目标管理课前作业Word下载.docx
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增进学习气氛的手段,而不是目的。
「管理高尔夫®
实战训练系列」(M’golf)的核心课程,将带领你进入十八个状况的处理,这部份采取分组竞赛的方式进行。
你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者(Teamleader),以主持小组的讨论活动。
竞赛规则:
以累积杆数最少的小组为优胜,优胜者每一成员可获得奖品一份。
每个状况共分三个步骤个案,小组须从第一个步骤个案所提供的五个对策,选择最有效或最优先的行动决策,作为挥杆依据。
挥杆后,不得更改答案,如果不是最有效或最优先的行动决策,就必须继续下一个步骤个案。
在第三个步骤个案挥杆后,此一状况处理即告结束,仍未有效或优先解决此一案例者,杆数再加一杆,以与三杆进洞者加以区别。
「拗杆」:
是指一个状况内的步骤个案,全部或多数组【由讲师决定】,已完成了有效的挥杆,剩余的步骤个案采取「拗杆」,亦即赌注,由小组自行决定「拗」或「不拗」。
如果「不拗」的话,则此状况杆数维持不变,而「拗」则视各组挥杆情况而定,若有者不拗或有着行动决策不同,才列入计杆,赢者减去一杆,输者再加一杆。
再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段,而不是目的。
因为同样的杆数,未必是采取同样的行为决策。
参加的个人可记录下自己所累积的杆数,用以下基准加以评价:
累积杆数
评等
20杆以下
优异
21-26杆
很好
27-32杆
尚可
33杆以上
需要改进
一般而言,在每一个步骤个案里的五个行动决策,是依下列原则加以设计:
-至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌,又称「地雷」,采用了它将带来颇为严重的后果。
-至少有二个行动决策是「可为」的,只是在效果程度或优先级不同而已,而其中有一个是最佳的行动决策。
对你而言,那些「地雷」的经验最好能谨记在心,毕竟在「演习」中所付出的代价是轻微的,而在真实的工作环境,它所带来的影响才是严重的。
所以,你在学习过程最好保持「平常心」,案例中的有效对策只是提供你参考,它不应是唯一的,你有可能会发展出更为有效的对策。
如果它与你过去的经验是相符合的,请勿过于沾沾自喜,而如果它与你过去的经验是相互违背的,请你也不必过于坚持。
总之,它提供了你学习新方法的一种途径。
因为,在个案研究中所谓的「正确」与「错误」的断定,只是对问题的假设加以推论出来的,当情况不同时,这种断定也会随着改变。
所以其真正的目的,在于:
.引发学习的强烈动机
.引导讨论贴近实务的问题
.鼓励思考、推理及分析
.促进集体自由讨论的气氛
.协助将技巧透过演练加以实践
.印证「知」与「行」间的差异性
.激发对潜在问题或后果的事先设想力
.检验管理理论在实务上的可操作程度
假设你属下有一项职务:
「多媒体设计工程师」,它的职责范围:
1.软件需求分析
2.模块设计
3.制作模块设计说明书
4.编写关键代码
5.指导初级工程师代码编写
6.提供业务部技术支持
7.担任内部讲师,协助技术培训
8.完成开发工作日志
9.其它上级主管临时交办事项
担任此项职务的某位部属,到了绩效考核的时候(每半年一次),
他完成了一份个人绩效自我评估内容(见第7页)
请尽可能列出你所检视出的疑点或问题清单:
.有关「工作目标」:
.完成期间执行时数:
.完成百分比:
.原因检讨:
.对工作目标的自我评价:
.核心职能的检讨:
.讨论内容:
.其它:
演练:
检视一份员工绩效自我评估内容
职称:
多媒体设计工程师
一、工作目标执行状况(由最重要项目列举)
自我评价
工作目标
(简扼说明之)
完成期间
执行时数
完成的
百分比
原因检讨
超出
要求
10-9
合于
8-6
不符
5-1
1.完成软件需求分析(X.Y.Z项目)
60时/项
80%
.X项目产品企划部门中途变更,造成Delay
.Y项目比预计提前50%完成
.Z项目因等待新S/W工具购入而Delay70%
8
2.完成模块设计(共14个)
80时/个
100%
.如果有过去类似技术文件可查询参考,应可提早20%的进度
9
3.完成每周开发日志的登录
按时完成
.开发日志的撰写工作,严重影响其它工作进度
10
4.完成上级临时交办事项(ex:
ISO审查资料,代理出席会议…)
.上级临时交办的突发事件处理,打断了设计工作的思维
二、核心职能
(10-9)
(8-6)
(5-1)
1.创新能力:
上级不允许失败,工作模式
已确定,谈不上创新
5
2.高绩效标准:
见上述「工作目标」
3.持续改善:
曾对S/W开发工具建议更
新,未获采用
4.服务客户能力:
产品企划部门对我的工
作满意,无任何怨言
5.对团队有贡献:
参与X.Y.Z项目
三、讨论内容
1.这段期间的工作表现,那些是值得主管特别重视的?
那些是你需要加强的?
(1)值得主管重视的是:
在X项目模块设计中,有将近60%都是全新的,但却都能准时完成
(2)自己需要加强的是:
与产品企划部门的沟通
2.有那些部分需主管提供对策与协助?
(1)产品工程单位对技术文件的完整性提供,欠缺主动及有系统,同时,申请技术文件程序过于繁琐,效率不高。
(2)对担任内部讲师及撰写工作日志,占去太多工作时间
(3)提升软件需求分析的能力及与产品企划单位的沟通能力
学习者最关键的驱力来源,
不是别人是自己。
上课公约
(一):
如何自律的学习?
学习最关键的驱力来源,不是别人,是你自己。
透过什么行动,才是最佳学习状态呢?
依据课程的要求,完成:
-详阅〝课程简介〞
-做好〝课前作业〞
准时参加
减低一切的干扰(手机、工作压力…..)
放轻松心情
踊跃参与小组讨论
争取任何练习、观摩及发言的机会
记录下任何在课程活动中的联想
保持良好的体能状况
将每次的学习都当作用成长的、改变的契机
即使有经验,也让自己归零
懂得把握适当机会,询问讲师问题
打铁趁热:
任何在学习中领悟的观念、方法或技巧,欲下决心改变,就须在课程结束后,尽快采取行动,加以改变。
温故知新:
对「课后作业」的要求,不仅及时完成,更能比所要求的多出一些的作业内容。
「练习、练习、再练习」,才是能力定着的关键。
分享:
将所学习的内容与感受,主动地与周遭的人分享,说的愈多,遗忘的愈少。
指导:
有可能的话,将所学习到的技巧与方法,寻找合适的对象加以指导,以让自己不只停留在「知」,而且还付诸于「行」。
研究:
在对所学习的内容,抱着高度的兴趣与好奇,继续地找相关的训练活动、书籍,加以深入探索。
有效的群体决策,往往品质
超乎大多数个人的水准。
上课公约
(二):
如何参与小组讨论?
「三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮。
」想要让自己从他人身上获得助益,以及体会集思广益的团队力量,在参与小组讨论时,最佳行动是:
倾听:
身体微向前倾,保持微笑,专注地看着发言的人,无论他所说的内容如何,你都会让他讲完,并略作笔记。
复述:
能够以最扼要的话,将他人发表过的观点,再加以陈述一次,以确认对方真正的意思。
表达:
以开放的心态,将自己的意思有条理地陈述,不隐瞒任何想法。
询问:
运用发问,进一步探索他人的想法,以肯定、鼓励的态度,响应他人的答问。
争议:
观点或主张的不同是正常的,尝试说出彼此的异同处,指出各自的利弊,允许差异性的存在,不因为意见不同而造成情绪性的问题。
模拟:
运用角色扮演,互换角色的方式,仿真行动方案的情况,以获得深入反思的机会。
决策:
鼓励透过讨论及对话方式,寻找共同的决策,不轻易动用表决或票选来决定。
主持:
如果你是主持群体讨论者,必须引导讨论,控制议程及时间,提示小组成员讨论的态度,但不主导结论。
角色:
在群体讨论过程里,可以指派专人扮演「反对者」、「询问者」、「总结者」及「调停者」的角色,以使小组的讨论品质趋于稳定一致。
竞赛:
不必在意竞赛成绩的输赢及好坏,不因成绩如何而得意或失意,只在乎讨论气氛的热烈性以及具备良性互动的过程。
心得笔记…