包头都市妇产品牌外营销推广方案doc.docx

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包头都市妇产品牌外营销推广方案doc

包头都市妇产品牌外营销推广方案（上）

目录：

一、前言

二、前期状况分析

三、品牌经营分析

四、分析

五、整体推广规划

六、年度工作安排

七、常规手段深化

八、总结

一、前言：

医院品牌营销是2005年中山大学庄一强教授正式将品牌营销与医院经营相结合而提出的医院经营新模式，充分理顺医院品牌八大要素——技术、服务、文化、管理、人才、形象、广告、营销的关系，把握医院品牌的五大资产——知名度、美誉度、认知度、联想度、忠诚度的建设，树立全员市场观念，强化全员服务意识，认识医院承担社会与经济发展的双重责任，把握技术性医疗服务与人文性医疗服务的关系，建立健全的现代医院企业制度。

品牌经营与效益经营，是现代民营医院经营的两大主题与矛盾，直接影响医院的发展方向与操作手法，是医院建设的前提认识与思想统一的准绳，是医院品牌推广首要解决的问题；2008年3月5日，笔者来到包头都市妇产医院负责医院整体品牌推广，到此将近3个月的时间，基本上对包头的市场情况与医院的经营状态有了大体的认识与了解，为此有必要，也有可能为集团与医院领导，提供一份切实可行的医院品牌营销方案，并在其中就3个月来所发现的问题与情况向领导们做书面反馈，同时也为下一阶段的工作做好铺垫，争取再创新高。

二、前期状况分析：

包头市总面积27768平方公里，人口245.76万，其中（昆区57.20万,青山41.13万，东河45.90万，九原28.19万的172.42万为重点,其余的地广人稀,不是推广的着力点）人口出生率为7.8‰,男女比例103.74/100,城乡居民人均收入为17500/6000元，所以锁定人群为女性85万中18—50岁的人群（中国人均寿命71.8岁计算）的45万左右。

（附提：

笔者在通过包头20万卡与10万杂志的分发实践总结,对外宣传材料的数量一个月控制在10万的数量上就基本饱和。

）

包头都市妇产医院于2007年12月15日开始试营业，到文稿开始执笔的2008年5月15日，前后经历有5个月的时间，医院预计在2008年6月中旬正式开业，其将有半年的过渡期，在此期间，医院共招聘了160多个员工，完成医院初期的筹备工作，下一步医院将面临全面的内部管理整合与外部品牌推广的双重工作任务，结合现行提倡的“全员营销理念”，对比公立医院与民营医院的发展，给内、外营销定出比重与走向：

内营销占60%→100%，外营销占40%→0%。

医院内部管理的优化在医院的任何时期都是医院发展的重中之重，只有实现医院内部管理优化才可能实现医院由前期的大比例“行销民营模式”向后期的全比重“坐销公立模式”发展，形成医院品牌沉淀与公立医院抗衡。

对外市场：

在包头现有的情况下，除了一般市场中所共有的多家公立医院外，还存在同类的民营医院：

包头现代女子妇产医院、包头生殖健康服务中心、包头某泌尿专科医院、包头同和医院、包头九洲泌尿专科医院、包头妇幼保健院、包头延生门诊等，他们在同类市场的存在，尤其是莆系医院的存在，将导致地面广告割据化、媒体广告泛滥化、营销手法同质化、客户选择对比化、医疗服务差异化、市场价格透明化、医院发展僵持化；所以，在一定的医院市场对比与区分下，列下三个“第一竞争”：

第一全面同类竞争：

包头现代女子妇产医院；第一地面广告竞争：

包头同和医院妇科专业；第一营销手法竞争：

包头生殖健康服务中心；包头市场从医院春节过后的人员整合到现代女子高层的走马换将，再到五月份开始的各家民营医院卡式、杂志、整合、社区营销的涌动，都将预示包头广告、营销市场的白热化与同质化，也将导致一切外营销手法的泛滥与失效，把包头“有序、淳朴”的医疗市场环境破坏的支离破碎。

对内经营：

医院从2008春节过后的3月开始，对医院中层管理人员的加强，促进了医院的效益提高，但是也激发了医院管理组织架构上的矛盾问题：

门诊与病房医生的意见分歧、不同科室之间病人之争、经营与策划的交叉工作、部门管理越级汇报现象、部门职责分工不明确，后勤部工作的半瘫痪状态等；同时，公立与民营医院的经营理念的区别，造成中高层管理人员的工作态度消极、工作习惯不良，未能与民营医疗行业“快、稳、准、狠”的工作作风接规，而在任务执行中出现了严重的“本位主义”思想；在团队建设中，部分的部门管理人拈轻怕重，缺乏亲力亲为的表率意识，也给团队的管理与执行带来困难，出现“说话有人，做事少人，负责没人。

”的情况；下一步医院内部员工职业培训与企业文化建设是医院规范的重要进程，而非延继一味的“经济杠杆作用”与“效能结果考核”，在企业管理中没有有效的过程保证就没有完美结果的收获，企业员工的工作目的态度的端正、工作习惯作风的形成、工作协调意识的培养，是最基本的企业发展要求与企业素质塑造。

门诊操作与病房（产房）发展问题：

其是量积累与质提升的关系，也是门诊类与医院类医疗投资发展的区别；在全国范围内，门诊操作是一个效益与快速的过程，能给医院带来经济基础，所以“以门诊效益来支撑医院发展”是民营医疗的习惯，但是如果长期定位、着眼于门诊的效益，就可能出现“爬上掉下，有活动有效益，没有活动没效益的广告被动与市场波动”，人为地把医院的规模做成了门诊的局限。

虽然发展病房（产房），在全国民营医疗中成功的案例不多，也存在很大的风险，但是为提高医院在包头妇科类市场的份额，对比包头现代女子医院妇科类4-5万元/天、包头生殖健康服务中心妇科类4-5万元/天、包头同和医院妇科类4-5万元/天的营业额，结合医院的专家与设备引进的情况，为打破门诊发展的瓶颈，提高医院核心竞争力，在经过有3个月门诊炒作发展的基础上，在此提出现阶段病房发展与门诊并重的战略，为稳定专家人才团队，形成“妇产”特色的差异化医院发展，与同类女子医院区别，为竞争公立医院份额做准备。

所以，内忧外患，医院机会与挑战共存，拉动病房（产房）战略，是医院发展承上启下的重大转变性工程，也能为民营医疗界投资增添突破性的发展，在此，希望医院“攘外必先安内”，苦练内功，狠抓市场，未雨绸缪，快发制人，强占差异点，而再推广、强化医院专科特色，才能使医院立于不败之地。

三、品牌经营分析：

品牌是某种产品或服务在消费者心目中的形象，是一种名称、标志或符号，其目的借以辨认某种产品或服务，使之区别于竞争对手，形成差异化竞争优势，是消费者对企业或产品、服务所有期望总和，传达质量保证信号，建立消费者信心，向消费者提供一系列长期特定利益和信誉。

医院品牌是指社会公众对医院医疗技术服务的感受，并由此而产生的信任、健康托付和具有心灵占有意义的总和。

在现行一般医院的经营中，无非是追求现实利益的“效益（杀丁）经营”与跟随发展理念的“品牌（口碑）经营”，但是在实际的操作中基本上还是前者居多，后者只能是一种少数行为或者是“一个脱离现实操作的概念与口号”，所以结合“效益经营”与“品牌经营”，借鉴他家医院成功经验，在此提倡医院经营应该以“满意度经营”为主线，确定效益与品牌一起结合发展的路线。

医院企业的经营理念，一般由医院董事会根据投资的情况而定出医院发展进度快慢战略的企业指导性思想，但是由于思想认识问题与企业执行问题，在实际操作中经营理念经常处于是混淆状态。

在民营医疗发展的初级阶段，存在“短平快”医疗发展的市场环境与氛围，一般医疗企业都采用“效益经营”，如此给民营医疗带来“医疗融资性”的巨大发展，同时也给社会市场带来“医疗欺骗性”的普遍舆论；但是也就是经过了此阶段，整个民营医疗行业完成了“原始资金的积累”与市场的筛选，民营医疗出现了“自发型”的分化，国内出现了上市医疗集团与上海大面积的民营医院关闭的情况；再由于行业的特点，造成了行业指导性思想的缺乏与管理高级人才的不入，导致拥有较大规模和资金的医疗企业与集团，仍然处于“无序的家族化分权管理状态”与“挂名经理人务虚管理模式”，其实质上都还是“效益经营”模式：

对外，是“企业化、规范化、品牌化、连锁化”医疗集团；对内，是“家族化形而上学式”地管理蔓延，经营理念与经营操作脱节，企业“品牌化经营”发展进程也是矛盾重重，甚至出现民营企业所不应该有的“官僚作风”，在此笔者分析以下三个原因：

其一，国家医疗改革方案将在2008年奥运会后公布；在某种意义上，国家政策的方向就是市场发展的导向，而政策与法规的完善需要一个调整的过程，其变化就肯定影响市场的起伏与生死；在二十几年民营医疗发展史中，也出现过残酷浮沉的医疗投资过程，其每次变化都跟国家的政策规范息息相关；一方面，投资个体缺乏对国家医疗改革、医疗政策的正确解读与预先把握的能力与信心；另一方面，全国没有清晰而统一的医疗市场指导体系为理论借见，医院的投资经营者作为民营个体，选择“效益经营”的短、平、快，也就可以理解，其对医院的“品牌经营”自然也就还只能处于望风阶段。

即便投资经营者有心尝试“品牌经营”，不走“医疗短平快”路线，但是因为管理上的脱节，加上一般民营医院企业管理都与效益挂钩，便存在“杀手医生”厚黑手段的习惯发挥与“门诊主任”铁血管理的我行我素，最终产生了“民营医院三年臭或三年倒”的现象，而后医疗老总抱怨：

“我不想走短平快，都是这些医生们逼的我走短平快，他们‘杀’完跳槽走人，我还得替擦屁股！

”。

何况，在现实市场中大部分的医院投资者，在医院经营上本来就选择短平快的路线，所以医院的“品牌经营”更是空洞混淆。

其二，没有统一的医疗企业、市场经营理念为指导方向，整个民营医疗行业如同“群雄烽起”式的“一盘散沙”，就是在同一集团的内部，也很难在同一市场利益面前协调发展。

虽然有“学院派”的高层的学者与专家在关注医疗动态发展，可是由于缺乏对医疗市场实践操作的把握和对医疗市场特性变化的了解，在实际的医疗市场发展操作上的指导，经常犯下“教条主义”的错误，（那只能类似国际共产主义对早期的中国共产党主义革命事业的教条指导一样，不是太左，就是太右，只有到了后来真正的马克思主义与中国具体革命实践相结合的毛泽东思想的正确崛起，才是中国革命事业的引领与大乘。

）其中也不乏“学院派”高人投身医疗企业发展的实践，但是由于文人作风与轻高姿态，往往难于在民营医疗企业中做到“亲力亲为”，在企业中争取到管理执行的权利并承担起企业发展的责任，导致“医院品牌经营”的理念难于在实际中实施，其策划成了“悬空方案“，其个人成了“务虚代表”，对“医院品牌经营”的统一操作以失败告终。

其三，在市场中对医疗实践有成功经验的企业家，一是学历问题，二是时间问题，三是兴趣问题，不能视医疗改革发展的为己任，也有少数有才学有资金有政治远见的医疗企业家，却“只缘身在此山中”，被企业会议、人才战略、经营沉浮，拖住了脚步，经常因为人才发展问题，而天天演译“三顾茅庐”，而没有时间去把握整体发展方向问题；所以，目前在市场面上要寻找或套用现成的成熟的医院经营实践指导体系，还需要一定时间的等待；现在在市面上关于“医院品牌营销”的书廖廖无几，真有一本“概念性”书籍的出版，结果开篇还引用笔者所在管理论坛（）的网友发贴；民营医疗实践者们只能边工作边交流边总结，并在局部中形成总结共识。

民营医疗行业在高速膨胀地发展，行业的方向、机制、人才、市场都处于急速的矛盾磨合中，而其所有的矛盾化解都只是靠“摸着石头过河的慢速尝试经验来支持”，显然存在严重的理论对实践指导的平衡失调；民营医疗呼唤时代理论，但是目前民营医疗实践者们也只能在自力更生的基础上探索学习、完善总结，争取做到统一思想，并在此为基础上逐步实现规范管理，并在广告、市场、经营统一协调发展，正确处理服务、价格、疗效的全面关系，实现医疗服务的双重满意度，以不变应万变，稳中求胜，保证效益与品牌同步有效发展。

据上，结合“效益经营”与“品牌经营”，求同存异，在医院建设上主抓医院的“满意度”建设，在一定医疗质量与医疗服务的基础上建立、开拓医疗的中高消费市场，在整体上全面提高企业品牌发展，对内强化员工对医院待遇与环境的满意度，对外提高客户对医院医疗与服务的满意度，建设起、维护好医院内