战略管理教程讲义第二章Word格式.docx
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文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
它既通过价值观念、伦理观念、思维方式、行为方式、生活方式等来影响企业的经营决策，从而直接影响企业经营规模和方向；
又通过对消费者的购买心理和购买行为的影响间接影响企业经营。
人口统计特征是文化环境因素的重要组成部分，它主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等。
4、技术环境：
是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
技术环境对企业是机遇与挑战并存。
二、产业环境分析
产业环境因素对企业经营活动的影响更为直接和明显，加之宏观环境对企业的影响经常通过产业环境因素的变化来对企业起作用，因此，产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。
（一）、产业环境分析的主要内容
一般来说，对产业环境进行分析主要包括四个方面的内容：
第一，产业的主要经济特征分析，经济特征是不同产业的标志；
第二，产业的市场结构分析；
第三，产业内战略群体分析；
第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
通过对以上四个方面的分析，企业将了解自己面对的机会和威胁。
在此基础上，结合自己的资源和能力制定适当的战略和采取适当的竞争行为，从而获得一定的竞争优势。
（二）、产业的主要经济特征分析
1、产业的经济特征的主要内容
（1）产业的性质。
即产业是个什么样的产业，它生产什么产品，服务于什么市场需求。
（2）产业在国民经济中的地位和作用。
（3）产业的市场规模。
（4）产业的竞争范围。
（5）产业的市场增长态势。
（6）产业内生产厂家的数量及其相对规模。
（7）产业内买方的数量及其相对规模。
（8）产业的前向及后向的普遍程度。
（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度。
（10）产业的产品差异化程度。
（11）产业的进退障碍及其难易程度。
（12）产业的赢利水平。
2、产业的经济特征对企业战略制定的影响
产业的经济特征对企业战略制定的影响，主要体现在以下的几个方面：
（1）产业的性质可以反映企业所定位的产业是个什么性质的产业，这对认识企业的业务性质有重要的作用。
（2）产业的市场规模，可以反映产业的吸引力。
（3）产业的市场增长态势，影响企业的进入和退出。
（4）产业内生产厂家的数量及其相对规模将影响行业的竞争状况。
（5）产业的产品差异化程度将影响企业的竞争力和消费者的转换成本。
（6）产业的进入壁垒将影响新加入者的进入成本。
（7）产业资本需求将影响企业进入壁垒。
（8）产业的技术革新和产品更新速度将影响企业经营风险。
（9）产业的前后整合将影响企业一体化战略的运用。
（10）产业的赢利水平将影响企业的进入和退出行为。
（三）、产业的市场结构分析
众所周知，任何一个企业总归属于一个或几个产业部门。
一个企业在产业的赢利状况，一般取决于两个因素：
一是该产业的赢利潜力，又称产业吸引力；
二是企业在该产业的地位。
而一个产业的赢利潜力或产业吸引力并非是由其产业的产品外观或产品技术含量的高低所决定的，而是由其内在的市场结构或竞争格局所决定。
产业的市场结构是指产业中相互作用的基本竞争力量以及它们之间的相互作用程度。
（1）什么是迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
按照哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的观点，一个产业的赢利潜力或产业吸引力由五种基本竞争力量及其综合强度来决定。
这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。
迈克尔.波特据此构建了著名的“五种力量模型”，如下图：
新进入者威胁
讨价还价能力讨价还价能力
替代品威胁
图2－2产业中的竞争力量
（2）产业赢利能力与五种力量的关系
从战略制定的角度来看，上述五种力量决定一个产业的竞争强度和潜在的赢利能力。
但各种力量的作用是不同的。
常常是最强的力量处于支配地位，起决定性作用。
因此，企业在分析产业环境时，应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。
如下表：
表2－1产业赢利能力与五种竞争力量的关系
项目
降低赢利能力
提高赢利能力
进入壁垒
低
高
退出壁垒
供应商力量
强
弱
买方力量
产业内竞争
剧烈
不剧烈
替代品压力
易于替代
难以替代
2、潜在进入者：
是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物资资源，并要求一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁被称为进入威胁。
影响进入威胁的因素主要有：
（1）进入壁垒。
是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
而决定进入壁垒的因素主要有：
①规模经济:
是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。
②产品差异化：
是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚度不同而形成的产品之间的差别。
③资本需求：
是企业进入某产业所需物质和货币的总需求量。
④转换成本：
是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
⑤销售渠道，即产品的分销途径或方式。
⑥与规模经济无关的成本优势。
（2）现有企业的反应。
一般来说，在如下情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较激烈。
第一，具有强烈的报复历史；
第二，具有充足的资源条件；
第三，现有企业所处的产业退出壁垒比较高，且资产的流动性较低；
第四，产业增长速度缓慢。
3、产业内现有企业间的竞争：
是指产业内各企业之间的竞争关系和程度。
决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素主要有：
（1）竞争者的多寡及力量对比；
（2）市场增长率；
（3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本；
（5）产业生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中的利害关系的大小；
（7）退出壁垒：
是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。
值得指出的是，退出壁垒与进入壁垒虽然是两个不同的概念，但它们之间却有着密切的关系。
把进入壁垒和退出壁垒联系起来进行考虑，可以对产业的获利能力进行更好的分析。
如表2－2。
表2－2进出壁垒与产业获利能力的关系
退出壁垒
高利润、高风险
稳定的高利润
低利润、低风险
稳定的低利润
4、替代品：
是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
决定替代品压力和威胁的主要因素有：
（1）替代品的赢利能力；
（2）替代品生产企业的经营策略；
（3）购买者的转换成本。
5、供应商：
是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的÷
供应单位。
决定供应商讨价还价能力的主要因素有：
（1）供应商的产业集中度；
（2）交易量的大小；
（3）产品的差异化程度；
（4）转换供应商成本的大小；
（5）前向一体化的可能性；
（6）信息的掌握程度。
6、购买者：
即顾客或用户。
影响购买者讨价还价能力的因素主要有：
（1）买方的集中度；
（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重；
（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；
（4）转换成本；
（5）买方的赢利能力；
（6）买方后向一体化的可能性；
（7）买方信息的掌握程度。
（四）、产业内战略群体分析
产业的赢利潜力是决定企业赢利能力的重要因素，但是，一个企业的赢利能力不仅取决于该产业的赢利潜力，还取决于其在同一产业中的竞争地位或能力。
产业内战略群体分析就是分析产业内各个竞争企业竞争地位的有力工具。
1、战略群体概念：
是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
2、战略群体的特性：
一般来说，战略群体的差异表现在生产经营活动的重点不同。
其特性表现在如下几个不同方面：
（1）纵向一体化程度不同；
（2）专业化程度不同；
（3）研究开发重点不同；
（4）推销的重点不同。
在一个产业中，战略群体之间总会存在这样或那样的差别，从而导致各群体在产业中的竞争地位不同。
从而不同战略群体在面对同一机会或威胁时将采取不同的态度和行为。
同时，各战略群体还会设置各自的进入壁垒。
3、战略群体分析
（1）战略群体内的竞争分析；
（2）战略群体间的竞争分析。
4、战略群体图分析的适用性
战略群体图作为一种分析工具，既不同于产业的总体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是界于二者之间。
它是从产业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更加准确地把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。
见图2－3。
图2－3战略群体示意图
高
专
业
化
程
度
低纵向一体化程度高
研究结果表明，战略群体对企业的获利能力有着很大的影响，表现在：
第一，不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在战略群体受外界进攻的进入障碍的高度；
影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；
影响着所在战略群体受到替代品威胁的程度；
决定着战略群体之间的竞争程度。
第二，企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；
决定着企业在群体中的经营范围；
决定着企业进入该群体的代价；
决定着企业实施自己战略的能力。
因此，企业在一个产业里制定自己的竞争战略时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。
（五）、企业的主要竞争对手分析
实践经验表明，企业要想制定和实施最有效的竞争战略，除了要从总体上分析宏观社会环境和产业环境外，还有认真分析竞争对手的情况。
根据迈克尔.波特的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：
一是未来目标；
二是自我假设；
三是现行战略；
四是潜在能力。
这四个要素构成的竞争对手分析模型如图2－4所示。
什么驱使着竞争对手发展？
竞争对手在做什么和能做什么？
图2－4竞争对手分析模型
1、未来目标
对竞争对手未来目标的分析，有助于推断竞争对手对其自身地位和财务状况的满意度，从而可以推断出其改变现行战略的可能性以及其他企业战略行为的敏感性。
2、自我假设
自我加速包括竞争对手对其自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
3、现行战略
对竞争对手现行的战略的分析，目的在于提示竞争对手正在做什么？
它能够做什么？
4、潜在能力
潜在能力反映了竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时效性以及反应强度。
第二节内部环境分析
一、内部环境分析的目的和内容
外部环境的分析在于发现存在的各种机会和威胁。
而内部环境的分析在于发现企业自身的优势和劣势。
内部环境分析主要包括两方面的内容：
一是企业的资源条件；
二是企业的能力状况。
二、企业资源分析
（一）、企业资源的内涵：
是指能够给企业到来竞争优势或劣势的任何要素。
它既包括哪些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。
当衡量企业资源的战略价值时，不仅要看会计科目上的数量，还要注意评价其产生竞争优势的潜力。
（二）、价值链分析的基本内容
对企业资源进行分析最常用的分析工具是迈克尔.波特教授提出的价值链分析法。
1、价值链分析法概念
所谓价值链是企业用来设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
如下图2－5所示。
支
持
活
动
基本活动
图2－5企业价值链
价值链概念的提出是基于如下基本逻辑关系：
企业资源－价值活动－竞争优势。
在一个市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值是否得到消费者的认可以及认可程度决定的，而消费者是否接受的关键就在于他们对于企业提供的商品或服务的价值与其竞争者提供的产品或服务价值的比较。
因此，企业要想获得竞争优势，就必须为顾客创造价值。
而企业内部的活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。
2、企业价值活动的类型
根据波特教授的观点，企业价值活动包括两类活动：
一是基本活动；
二是支持活动。
（1）基本活动：
也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其营销、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动，一般可细分为进货后勤（原材料供应）、制造（生产加工）、发货后勤（产品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。
（2）支持活动，也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动。
包括企业提供采购、研究开发、人力资源管理以及企业基础结构。
3、价值链分析的作用
通过价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：
不同的战略要求不同的技能和资源支持。
三、企业能力分析
单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行的有效组合。
企业能力存在于企业生产经营活动的各个环节和企业内部的各个层次上。
在这些能力中，有的在生产经营中起一般性的作用，有的则起核心作用，是企业获取竞争优势的源泉。
因此，对企业能力的分析是制定企业战略的关键。
（一）、企业能力的一般分析
为了评价企业能力的强弱和进一步改进企业的能力，需要通过与其他企业，特别是与领先企业进行对比分析。
企业能力的这种对比分析是近年战略分析的重要工具，这种方法在国外又称为杠杆学习法。
这种对比分析方法的主要步骤是：
第一，明确企业需要进一步改进的业务活动或职能；
第二，找到在这些活动和功能上领先的企业；
第三，与这些公司接触，包括访问这些公司，与它们的管理者、工人等交谈，分析它们为什么做得这么出色；
第四，通过学习，重新确立目标，并设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。
这种方法在提高企业能力方面一直发挥重要作用。
（二）、企业核心能力分析
1、企业核心能力的含义
企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
值得指出的是，核心能力是一个动态概念。
2、核心能力的识别和特征
企业的资源、知识和技术要发展为核心能力，必须具备如下特征：
（1）价值性；
（2）异质性；
（3）不可模仿性；
（4）难以替代性；
（5）扩展性。
3、核心能力的培育
（1）自我发展；
（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；
（3）并购拥有某种专长的企业。
第三节环境分析技术
一、SWOT分析法
1、SWOT分析法的基本含义
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。
这里，S指企业内部优势（Strengths），W指企业内部的劣势（Weaknesses），O指企业外部环境的机会（Opportunities），T指企业外部环境的威胁（Threats）。
2、SWOT分析的内容
进行SWOT分析，可以从不同侧面来进行。
（1）、优势－机会（SO）分析
将企业的内部优势与外部机会组合进行分析。
任何企业都希望利用自己的内部优势抓住和利用外部发展趋势与事件所提供的机会。
这方面的分析为制定进攻型战略提供了依据。
（2）、劣势－机会（WO）分析
将企业内部劣势与外部机会组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。
适合这一战略的基本情况是，外部市场存在机会，但企业有一些内部劣势防碍着它利用这些外部机会。
（3）、优势－威胁（ST）分析
将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用企业优势回避或减轻外部威胁的影响。
（4）、劣势－威胁（WT）分析
将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境的威胁。
这是为制定防御型战略而进行的分析。
3、SWOT的分析形式
SWOT分析法既可以用矩阵图来表示，也可以用坐标图来表示。
（1）SWOT分析矩阵图
SWOT分析法用矩阵图来表示就是在图表上，将影响企业经营活动和发展的内部优势和劣势以及环境的机会和威胁同时列出，然后，从不同的侧面进行分析。
见表2－3。
表2－3SWOT分析矩阵图
内部环境
列出优势（S）
1．
2．
3．
列出劣势（W）
外部环境
列出机会（O）
SO分析
如何发挥优势
利用机会
获得发展
WO分析
如何利用机会
克服劣势
列出威胁（T）
ST分析
回避威胁
WT分析
如何减少劣势
做好防御
（2）SWOT分析图
SWOT分析用坐标图来表示，具体情况见下图：
机会
扭转型战略增长型战略
ⅡⅠ
内部劣势内部优势
ⅢⅣ
防御型战略多种经营战略
威胁
图2－6SWOT分析图
二、战略要素评价矩阵法
战略要素矩阵评价矩阵法是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。
具体分析步骤如下：
第一步，由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键因素。
通常列出10－15个为宜；
第二步，根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重；
第三步，1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（和主要优势）；
第四步，将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即该要素的加权评价值；
第五步，将每一要素的加权评价值加总，就可以求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
练习题
一、单项选择题
1、为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一般常用的分析工具就是（）。
A、SWOT分析模型B、PEST分析模型
C、价值链分析D、竞争战略的五种力量模型
2、企业外部环境分析的核心和重点是（）。
A、政治法律环境B、社会文化环境C、产业环境D、技术环境
3、区分不同产业的标志是（）。
A、经济特征B、市场结构C、竞争战略D、产业内战略群体
4、以下关于产业赢利能力与五种竞争力量的论述中正确的有（）。
A、进入壁垒越高，赢利能力越弱；
进入壁垒越低，赢利能力越强
B、退出壁垒越高，赢利能力越弱；
退出壁垒越低，赢利能力越强
C、供应商的讨价还价能力越强，赢利能力越强；
供应商的讨价还价能力越弱，赢利能力越弱
D、替代品的压力越大，赢利能力越强；
替代品的压力越小，赢利能力越弱
5、在（）行业中，规模经济是重要的进入壁垒。
A、服装业B、食品业C、钢铁业D、软件设计业
6、以下关于产业内企业竞争的分析中正确的是（）。
A、当一个产业内现有企业数目不多，但是相互势均力敌，产业内现有企业竞争激烈
B、固定成本和库存成本低的产业，产业内现有企业竞争激烈
C、产品或服务的差异性大的产业，产业内现有企业竞争激烈
D、产业生产能力的增加幅度小的产业，产业内现有企业竞争激烈
7、获利能力最好的产业是（）。
A、进入壁垒高，退出壁垒高的产业
B、进入壁垒高，退出壁垒低的产业
C、进入壁垒低，退出壁垒高的产业
D、进入壁垒低，退出壁垒低的产业
8、分析产业内各个竞争企业竞争地位的有力工具是（）。
A、PEST分析模型B、SWOT分析模型
C、产业内竞争群体分析D、竞争战略的五种力量模型
9、按照迈克尔.波特教授的观点，企业价值活动可以分为两大类，基本活动和支持活动，以下属于基本活动的是（）。
A、人力资源管理B、技术开发C、企业基础结构D、生产作业
10、对于哪种外部环境中存在威胁，而企业内部又存在劣势的企业，应该采用（）。
A、防御性战略B、增长型战略C、多种经营战略D、扭转型战略
二、名词解释
1、政治法律环境
2、经济环境
3、社会文化环境
4、技术环境
5、潜在进入者
6、进入壁垒
7、退出壁垒
8、替代品
9、供应商
10、战略群体
11、企业资源
12、价值链
13、企业基本活动
14、企业支持活动
15、企业核心能力
16、SWOT分析法
17、战略要素评定矩阵法
三、简答题
1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述
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