托老院项目计划书Word格式文档下载.docx

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60-69岁以及90-99岁的老人分别为14%和10%;

没有百岁以上的老人。

老年人随着年龄的增大，身体机能逐渐削弱，健康状况也逐渐衰退，往往更需要别人的照料，敬老院在这些方面弥补了家庭照料资源的不足。

但值得注意到是，由于目前社区养老设施的不完善，还不能满足那些完全不自理的老人或需要长期照料的老人的需求，因此，这些敬老院中的老人往往是一些生活尚能部分自理、照料需求较低的中高龄老年人。

（2）身体状况

这次调查到的老人当中，有10%的老人基本卧床，吃饭、排便、洗澡等都需要别人照顾;

其余老人的身体状况较好，居家生活可一人自理。

有35%的老人可以乘公共汽车、出租车外出;

有18%的老人可以拜访左邻右舍;

有37%的老人不能单独外出，但可以一个人自理居家生活。

但值得注意的是，这些老人大部分都患有这样或那样的慢性病。

第一章夕阳红养老院基本情况

1.1养老院发展前景

首先?

退休老人是养生养老度假村的主要目标群体。

按照国际标准?

当一个国家或地区65岁以上人口占总人口的7%或60岁以上人口占总人口10%以上时?

即为老龄化社会。

据统计?

目前我国60岁以上的人口达到1.44亿?

占总人口的11%?

在今后较长一段时期内?

老龄人口的比例将以年均3.2%的速度增长?

从2001年到2020年这一时期?

平均每年将有596万人进入老龄?

大约在21世纪40年代?

人口老龄化程度达到顶峰?

2030年前后?

我国60岁以上的老龄人口预计增至4亿左右?

到2050年?

我国60岁和65岁以上的老龄人口总数将分别达到4.5亿和3.35亿?

这意味着每三个人中就有一个老人。

我国进入老龄化社会已是不争的事实。

目前“421”模式家庭越来越多?

即“4个老人、1对夫妻、1个孩子”。

这些家庭引发的一个最主要的社会问题就是养老压力。

据最近一项调查显示，35%的家庭要赡养4为老人，49%的家庭要赡养2到3为老人，养老压力相当大。

1.2养老院概况

老院托老所建筑最高处为4层?

建筑面积1250平方米。

建筑在使用功能上分为两类?

即养老院部分与托老所部分。

养老院出入口设在建筑中部?

一层布置有餐厅、治疗室等功能房间?

二至四层南侧单廊布置老人居住类房间?

具有良好的采光通风效果?

走廊中段设有护士站及护士值班室?

护士站视线可及所有老年人居住房间。

北侧为治疗用房及办公辅助用房等?

同时利用北侧建筑局部退台形成的上人屋面解决了被服洗涤后的晾晒问题。

托老所部分设在建筑一层东侧部分?

有独立的出入口及尺度宜人的小规模中庭空间。

各活动室尺度各异?

有开畅式有封闭式为使用者提供了多种选择的可能。

另外以上各空间均考虑了满足老年人的使用要求?

采用无障碍设计。

1.3养老院优势

?

住宅周围的环境优美，空气清新，适合老人颐养天年。

良好的生态环境能使老年人心情舒畅，满足老年人的生活行为要求。

地块周边道路应畅通，水、电、气基础配套设施完善，出入应该有公路，以满足老人亲朋探亲访友，来往便捷的需要。

这里远离喧嚣?

没有污染?

吃、住、玩都是天然的。

这些都是市内养老院所无法提供的?

却是老年人最喜爱的户外活动?

夕阳红养老院的功能已不仅仅是养老?

同时也是在疗养，养生，而市内的养老院基本上只是给老人提供了住宿和一日三餐。

打麻将几乎是唯一的活动内容。

?

运营成本大幅降低。

夕阳红养老院除提供护理服务?

客房服务员等可廉价在全国招聘。

收费可高可低?

入住率基本不受价格影响。

成本低自然支撑了低价格，这是最具竞争力的杀手锏?

可使夕阳红养老院永远立于老年服务业的不败之地，况且为了给老人安置一个舒心快乐的环境，子女一般都会忽略价格因素。

第二章夕阳红养老院的市场分析

2.1养老院行业情况

据民政部门统计，到20XX年，“空巢”将成为老人家庭的主要形式，所占的比例也高达70%左右。

而在这空巢现象日益显著的情况下，社会的养老机构也蓬勃发展，为老人们提供一个像自己家庭一样温馨的大家庭。

因为儿女们担心老人的安危，无人照顾老人，并且敬老院的收费门槛低，一般家庭都可以支付得起，所以，越来越多的老人被关进敬老院。

并且，养老院的老人们多，老人之间将会有更多的话题，彼此谈心，所以也有很多老人选择进养老院。

但现在我国却面临着尴尬的床位问题。

我国60岁以上老年人数高达1.5亿，但我国敬老院床位的拥有量才有120余位，这是一个怎样的比例啊!

仅占老年龄人口的0.8%，换一种说法就是每125位老人才能得到1张床位，这是远远不够的，这仅仅是杯水车薪。

这是需求远远超过了供应。

可是，我国的政府所建立的养老机构，却还存在着诸多的问题：

1、老年公寓供不应求，数目少，规模极少。

2、政府队老年人的住宅设施的重视和支持力度不够，老年公寓和养老机构的投入资金远远不足，不能满足需求。

因此，在政府的建立养老机构的提供的床位不足的情况下，将会鼓励民办养老院。

而我国的老年人口多，并且我国的独生子女越来越缺少对父母的关心，也决定了养老机构将迎来一个前所未有的机遇。

所以养老机构是一个前途无限的行业。

2.2养老院的需求情况

根据第六次全国人口普查显示浙江省老龄化程度加大空巢老人增加

数据：

全省常住人口中共有家庭户1885.37万户，家庭户人口为4942.57万人，平均每个家庭户的人口为2.62人，比2000年的2.99人减少0.37人。

家庭户规模缩小，既受生育水平不断下降影响，也与年轻人婚后独立居住增多、空巢老人增加等因素有关。

而从人口年龄构成来看，全省常住人口中，0-14岁人口占13.21%，比2000年下降4.86个百分点;

60岁及以上人口占13.89%，比2000年上升1.54个百分点，其中65岁及以上人口占9.34%，比2000年上升0.50个百分点。

2.3养老院竞争情况

福利院是一个投资时间长收效慢的行业，同时福利院在经营过程中存在一定的风险性。

我国的养老行业是朝阳企业，现在还没有进入竞争的阶段，但是养老行业一定会面临社会化、市场化的。

我国的养老行业只有市场化才能健康的发展。

现在我国的部分福利院是民营的，规模小、效益差、无法面对市场的竞争，这个是客观存在的。

我国的养老行业的发展需要民营企业的参与和竞争，这对于民营企业来说是一个难得的发展机遇，如果以现在民营福利院的状况发展下去，没有办法面对激烈的市场竞争的。

破茧重生是痛苦的，但是民营的福利院必须要面对这个过程，民营福利院的发展必须要有自己的发展战略目标，市场竞争的手段。

首先民营福利院必须做大做强，做成企业模式。

有实力的企业必须做成集团化、做连锁企业迅速发展。

在市场竞争中每个阶段采取不同的竞争策略和手段。

巩固自己的品牌、建立自己的团队、建成标准化的服务体系。

这个阶段需要5--8年的时间来完成。

这个就是民营福利院的发展机遇。

民营福利院的发展面临的挑战，民营福利院现在规模小、效益差无法面临今后的市场竞争。

如果民营福利院希望快速发展，必须要扩大对福利院的投资，但是福利院的投资时间周期长，阻碍了民营福利院的投资。

民营福利院在贷款方面非常难，所以扩大投资成了民营福利院的重中之重。

民营福利院必须解决资金问题，如果民营福利院现在不解决扩大投资问题，今后就会被淘汰的，很多的民营福利院没有看到这个严重的问题。

企业存在才能参与竞争，如果企业没有办法在市场生存，只能无情的被市场所淘汰。

所以现在民营福利院需要有投资伙伴，需要银行的贷款给以支持，只有这样才能做大做强。

我国的养老行业在10年后必须迎来市场竞争阶段，任何行业发展都需要战略布局的，现在是养老行业的战略布局阶段。

第三章养老院的营销策略

3.1经营理念

我们要以现代化的管理，优质的服务，树立品牌，以养老服务为主，建立多种经营方式，形成连锁企业。

追求高品位，高素质，创造有文化素养，有特色的度假式老人乐园，到那里以后，可以丢掉一切家务的烦恼，子女探望老人不再是负担，所以把它建成一座东方的伊甸园。

3.2规范服务

通过周到细致的关怀，使入住老人体会到宽松，舒适，亲切的家庭韵味。

注重以人为本，变管理为服务。

做到爱心，热心，精心，耐心，孝心，关心，无微不至，热情周到。

3.3客户定位

因资金有限，我们要分三期建设，一期目标为60岁以上，有养老金和医保的离退休人员。

3.4促销方式

采取会员制和非会员制两种

第四章夕阳红养老院管理与人员计划

4.1公司使命

正如公司的价值观所述“真正的用爱关注，真正的用心服务”，本公司致力于为顾客提供最优质的专业服务，使老年顾客感受在温暖、友好、尊重的气氛中提高生活质量、调整生活状态。

在企业内部，我们为员工提供稳定的工作环境、平等的学习、培训和发展机会。

我们鼓励员工发挥创新思维，建立团队合作精神，提高公司的效率。

员工将得到同等的关怀、尊重和爱护并将这种感受与顾客分享。

我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变老年人的退休生活。

通过推出高品质的课程、优质的服务为公司、合作伙伴以及客户创造价值。

4.2公司组织结构

在公司初建阶段，作为小型企业，我们采用直线-职能制组织结构，以避免结构复杂化。

职能部门内的员工在价值观和工作目标上具有相似性，员工具有明确的职业阶梯，在员工技术只能发展上具有连贯性。

便于上级对下级进行指挥和命令，决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动亦不失稳定，又利于发挥参谋人员作用，而且很好的避免了公司初期承担管理过高的管理费用。

因而采用这种组织结构可以与公司的初期战略很好的结合，推进公司的服务发展。

作为服务型项目，我们坚持“以人为本”的组织方针，运用松散、灵活的具有高度适应性的有机式组织形式来迎合行业需求。

我们对公司员工进行劳动分工，但是员工的工作不设立过于标准化的规则和条例。

各部门员工应掌握熟练的专业技能，并在经过培训能处理多种复杂问题。

通过先期及营业后定期培训，将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。

4.3主要职能部门职责

总经理：

公司业务的总执行者。

对董事会负责，统筹规划公司的发展战略，负责并协调各个职能部门的工作，每个财政年度向董事会汇报。

行使对公司行政人事日常工作监督、管理的权力，并承担执行各项规章、工作指令的义务管理责任。

市场部：

根据公司战略规划、年度广告宣传计划及市场情况，负责制订品牌宣传、广告策划方案，以提升公司品牌形象，参与并配合老年益智棋的研发工作。

运营部：

保证本部门组织目标和管理目标的实现。

制定公司的业务运营战略、流程与计划，制定营销计划，组织协调公司各部门日常工作，负责直接营销与公共关系，并与顾客进行交流，监督俱乐部员工，推进实现公司的运营目标与战略目标。

财务部：

负责公司的财务管理和审计核算工作。

定期向总经理及董事会、监理会递交财务报表，为企业决策提供关键的财务信息。

审核内容销售额、顾客数、顾客平均消费数量、现金超收或不足、收银机的操作错误、亏损、其他营业项目、食品原料的价格、员工工资、电费、煤气费、水费等在内的各项指标。

通过“年终审查”、“周报表”和“月报表”三重审核制度，根据每天和每小时实际数据累积起来的数据进行财务核算。

4.4人员培训

心理咨询人员与俱乐部服务人员是公司形象的直接载体，他们直接面对客户，因此咨询人员及俱乐部服务人员的服务水平，直接决定了顾客的偏好。

因此，“夕阳红”对每一位员工进行专业、系统的多方位岗前及在岗培训——技术学习、操作演练以及现场体验。

通过技术培训、模拟演练以及现场见习三种方式，使心理咨询人员熟练掌握抗晚年抑郁的认知行为疗法和家庭咨询技术，保证咨询服务质量;

店堂服务人员和俱乐部服务义工通晓并内化公司服务理念，理解并应用“共情”技术，以设身处地想顾客之所想，帮顾客之所难。

特别聘请语言学及声乐培训人士，对员工的语音、语调、表达方式等素养进行专业培训，更好的迎合老年服务“温馨、亲切”的宗旨，更体现了公司“顾客至上”的服务理念。

公司将对培训进行培训评估。

培训结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充培训。

部门经理就部门工作引导对新员工进行测验。

不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则应将该员工辞退。

新员工培训结束后，人力资源部将培训记录归档。

希望通过培训能够加强各部门员工实用性强而不是停留在理论层面上，通过这次培训能够真正解决员工们在实际工作中遇到的问题与困惑，并在工作中很好的运用。

4.5人员绩效考核方法

4.5.1考核周期

考核分为月度考核和年度考核。

其中月度考核于月度结束后五日内完成;

年度考核于次年一月完成。

4.5.2考核关系

考核关系分为直接上级考核、顾客考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，

考核关系表

考核对象考核关系

部门部长直接上级、同级、顾客核

部门一般职员直接上级、同级考核

后勤人员直接上级

第一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《任务绩效指标》。

2.管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

3.周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

（二）态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、协作性、责任心、纪律性。

（三）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

第二条任务绩效指标设立的原则

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;

（二）当期可测量性：

指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

（三）重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个;

（四）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;

（五）挑战性：

指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;

（六）民主性：

所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第三条任务绩效指标的设立

（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

第五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第六条指标评分

考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表。

评分等级定义表

等级ABCD

定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

第七条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表。

优良中基本合格不合格

10%15%60%10%5%

绩效考核结果分布图

个人业绩考核结果与评定等级对应表