支行关于重点城市行业务发展的调研报告Word文档格式.docx
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30岁及以下43名，占比27.92%；
30至45岁86名，占比55.84%；
45岁以上25名，占比16.23%。
（二）我行业务发展情况：
1、存款：
截至2011年4月30日，本外币存款余额**万元，比年初增长**万元，点均存款162413万元，人均存款6328万元。
其中对公存款848311万元，比年初增长256370万元，储蓄存款余额126165万元，比年初增长6517万元。
烟草存款803197万元，比年初增长259478万元。
截至2011年5月31日，本外币存款余额**万元，比年初增长224571万元，点均存款156027万元，人均存款6119万元（5月末全行153人）。
其中对公存款813598万元，比年初增长221657万元，储蓄存款余额122562万元，比年初增长2915万元。
烟草存款778544万元，比年初增长234825万元。
存款总量在省分行营业部占比15%，比年初增量在省分行营业部占比82%。
2、贷款：
截至2011年4月30日，本外币贷款余额**万元，比年初增长10361万元，点均贷款62158万元，人均贷款2422万元。
其中对公贷款**万元，比年初下降6967万元，个人贷款77340万元，比年初增长17328万元。
截至2011年5月31日，本外币贷款余额**万元，比年初增长13086万元，点均贷款62613万元，人均贷款2455万元。
其中对公贷款297678万元，比年初下降4899万元，个人贷款77997万元，比年初增长17985万元。
贷款总量在**占比11%。
3、中间业务：
截至2011年4月30日，中间业务收入**万元，同比增长868万元，点均收入229万元，人均收8.9万元。
截至2011年5月31日，中间业务收入**万元，同比增长489万元，点均收入246万元，人均收入9.7万元。
4、利润：
截至2011年4月30日，实现拨备前利润**万元,同比增长321万元，点均创利726万元，人均创利28万元。
截至2011年5月31日，实现拨备前利润**万元，同比下降345万元，点均创利896万元，人均创利35万元。
二、我行今年主要工作目标及主要工作措施。
今年我行要力争做到：
新增存款30亿元，年末各项存款突破100亿元。
新增贷款力争比上年有所提高，增量控制在省分行营业部下达指标内。
中间业务收入3300万元。
不良贷款清收3000万元以上，占比下降1个百分点。
拨备前利润1.6亿元，人均拨备前利润突破100万元。
（一）推进“拓户”，固本挖潜，保持存款稳定增长。
一是加大“拓户工程”推进力度。
1、强化联动营销。
我行将根据省分行出台的《公私联动营销实施意见》和《代发工资业务营销方案》，结合实际，制定相应的细化实施方案。
2、全面推广全员个人客户经理制。
充分发挥客户经理、大堂经理以及柜员等各层级作用，将个人高端客户分配到网点员工维护，通过建立多层次维护体系，提高对VIP客户的服务质量，提升员工的营销责任意识，并分散和降低营销人员离职造成的客户流失风险。
3、制订对公存款业务专项考核办法。
4、开展进社区、进企业、进学校、进商户的“四进”营销活动。
二是加强存量客户维护挖潜。
加强与省、市分行三级联动，重点维护好烟草存款。
争取世欧房地产王庄旧城改造项目资本金及相关建设配套资金，争取福建省投资开发集团企业年金托管业务。
加强新开立对公账户存款营销工作。
加强法人贷款客户的货款归行率管理。
（二）优化结构，加强营销，提高资金运作有效性。
严格执行上级行下达的年度及月度指令性上限计划，合理把握各月度贷款投放节奏。
重点关注并跟进世欧房地产王庄旧城改造项目、合福铁路建设项目。
多办理银行承况汇票业务。
（三）深挖资源，交叉营销，拓宽中间业务收入途径。
强化“1+N”营销。
实施“一点注册、多渠道开通”策略，全方位拓展电子银行客户。
争取向私营企业协会所管辖单位推广转账电话。
力争B2C电子商务突破发展。
争取在福特、沃尔沃、陆虎、捷报等汽车经销商开办汽车分期付款业务。
加大烟草贷记卡营销力度，挖抢他行签约客户及新增烟草零售户，及时调增授信额度，提高代扣率。
强化保险“二次营销”，力争满期兑现客户资金不外流，续保、续存率达到100%，建立保险台账，实行分层营销维护。
积极推行第三方存管“一对多”业务，加强与券商互动合作，深入********等开展第三方存管的批量开户工作。
（四）软硬结合，持续深化，加快网点转型步伐。
力争年内实现天创佳源新网点的开业，米罗街分理处完成装修，加快已审批的10处万嘉连锁超市、黄金大酒店等自助设施建设力度。
在全行开展营销竞赛活动，设立营销榜、营销墙，每月每季将各网点各项业务情况上榜上墙公布，进行业务营销大PK，完善并尽快出台全行绩效工资考核方案，充分体现“谁营销谁受益”的激励机制，促进网点充分发挥转型效应，提升综合产能。
三、城市业务发展存在的不足。
（一）客户维护竞争力不足。
**行对客户的维护起步较晚，且与其他国有股份银行相比竞争力较弱，主要体现在对贵宾客户提供个性化的贴心服务不足，对重点客户维护力度不够，比如建行向高端客户提供免费洗车，加入高尔夫俱乐部、每年都邀请其参加异地举办的联谊活动等待遇，比如兴业银行每年都为省烟草安排出国旅游；
金卡、白金卡客户反应费用减免不够优惠，对我行提供的增值服务客户反应不实用，比如民生银行对银卡级客户单日50万以内各类转账、异地跨行取款费用全免，金卡及以上免除转账、取现、短信通知等涵盖所有银行卡业务的收费项目，建行为满足贵宾客户的不同需求，派发免费转账卡、包年转账卡、优惠业务包等方式针对性开展客户维护；
营业部目前尚没有私人银行（财富中心），导致钻石卡等高端客户分散管理。
建议上级行进一步完善分级管理客户保障体系，将全辖挖掘的高净值客户统一集中到财富中心或私人银行部维护，建立财富中心和原开卡行的合理分成比例，共同维护客户资产提升。
钻石卡客户以上高端客户由一级分行统一提供高端增值服务。
（二）部分信贷制度制约业务发展。
多年来，在拓展客户的过程中，明显地感到难度大、收效差。
企业经常提出的如贸易融资、信贷支持、授信等需求，往往不能或一时难以满足，需要层层审批，耗时过长，使得我行在与他行竞争中处于被动。
1、目前我行正在介入***境外直接融资业务，按招行的流程一天就能完成，而我行需要一周左右。
2、我行信贷客户三优实业（卖方）与**有限公司（买方）签订采购合同，由于买方与我行无业务往来，对外提供材料较为谨慎，我行无法对其评级，同时买方需在《有追索权应收帐款融资合同权利转让书》等材料盖章确认，买方因其内部制度也无法做到，导致这一业务无法继续开展。
3、去年我行积极营销投资集团公司信托相关业务，虽然省分行也积极沟通协调，但是由于需要总行审批，审批链条过多，时间拖得太长，后来赶上银监会叫停信托业务，错过了最佳时机，最终没有办成。
4、我行在拓展***船舶融资租赁业务过程中，由于首笔1艘1000多万的金额，总行以规模太小未予审批，然而客户从小培养到大是个常理，合作双方互相认同后才会越做越大，同客户共成长也是“****”的应有之义，最后该客户转投他行，百分之一点多的中间业务收入与我们擦肩而过，日前获悉该客户已办理了7艘船舶融资租赁业务。
（三）人员配备不足。
当前我行人员进少离多，仅2010年就调出人员10人，离职1人，调入人员4人，大学生分配2人，今年又有4人离职；
人员结构老化，40岁以上人员有56人，占全行人数的35.44%；
借调省分行及省分行营业部6人，病假、产假人员6人；
这样算下来，去年至今，在岗人员减少了21人，又比如，按照网点转型要求，支行营业厅装修后岗位设置就达到50人，目前仅26人，缺口较大。
（四）产品创新落后于同业。
我行的“本利丰”、“金穗卡”、“金e顺”等产品虽然在客户群中已具有一定知名度，但是他行同类产品众多，同质化严重，产品的创新能力和市场应变能力不足，在新产品、新业务推出上相对滞后，缺乏独特的产品、服务牢牢吸引住客户。
以本利丰为例，如华夏银行“华夏理财—创盈229号”人民币367天产品预期收益率5.4%，而我行同期同类型产品预期收益率只有4.5%，而且收益率高的理财产品经常出现额度不足的情况。
以贷记卡为例，各家银行纷纷针对细分群体推出各种联名贷记卡，如招行、兴业的大洋百货联名贷记卡，每笔消费都享受双重积分，还有定期专属活动，十分注重顾客体验，向顾客提供针对性、可信赖和友好的服务，而年初我行一位厅级干部客户，刚刚激活开通白金贷记卡，随即被扣收3000元的年费，给客户造成未服务先收费的不良体验。
以电子银行为例，工商银行网上银行通过设立个人贵宾登陆将贵宾业务单列出来，从而表现了对高端客户群体的高度重视并提供了特殊服务，招商银行针对高端用户设立的金葵花业务也相当丰富，值得我行借鉴。
而我行网银、转账电话、电话银行、手机银行功能相似，存在着同质竞争，近两年以iphone为代表的智能手机飞速发展，手机银行发展向客户端模式回归，iphone用户一般具有较高的收入水平和文化水平，抢占这部分高端用户资源意义重大，所以应加快版本改进升级工作，针对高端用户推出**行手机银行客户端，将有助于提升高端用户体验，抢占高端用户市场。
（五）系统亟待完善。
（1）我行全面推行全员客户经理制，通过建立台账动态监测，将这些客户的新增价值与管户联系人的绩效工资挂钩，实现个人高端客户的有效激励和维护，但由于系统不完善，许多项目依赖人工，工作量大，不利于快速有效统计，建议通过人力资源和科技部门共同协作研发功能强大、简单易用的系统，建立落实到营销人的考核计价体系。
（2）重点客户关系管理系统中（PCRM），客户保险资产数据未纳入，要加快客户大额资金进出的数据更新，有助于更好地进行个人高端客户营销维护。
（3）部分信贷系统更新滞后，制约了信贷业务的正常开展。
我行涉及信贷业务相关的系统众多，比如C3、非零售客户评级系统、信贷资产十二级分类管理系统等。
部分信贷系统更新滞后，导致不同系统间同一数据出现矛盾之处，比如我行客户福州好世界海鲜大酒楼有限公司2011年度信用等级重评为AA+,但是信贷资产十二级分类管理系统中仍旧为AAA级，导致贷前风险分类不准确，影响贷款风险形态。
四、加快城市行业务发展的措施和建议。
（一）转变思想观念。
首先，要全面提高服务意识。
对外，要实现从“做业务”到“做客户”转变，主动从客户角度思考问题，根据客户需求，推行1+N营销模式，为客户量身打造金融服务方案，提供全方位金融服务，从而赢取客户支持，为客户群体长期稳定发展提供保证；
对内，要实现“做管理”向“做服务”转变，要在全行内部树立上级服务下级，后台服务前台的服务意识。
简化前台业务流程，加强中后台服务支持。
其次，要全面提升全员营销意识。
发动员工积极投入到城市业务拓展中来，紧紧把握省政府支持海西建设以及实施“五大战役”的重大机遇，要让广大员工充分认识发展城市业务的重要性，不畏困难，抢先发展，抢占城市业务市场份额。
（二）搭建高效营销管理体系。
一要完善分层营销体系。
省分行及省分行营业部要进一步完善和强化大客户营销平台，淡化管理职能，按照分层营销的客户分工，切实担负起对全系统重点大客户的对等营销职能；
建立以对公类前台为中心，支行前台为辅助的营销平台，开展“总对总”直接营销。
二要完善联动营销机制。
首先，加强系统联动营销。
健全客户分层营销维护模式和责任机制，上级行承担总部营销和牵头营销的核心作用，支行加强日常维护和管理。
其次，对大客户要有针对性地逐一组建涵盖各业务类别、各业务条块的营销团队，只要这个大客户一提出问题或需求，营销团队就要立即反应，马上出动，集中研究问题，快速提出解决方案，从而提高大客户营销维护效率。
（三）完善产品与服务创新运作机制。
建立产品和服务信息库，实行动态管理和监测，业务前台应配置相应的产品经理，发挥面向市场、贴近客户的优势，了解本行客户的需求，紧盯同业产品的特点和优热，建立产品和服务需求收集、反馈和创新机制，使产品尽可能贴近市场和迎合市场需要。
对大型集团化客户，要研究其在融资方式拓展、财务结构优化、资产风险管理等方面的现实或潜在需求，积极拓展银团贷款、企业上市财务顾问、信托理财计划及企业理财顾问等产品，采取一户一案的“信贷+理财+投行”业务的专业服务模式，适时提供一揽子综合化金融服务方案；
中小企业存在财务报表、担保公司不足，财务制度不健全，信贷准入难的弱势，其他股份制银行对其侧重以财务现金流指标来分析其风险程度，因此对中小企业要着力打造操作简单、实效明显、风控有效的特色产品，重点完善和普及小企业简式快速贷款、自助可循环贷款、应收账款融资等贸易链融资。
省分行可以结合城市行业务发展的实际情况，在总行产品的基础上，根据本地区、本区域的客户需求以及他行产品情况，推出适合我行的有竞争力的特色组合产品，省分行没有权限的，可向总行建议研究开发。
（四）完善城市业务发展激励机制。
1、完善绩效考核体系，指标设定、分值分配要进一步突出增量和份额、效益和质量。
考核要向效益倾斜，向增量倾量，向新业务和中间业务倾斜，向综合贡献度高的经营单位倾斜，突出人均、点均指标。
2、要形成各级行、各条线业务、前后台统一完整的综合绩效激励机制，尤其是大客户营销，可实行上下级行、前后台捆绑的激励措施，形成激励机制与各级行、各条线业务经营的联动作用。
3、目前基层支行已实施全员客户经理制，上级行也要配套开发出一个便于采集、及时更新的计价管理系统和平台，避免基层行手工计价难度大且大量占用人员和时间的问题，保障全员客户经理制的实施，有效激励全员营销和维护客户的积极性。
4、考核任务分配要体现公平、合理的原则，不要出现“鞭打快牛”的现象，如保险业务考核目前按存款、贷款、人均、点均等进行任务分配，我行存款客户中烟草存款在存款考核中仅以15%来考核，而保险考核中却按100%分配任务，我行贷款客户中优质客户占比大，但越是大客户营销难度越大，保险任务下达时应该剔除一些难缠的“铁公基”。
（五）有效实施“赢大大堂”战略。
“赢在大堂”战略就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点价值。
一是实行全员客户经理制。
充分运用重点客户关系管理系统，将金卡及以上贵宾客户打包分配，实施名单制管理，建立“一对一”维护关系。
营销维护人员加强与对应的VIP客户联系，及时了解客户需求，提供建议和解决方案，维护和提升客户关系，推动客户升级。
二是实施全员客户经理激励机制。
建立全员客户经理绩效考核办法，对营销维护的VIP客户资产总量的提升，采取奖励措施，与员工收入挂钩，充分体现“谁营销，谁受益”的原则，充分调全员营销维护的积极性和主动性。
三是提高自助渠道的分流率。
一方面加强现场存取款、转账业务向自助机具转移，另一方面大力营销电子银行产品，推广普及网银、手机银行等电子银行业务，最大限度地提高自助渠道分流率，减轻柜面压力，提高服务质量，使员工更好的做好客户营销维护工作。
四是以多种形式维护好高端客户。
加大白金卡及以上客户的维护力度，采取短信送祝福、生日送蛋糕、中秋送月饼、春节拜年等形式加强联系，多开展业务推介、理财沙龙、客户联谊等营销活动。
五是有效处理客户投诉。
基层行与95599在处理客户投诉上要进一步加强协调，95599在处理客户投诉方面不能一味地下推到基层行，能解决的要在第一时间将投诉遏制在萌芽状态，也要避免因对制度解读的不一致而产生客户投诉处理的分岐。
如**支行一位客户办理异地“速汇通”业务，金额400万元，我行收其手续费80元，客户有疑议咨询95599，95599回复说收费上限为50元，我行是根据绿皮本的收费标准，可以按照总行“50元”的收费上线收取，也可以按照人行规定的标准执行，我行则按照省分行规定参照人行标准执行。
由于95599对收费政策的不熟悉，导致对客户投诉处理上产生偏差。
（六）加大城市行资源配置。
一要加大网点资源的配置，对重点城市行重点区域、重点位置的网点加大配置投放。
二要加大信贷资源配置，对大项目、大客户、高经济增加值业务在信贷规模上给一定的倾斜。
三要加大财务资源的配置，根据项目和客户情况配置财务资源。
四要加大人力资源配置，满足城市行对前台人员、营销型、专业型人才的需求。
（七）完善授权管理。
当前在授权管理方面，支行已无权限，全部上报上级行集中审批、集中授权，现在业务量比较大，对应的上级行后台人员又偏少，因此建议多配备后台审批人员，提高业务授权审批效率。
（八）加大人力资源开发力度。
一要加强人才培训，大力培养四类专业人员，对客户经理、产品经理、金融理财师等专业型人才、风险经理等岗位人员，要根据岗位需求特点进行严格选拔与培养。
当前对信贷条线的业务缺乏全面、系统、专业的培训，由于基层行客户经理流动性强，新的客户经理对业务不熟悉，往往是照搬书本做事，造成本本主义，受到制度条条框框的限制，制约了业务发展。
二要加强薪酬制度改革，建立健全有效的激励约束机制，积极探索建立优秀员工的晋升渠道，建立员工与全行长远发展相结合的机制，建立**行未来发展所需要的强大人才资源。
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