医院目前的状况，高尔勤给自己制定了一个远景目标，就是在未来5年内，“创亲人式服务品牌，建享誉京城的老年医院”。
言外之意，市二院不仅要向老年医院全面转型，更要把触角伸遍全市。
转型后下一步
“其实，在一期改造完工后，我就提出了二期改造的设想。
”高尔勤说，“因为当时我们只有60张床位，业务用房是50年代的建筑，都已成危房。
别说要服务全市，就连本区老年人的医疗需求都满足不了。
”
据高尔勤介绍，此项工程主体建设总投资为1.2亿，其中，医院通过置换，自筹了4800万，余下的都由区政府协调解决。
除建设资金外，该工程后期设备的配套资金也要按1比1比例投入，但考虑到财政过于紧张，区政府最后只同意划拨6100万的设备款。
“现在我们正在做内装修，设备采购也进入到招投标阶段。
按目前的工程进度，今年年底或明年年初，老年医院的翻扩建工程就能完工”高尔勤说，“在北京的历史上，我们是第一家专门为老年病人进行彻底翻扩建的医院。
”
在这幢大楼中，“无障碍、人性化”将被体现得淋漓尽致：
无处不在的靠座扶手和紧急呼叫按钮、色调温馨的防滑地面、方便卫生的自动浴床、应需设置的轮椅通道、四通八达的电梯系统……高尔勤向记者描绘，西城老年医院除了根据专业需要完善硬件设置外，还将结合现代“生物－心理－社会”医学模式和老年疾病管理的特点，进一步充实软件服务的内容。
首先是按病种设置医疗区。
在具体做法上，将借鉴垂杨柳医院“中心化整合”的思路，将与各种疾病相关联的内科、外科、妇科等合并到一起，成立相应的疾病诊疗中心。
届时，行动不便的老年患者将不必再为各科室间往复移动犯愁。
“当然，这一块只能探索着去做，同时还要保留一些传统的临床医疗模式。
”高尔勤说，“有些百姓就医已形成自己的习惯，对于多科室合并，可能短时间内还不能适应。
”
其次是增加护理力量，实现整体护理。
高尔勤说，今后，医院的护理体系将由医疗护理、心理护理、生活护理三部分构成，而最终目标就是要让老年患者来医院后，其家属或子女再不必为陪护操心。
除非涉及到对具体治疗方法或药物的选择，其余的一般事务，包括交费、拿药，都可以交由护士或护工完成。
第三是增加检查检验设备。
新院改造完成后，从CT、大型X光，包括介入治疗设备，都将配齐配全，以使来院患者一般的检查都能得到解决，如此，既提高了患者的就医质量，又减少了转院的周折与麻烦。
个案之二：
北京垂杨柳医院：
十年变革路
《中国医疗前沿》杂志10月号 文/张智慧
1997年，刚被评为二甲的垂杨柳医院还只有321张床位，使用率连续两年不超过62%，全年门急诊量徘徊在30万上下，没有二级学科，专业队伍中称得上“高学历”的只有一位硕士生。
现在，垂杨柳医院的员工再也不用解释这种尴尬情况。
2000年，该院被市卫生局批准为地区性医疗中心，“我们现在已是微创医学领域的老大”，新目标是在未来6年内建成一所现代化、网络化的达到三甲医院标准的大学附属医院。
推动这一梦想的是何兴图。
1997年，在其出任垂杨柳医院院长时，这位身材魁梧、做事果敢的汉子便从品牌战略入手，先扶植3个特色专科，后又引入当时尚属行业空白的微创医学理念，用“中心化医疗”的架构对临床业务进行了全面整合，最终完成从“病人围着医生转”到“医生围着病人转”和“方法根据病情选”的跨越——这实际上也是传统临床医学模式下“条（系统）块（内科-外科）”割据最难逾越的鸿沟。
而此时的垂杨柳手中已握着这样一张底牌：
床位410张，使用率85%以上；拥有博士11位、硕士72位，副院长王永光被裘法祖院士赞为“中国微创医学第一人”，耳鼻喉专家李建瑞成为国家自然科学基金的评委；经济收入由1997年的6098万元猛增到2005年的2个多亿。
从名不见经传的区属二级医院，到未来盘踞北京东南的三甲大医院，垂杨柳的“上靠”之旅虽被普遍看好，但折射出的却绝对不是一条简单的路径。
修“跑道”
9年前，何兴图制订了一项“登月计划”。
第一步就是修“跑道”。
当时，垂杨柳医院为自己定下的发展基调是“以特色专业建设为主导，以人民群众的健康需求为导向，通过深化改革，调整专业结构，发展适宜技术，逐步建立支柱专业。
”
“应该说这个调子定得也不是很高，因为当时医院的基础就是这样，啥也没有——人才没有、设备没有、市场没有、特色也没有。
”何兴图说，“那个时候我就想登月，但在基础没有夯实之前，一切都是空想。
”
据他介绍，坐落于北京朝阳区的垂杨柳医院始建于1973年，本来从规划上这个区域就想建一家大医院，但因为正值文革，没有人按规划很认真的执行，导致该院“从一降生就先天不足，成了侏儒”。
如今此区域已是北京经济文化发展最快的CBD，常住人口超过60万。
为与膨胀的市场需求相适应，更为了迈好第一步，何兴图将该院1998年至2002年的五年计划作了“321”式的分解。
所谓“3”，就是建立脑血管病防治中心、心脏病诊治中心、交通创伤救治中心3个特色专业。
“2”就是搞好两个软件工程：
一是人才工程，围绕3个特色专业招贤纳士；二是形象工程，包括“专业形象”（大专科小综合）、“服务形象”（创建满意）、“环境形象”（整洁、方便与舒适）和“价格形象”（物美价廉）4个层面。
“1”就是建立数字化平台，为未来的现代化医院奠基。
但实际执行起来却远为复杂。
比如，“创建满意”如何达成，标准如何确定？
“我们当时提出来，满意是没有标准的，它只是一种感受，一般由四部分组成，即安全感、尊重感、方便感、愉悦感。
”这其中，何兴图认为，安全感是前提，“如果患者来医院后缺少安全感，那么我们热情周到的服务就可能被患者曲解为‘医院变着法的想赚光他兜里的钱’。
而愉悦感是结果，假设前三种都能被满足，那么患者的感受必然是愉悦的。
”
如此处心积虑地思考和铺垫，很快博得了外界的认同。
2000年，作为北京东南部地区惟一一所集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性医疗机构，垂杨柳医院被市卫生局正式批准为地区性医疗中心。
翌年，北京医保改革启动后，该院签约的参保者数量也高居北京市二级医院的首位。
“前五年我们该做的都已做到了，这就使我们启动下一步的品牌战略成为可能。
”何兴图说。
定“航向”
“前五年是铺设飞机跑道，那么后五年我们就要让飞机上天。
”2002年，何兴图终于抛出自己的终极梦想，而为此次飞行锻造引擎的，正是其此后提出的“迎头赶上，跨越式发展”的思路。
在他看来，“迎头”，就不是跟在别人的屁股后面追，而是独辟蹊径，迎面竞争；而“跨越”则意味着有所为有所不为，绕过常规路线，进军别人尚未涉足的高科技领域。
“只有抢占新的至高点，我们才可能有所作为。
”在多种场合，何兴图一直这样强调。
这之后，何兴图曾给医院圈定了基因工程、组织工程、纳米技术、电子医疗产品和微创医学等5个目标区，但他心中清楚，以医院当时的实力，绝不可能四面出击，“因此，能抓住一个，就已经难得了。
”
经过两年的调研比较，该院最终将目标锁定在“理论和实践都不很成型，但空间巨大”的微创领域。
是时，曾留学德国、师从汉堡大学医学院内镜微创外科创始人，现为同济大学微创医学研究所所长
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