多元化经营的利弊分析定稿版文档格式.docx

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Forenterprises,thenextcriticalenterprisebusinessstrategyfortomorrowwarfare."

Businessstrategiesfortheirlong-termdevelopmentoftheoverallplan,anddirectlyrelatedtothesurvivalanddevelopmentofenterprises.Thediversificationstrategyisthatenterprisesatthesametimeoperatingtwoormorecirclesinthebasiceconomicuseproducts（services）developmentstrategyisanoverall,long-termstrategy.Throughthediversifiedbusiness-to-businessimpactofdiversification,aswellastheprosandconsofthestrategicchoiceofdiversifiedbusinessanalysis,proceedfromChina'

sactualsituationandinaccordancewiththeHowtochoosethecorrectinternalandexternaloperatingenvironmentstrategyforapreliminarystudy.

Keywords：

Diversification;

specialization;

advantagedefects;

corecompetitiveness

绪论

战略，在经营中主要描述为一个组织打算如何实现它的目标和使命。

包括对实现组织目标和使命的各种方案进行拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。

企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的行为进行通盘谋划。

随着中国加入WTO，我国体制改革的逐渐深入，同时为应付来自国内外日趋激烈的竞争，实施多元化战略成为企业寻求发展的重要途径，企业通过多元化战略的实施来弥补外部不成熟市场的薄弱环节，提高企业的综合竞争力，减少企业经营风险，实现资源共享，产生1+1>

2的效果，最终实现企业价值最大化。

因此开展多元化经营，是现代企业发展的必由之路。

在现阶段从我国实际国情出发，努力塑造企业核心竞争力，以“专业化”为前提实施多元化经营战略是国内不同性质企业的现实选择，也是真正达到多元化战略目标的唯一途径。

1多元化战略的含义

多元化战略在实践中又叫多角化战略。

作为一个企业发展战略研究的普遍概念，不同国家的学者分别给出了不同的定义，在这里我们给企业多元化下这样的定义，即指在现有企业中增加不同于原来业务或产品的新的异质产品/服务，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展。

2多元化经营的必要条件

2.1业务具备较强的核心竞争能力

世界各大着名企业，尤其是排名世界500强的大企业，这些企业主业的在市场地位、地位水平、管理水平等都已经达到很高的水平，它们无一例外地，都暗藏自己的"

看家本事"

，即核心竞争力。

核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力，它的不易模仿性、不可替代性决定了它成为成功推动企业多元化经营的源泉，也是支撑企业多元化走向成功的关键。

2.2充足的人才准备

企业的竞争归根到底还是人才的竞争，充足的人才准备也是企业多元化经营能否成功的关键要素之一。

2.3足够的资金实力

企业在所在的行业中占据了稳固的竞争地位，积累了足够的资金实力。

只有在这种情况下的多元化经营才有了成功的可能。

2.4企业原有行业正处在成熟期或衰退期

如果企业处在行业生命周期曲线成熟期或衰退期，或者可以确定所在行业已经失去增长潜力，那么企业就应该考虑多元化经营，寻找其它可以进入的行业。

2.5计划进入的业务极具潜力

企业在业务选择过程中，应该科学分析欲进入的新业务究竟存在多少增长机会，以免出现"

刚出狼窝又入虎穴"

的情况。

而且在行业周期的不同阶段，企业面临的竞争环境不同，所要采用的战略也不尽相同。

如果企业意欲开拓新领域就应该选择进入处于投入期或成长期的行业。

因此，对行业选择的判断至关重要，这将直接关系到企业多元化经营能否成功。

2.6企业原有业务与计划进入的新业务之间是否有相关性

这样便于相互带动，培育新的增长点。

相关性使得企业的资源和优势可以轻易地拓展到另外一个业务，并得到充分利用，各业务领域之间的资源与优势共享可以通过规模经济，有效地降低多元化经营的成本。

3多元化经营对企业的影响

3.1多元化经营的益处

企业对利益最大化的追求，无疑是选择多元化经营战略的主要动机。

现代企业特别是大中型企业之所以出现多元化经营的发展趋势，是因为它能给企业带来以下利益：

3.1.1范围经济

范围经济是指关联产品的生产或经营可以节约某些共同费用发生，是因为在一个企业内部，几种产品的生产可以分享共同的信息、机器、设施、设计、营销、管理经验、库存等等。

企业选择相关多元化经营战略，在一定条件下可以获得范围经济。

范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。

有相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。

3.1.2分散风险

在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格变动、机会和风险变化状况是不一样的，另一方面，商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响着企业的生存和发展。

在经济全球化增强，竞争日趋白热化的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。

多元化经营则可以通过把企业业务分散在不同行业和不同种类的产品中，形成类似于“证券组合”的业务组合，从而分散经营风险，提高经营安全性。

3.1.3形成内部市场以节约交易费用

这里的内部市场主要指内部的资本市场和人力资源市场。

企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。

通过实施多元化战略，企业可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率。

其中，内部银行的建立对企业内部资本的形成具有决定性作用。

3.1.4充分发挥企业潜能，实现资源的效率配置，保持企业的核心竞争力的良性发展

企业在长期的经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过满足日常生产经营需要的资源，如资金、设备、人员、技术、信息等。

这些企业潜在的或可以利用而未开发利用的潜能积累到一定程度时，必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，从而形成了企业多元化经营的态势。

另一方面，多元化经营，尤其是相关联的多元化经营的各种产品设计技术、产品开发技术之间均有一项或几项核心技术贯穿于始终。

利用核心技术的统一协调能力，可以减少新产品的研制开发费用，并提高产品的成功率。

核心能力是现代企业在激烈市场竞争中立足的基石，是决定企业业绩差异的根本性要素。

3.2多元化经营的弊端

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：

或是加速成长、培育新的增长点；

或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。

但正如任何事物都有正反两面一样，多元化经营对企业而言也存在负面影响，是一把“双刃剑”。

多元化经营也存在其弊端，这主要表现在以下几个方面：

3.2.1分散企业资源

由于一个企业的资源是有限的，进行多元化经营之后，企业势必要将人财物重新配置，往往会将资源从原有业务分流到新业务中去，同时，多元化经营企业还常常利用其某个行业上的盈利对亏损行业进行补贴，试图达到各行业“平行发展”，此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大，但在每一个业务领域中又达不到规模经营效果的困境，结果既失去了主营业务原有的优势，新的业务也构不成竞争优势。

多元化非但没能起到分散风险、稳定经营的目的，反而增加了企业经营的不稳定性。

3.2.2增加进入新行业风险

进入新的业务领域需要付出更高的成本以克服产业进入壁垒。

由于企业在刚进入一个新的产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术、市场等资源，就很难在此行业中立足并取得竞争优势，要取得竞争优势就必须付出较高的成本。

而且，企业在一个完全陌生的产业环境中经营，往往会遇到较大的风险。

3.2.3造成管理冲突

由于企业在不同的业务领域经营，因而管理与协调的工作就大大复杂化了。

例如，企业在一个业务领域内实行成本领先战略，这就要求企业在研究开发、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在其整个价值链内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价，因此，企业在这两个业务领域同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低。

此外，对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等，在多元化经营企业中都是比较复杂的。

3.2.4降低企业整体价值

单一经营的企业作为多元化经营企业中的一个部门，很可能在资不抵债时继续生存下去，因为多元化经营企业可以用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，但这种补贴会降低企业的整体价值。

由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些效益欠佳的投资项目，从而给企业整体价值带来负面影响。

3.2.5规模经济的丧失

多元经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减些对于那些规模经济效果不明显的行业（如技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的，但是，对另一些行业则不行，这些行业规模经济明显，风险减小的收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业，如高科技产业。

随着经济的发展，规模经济不呈现加速的趋势，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。

3.2.6间协调费用增加

多元化经营要求管理者具有良好的多元经营策略，以保证资源的最优配置和各项产业的协调发展。

但是实际上由于“X非效率”规律的作用，企业越是多元化，企业的机构设置会日益庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全问题会越来越突出，企业同外部环境的关系也是如此。

3.2.7资金及成本问题

多元经营，企业要进入新的业务领域，需要有巨额资金的支持。

任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术（如专利）、原材料、信誉条件的要求等。

显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。

无论企业筹集到的是负债资金还是主权资金，它会面临将来偿本付息的压力；

如果是主权资金，它面临着资金成本和期望投资回报。

另一方面，随着多元化的进行，相对来讲，固定资产的比重会上升，企业的经营风险会增加。

多元经营引起的资金和成本问题使用权企业盈利的压力增大。

4我国企业的多元化战略之路

4.1我国企业多元化经营的现状分析

4.1.1从产业层面上看

不同产业具有不同的发展机会、风险水平和收益状况。

研究表明，我国企业的许多行为与企业所在的产业相关联，多元化经营作为企业的一项重要的战略决策，可能也会受到企业所在的产业特征的影响。

例如说，农林牧渔业的多元化程度最高，这可能与产业的市场空间有限具有一定的关系，综合类、建筑业、社会服务业多元化程度也相对较高。

那些具有垄断性的产业，如采掘业、水电气的生产与服务业、石油化学塑料、非金属冶炼，以及近年来高速发展的产业，如电子制造业、生物医药制造业的多元化程度相对较低。

由此可以看出，我国企业的多元化经营模式的选择可能与公司所在产业相关联。

4.1.2从股权结构上看

分析我国企业行为，绕不过去的一个话题是我国企业特殊的股权结构。

控股主体不同，企业行为的选择也就可能不同。

在我国，国有控股的企业占有很大的比例，国家为第一大股东，同时又处于绝对控股或相对控股地位的上市公司的比例大于1/2。

根据对我国股权结构特殊性的研究笔者发现：

国有股为第一大股东，但不具有绝对或相对控股地位这一组的企业的多元化程度最高，法人控股的企业次之，而国有股占绝对控股地位的企业的多元化程度则最低，这表明企业股权结构尤其是国有股占比对企业的多元化经营模式选择具有一定的影响。

4.1.3从企业规模上看

我国企业规模较小和规模较大时，企业的多元化程度较低，而中等规模的企业往往倾向于进行多元化经营，即企业在发展阶段可能更采取多元化模式，当企业规模很大时，企业更倾向于专业化。

由以上分析可以看出，多元化经营已成为我国企业一个重要的经营模式，而且这一模式正逐渐为大多数企业所采纳。

同时，我们还可以看出，我国企业多元化经营模式的选择及其多元化水平也受到与企业相关的一些客观条件的影响。

4.2我国企业实施多元化战略的选择

企业实施多元化战略，前提条件是把主业做好，否则就是战略重心错位。

实施多元化战略，必须巩固主营业务范围的品牌地位。

作为企业目前面临的主要问题是：

在什么时候，往什么方向，拓展新领域才有效果。

但从实际的运行来看，国内不少国有企业、上市公司和民营企业，纷纷掀起了一股产业多元化的浪潮，四面出击扩充地盘，把触角伸向多个领域。

曾被称为“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的多元化之举，并未产生多大实效，有些企业甚至血本无归，甚至连原有领域的优势也在不断地丧失。

因此我国企业要从实际出发，走有自己特色的经营之路，在实施多元化战略是应注意以下几个方面的问题：

1、把市场需求及潜力作为经营战略选择的关键。

2、要注意行业的经济技术特点。

3、注意多元发展的产业分析。

首先，对产业群增长的前景要有正确的分析，不但要重视产业群目前的利润率，对增长前景的不确定性风险也要有充分的估计。

其次，企业对产业群内的竞争态势也要有正确估计。

要对拟进入产业群目前的态势要有把握，对进入该产业群后，它会发生什么样的变化以及对应策略也要有认识和准备。

4、注意多元化的度。

4.3我国企业怎么样才能成功地实施多元化经营战略?

我国企业要真正实施多元化经营战略至少应考虑如下几个方面：

4.3.1加强对企业多元化经营的认识

从企业经营理念来看，无论是多元化经营战略还是专业化经营战略，都是企业的战略形式问题，而不是一个追求时尚的问题，两种战略形式都有其利弊，它们因企业所处的环境和企业发展的实际而发生作用。

对此认识和运用得当，将会促进企业的发展，反之，则会使企业的发展处于困境或陷入危机。

4.3.2认真分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。

我国在实施多元化战略过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段,除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

4.3.3企业实施多元化经营的能力资源准备

就企业实施多元化经营的能力资源准备来看，上面一点所述只是企业选择多元化经营的必要条件，并不是充分条件，因为即使企业出现了实施多元化经营的需要，并不能说，企业具备了进人多元化的条件。

要进入多元化，必须对企业自身所具备的能力资源进行考察，一般来说，企业进入多元化经营的能力资源准备主要包括：

主业已经做大做好，在同行业中处于“领头羊”的地位，在短期内不会受到根本的挑战，并能为企业在其它领域的开拓提供强大的资金与人力保障；

企业的管理能力、商誉、企业文化等无形资产达到了相当高的水平，能为企业进入相关或不相关的经营领域提供文化方面的影响力和控制力。

4.3.4提高风险意识和应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以国内企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。

无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。

结束语

在这几个月的论文撰写调查中我感到在面对经济全球化浪潮在世界各国的推进和信息时代的到来，特别是我国加入世界贸易组织后所面临的“国内市场国际化、国际市场国内化”的严峻竞争形势下，我国的各类企业无论在国内市场上还是在国际市场上都将会遭遇到强劲的竞争，唯有把企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。

此时，对于国内企业来说，企业的竞争战略是选择多元化还是专业化必须与全球市场的现状紧密联系起来，具有很大潜力的亚洲市场还远未达到欧美的市场成熟度，还有很大的开发空间与盈利空间，企业只要具备资金、技术、人才方面的能力，就完全可以进入多项经济领域，与此同时不断加强基础管理和企业危机的管理，获得成功的可能性是很大的。

为了更好地迎接挑战、保持企业的可持续发展和推动我国在世界经济中的国际竞争力，我国企业必须在遵循国际国内竞争规则的前提下，充分利用经济全球化和信息化时代所提供的有利发展机遇，利用全球资源，努力把企业做大做强。

最后，我想引用我非常喜欢的一段话，来自我非常景仰的管理大师―――杰克·

韦尔奇。

“有的时候为了工作能够尽快完成，可以不用太束缚和守规矩。

你可以选择和挑选机会。

”总之，不论专业化战略还是多元化战略，只要适合企业的发展，就是好的战略。

切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

十七大以后中国经济的腾飞无疑又会达到一个新的高度，中国企业势必也会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好!

祝愿中国企业的明天会更好！

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