员工培训计划范文3篇Word文档下载推荐.docx

员工培训计划范文3篇Word文档下载推荐.docx

《员工培训计划范文3篇Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工培训计划范文3篇Word文档下载推荐.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

办公平台使用方法3.OA

六、培训资料准备：

新入职人员及参培人员签到表、天裕集团公司企业文化宣传新入职人员录用资料、

平台使用说明。

OA单、员工手册、

八、培训实施：

;

、综合部分管领导徐总致欢迎辞1

培训主管自我介绍及新员工自我介绍2.

、宣读培训纪律3

、根据培训内容进行逐步讲解3

、培训评估与考核。

4

九、培训后期跟进：

、培训主管根据培训评估进行培训方案改进。

1

世界工厂网小编温馨提培训主管根据新进员工培训考核成绩进行汇总和存档。

、2

醒：

上述范本是一个较为简单的培训计划书范本。

不同的企业因其企业实力、企业规模

但上述计划书中列述的几项内容为培培训计划书的做法自然也不同。

及培训计划不同，

训计划书中基本都有的几项内容。

根据企业培训计划的不同，做培训计划书时可以根据

实际情况删添一些内容。

诸如，有些培训计划较为完善的企业，会将培训的日程进度、

另外还有的企业为使新员工对企业更加了解，还会在培培训预算费用等细节列述进去，

训计划里设有职业礼仪、沟通技巧、企业主营业务知识、岗位技能等内容。

员工培训计划范文二：

为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展

做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培必须进行有效的培训，

训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制

度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。

培训对象为集团公司中层以上管

理人员和集团全体管理人员。

组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于

一个半小时。

主要内容是公司二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，

负责人为各分公司总经理。

每月一次，;

本单位规章制度及安全操作规程企业文化教育、

每次不少于一个半小时。

三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操

作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是

各车间班组的负责人。

培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。

利用每天的班

前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：

一是工艺技术知识

每周一次，;

的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训

每次不少于一小时。

专业知识的培训）如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室（三、各部门

主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际由部门负责人组织进行，

运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专

业技能，每周一次，每次不少于一小时。

培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和

工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：

新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，

不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通

进行岗位职责和操作规程的）或班组（新员工到车间后用规章制度和通用安全操作规程，

小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工6第一个月内在车间实际培训不得少于培训，

本岗位工作做到什么标准，明;

作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么

考试成绩纳确本岗位操作规程和安全操作规程。

新员工在上岗二个月后要有书面考试，

对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行入试用期转正的考核评定中。

一次岗前培训。

五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形

式确定下来，对培训结果要跟踪。

建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训

考核是两个方面，一是对培训组织者作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。

要保证培训工作落实到位。

使培训工作真正;

的考核，二是对员工参训后的评价和考核

成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之

能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和

高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

六、要求：

各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月

培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确;

十日前报主管领导

培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，责任人，培训的组织者、

培训形式可多种多样，严格按培训计划;

培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪

通过培训全体管理人员和员工明确公司人力资源部每月至少进行一次检查指导。

;

执行

的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技

达到公司;

能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平

和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。

员工培训计划范文三：

如果培训计划的制定，完全是以?

培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么

感兴趣的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参加"

应当"

管理者所认为的职工

相反，如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣学习者的态度一定颇为冷淡。

基础上制定的，那么一定是个繁荣成功的计划。

许多人移用到成人教育上面往往拿儿童教育的那一套，）包括管理者和教育工作者（

有"

成人却是"

!

否则，有你好看的"

来。

假如对象是儿童，你可以命令他们学这些那些，

，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童基本上是强制学习者，如果"

学习"

东西需要"

他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩罚他们。

然而，成人却是自愿学习者，这就

惩罚他们。

）至少是不会直接地（是说，如果他们不去学习他们应当学的东西，社会不会

儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方

法。

然而，许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。

有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某一种非常典型的情况是∶那些敏感的、

然后，在没有对培训需要作清晰界定的情况下，就与培;

些弱项，看到了培训的必要性

训机构商讨培训的具体内容，如课程、时间安排等等，并以自己的经验和理解作为取舍

的主要标准。

这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。

否则也不会要这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么，

求做培训了。

若对这种自信加以剖析，就会发现问题出在以下几点上∶

一、对需要内涵的理解∶

具体培训什么"

，但从效果上来讲，更重要的是要有"

培训的需要"

当然要有"

我们"

的需要。

没有对这些具体内容的深刻分析，"

由需要引发的、明确的培训目标"

，亦即"

就仅仅是笼统的感觉而已。

需要必须具体化、明确化、目标化，这是逻"

需要"

所谓的：

辑上必不可少的环节。

二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶

选定某些这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断，

认为要培训的东西。

这里容易犯的几个错误是∶

◆本身学识、眼界、经验的限制

◆对形势的误判

◆不正确的假设

◆错误的推理过程等等。

效果上难免要大打这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要，

折扣。

因此，无论从理论上的要求，还是从纠正实践中的常见错误出发，都要求我们十

分重视这一步骤，不能草率对待，更不能省略。

设计年度培训计划

?

谁实施培训?

培训些什么?

谁接受培训?

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训

如何培训把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实施。

首先要确定培训所要达到的目标。

培训目标的作用有以下几点∶

◆可以结合受训者、但是管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，

培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果

◆管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润

较多的工资如较优越的感觉、◆受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，

收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。

其次，用来协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性∶

但在实践中常常被遗忘。

这在理论上是勿庸置疑的，培训目标必须服从于企业目标，

如是这样，越是成功的培训，对企业的整体管理越有破坏性。

第三，用来指导培训政策及其程序的发展∶

依照该活动对培训目标的贡?

实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是什么呢

献大小来做出决策，才是正确的方法。

第四，用来规定主持培训的人员必须完成的任务∶

仅仅抓好培训方目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。

法是不够的，常常会导致与初衷的偏离。

设计具体的培训项目，坦白地说，这是企业经理的一个弱项。

要科学规划出培训的

系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短

等，会令经理们相当为难。

为避免因个人能力和学识导致的限制，经理有一个很好的和现成的帮手，那就是专

业培训机构。

一般来说，有声誉的培训机构都能帮助企业进行培训项目的科学设计。

这

时，经理的工作就转化为对提交设计的审核。

这样，通过发挥双方面的优势，使培训项

目既有足够的先进性，又能确保为企业的实际情况量身度造。

培训课程的难易、繁简均影响培训的成效，所以无论对哪一方来说，都不得不加以

注意。

要设计出合理而适宜的课程，应做好以下事项∶

一、课程的特性要求。

这要从四方面来把握，即

◆完整性∶指课程的内容、;

使其具有完全性和统一性进行和程序要配合培训目标，

◆动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动，而且是动态的经验，而不是静态的

是参与的活动，而非强迫替代的学习;

知识

前者指相同学科的衔◆联系性∶课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性，

接，后者指不同学科间的配合

以致不能帮助受训者作平衡的◆平衡性∶良好的课程必须注意不可偏重某一领域，

发展。

二、课程发展的程序。

课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分，

它们之间的次序是先有决策，然后再根据决策进行设计，研究讨论后再改进，最后，以

合适的标准评鉴课程的效果。

三、课程涵盖的范围。

左右，若比例30%训。

按照国内外的经验，辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的

偏低则会明显影响培训的长期成效。

预算控制

大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。

常见的比例为总销对培训的预算，

为上限。

对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相5%，以3%到2%售额的

而平稳且有经验的公司，可相对低一点。

对高一些

拟定出全年度的培训计才能按照实际需要和公司的培训能力，只有有了预算以后，

上述是预算的总体概念，落实到具体预算方法上，则又有许多操作上的经验和教划。

训。

常见的预算法是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。

这种预算法的逻辑假

设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延

续的必要，只是在其中的人工和原材料等成本方面有所调整。

按照这样的假设、步骤得出的预算，必然会出现下述不良倾向∶

※每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩

饰后，作为新计划提交最高领导审批

，但因不能透彻了解情况，只好不问青红"

水分"

※主持审批的领导，明知预算里

皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程

※这种的做法，使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以"

砍一刀"

。

这"

学坏"

后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着"

便

样，不啻是鼓励下级欺骗上级

这※终于预算确定了下来，但几乎人人不满意，钱花了不少，效果上平平常常。

零基"

答案就是?

套方法虽由来已久，但人人都意见纷纷，认为必须改革，那么如何改呢

"

（Zero-BaseBudgeting,ZBB）预算法

乔治亚年提出，首先由1970零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·

A·

菲尔于

批州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。

零基预算法的编制和审

程序如下所示。

主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标、※在审查预算前，

定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的近期目标、

目标体系

※在开始审查预算时，将一切活动从零开始。

凡是要求在下一年度进行的活动或

项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，

说明各项开支要达到的目标和效益

※确定出哪些是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优

先次序

※编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需

要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。

需要管理者心中有数∶审查每但也存在着一些缺点，零基预算法的优点是明显的，

一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观安排项目优先次序;

难免相当程度的主观性。

"

零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到

的低效行为。

为培训而培训"

，从根本上避免了"

目标导向

计划的批准与实施

为了顺利获得领导的认同，下一个步骤就是报请领导批准。

一旦计划得以全面完成，

2000《经济师》"

（培训的策划"

在本系列之二一文中，我们已给出了详细的指）期11第

引，请参照引用。

总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个

有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。