案例复习题集1152航班.docx

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案例复习题集1152航班

案例复习题集11阿维安卡52航班1月25日晚7：

40，阿维安卡（Avianca）52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。

机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。

然而，此后发生了一系列耽搁。

首先，是外8：

00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。

8：

45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。

管理员收到了这一信息，但在9：

24之前，飞机没有被批准降落。

在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

9：

24，52航班第一次试降失败。

由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。

当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。

9：

32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：

34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。

为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?

下面我们对这一事件进行进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。

当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。

但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。

一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。

”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。

许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。

尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。

当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。

另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。

这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。

在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。

问题：

1、使用本章所提供的七步模型分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。

2、具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。

3、目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作?

Z公司的组织变革Z公司是一电子企业。

20世纪90年代初，由于外部环境变化较大，市场竞争日趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出现经营亏损。

为此，企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上，对企业经营症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：

尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其它综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其经营积极性的发挥。

认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。

1．通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的企业部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。

新组建的股份有限1

公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。

2．重新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。

这种结构最显的特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。

3．企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。

集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策权和资本经营实施权。

这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一级机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。

4．集团公司总作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。

处于扁平式双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。

5．在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合，形成了具有较强竞争力的企业集团。

至1996年底，新组建股份有限公司利税比上年同期提高了l倍多，原有企业亏损额有所减少，两者相抵后企业仍略有盈余。

与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到6.5%，大大提高该企业产品的市场竞争力。

为了充分调动企业职工积极性，在整合正式组织结构的同时，该企业还善于通过企业文化的培育，树立与市场经济相适应的企业精神，以此来凝聚职工，激发广大职工生产经营积极性，充分发挥非正式组织的整合作用，提出了“今天不努力找市场，明天就到市场找工作”的口号，以此鞭策、激励职工奋发向上的动力，为充分发挥老企业职工积极性，提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议，鼓励企业职工为新厂发展出谋划策，提合理化建议，新厂在发展规模经济的同时，也从资金、技术、人才等各方面，为老厂提供扶持和帮助，从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。

思考题：

1．Z公司进行了哪几方面的变革，变革后的组织结构是什么？

2．Z公司的组织变革为何能使Z公司得到进一步发展？

海景公司的人事难题杨成平是海景公司的董事长，一段时间以来他一直为公司的未来而犯愁，尤其是忙于协调公司内部各分公司之间的关系，令他深感力不从心。

近来，公司发生了一系列事件，首先是项目出现问题，继而引发了一连串的人事问题。

作为一位公司决策人，杨成平深知人在企业中的关键作用，如果放任下去，有可能会导致连锁反应而不可收拾。

因此，一上班他就把自己关在办公室，继续着剪不断，理还乱的苦苦思索。

公司背景海景公司是在海南开发大潮中迅速发展起来的。

最开始是因杨成平的妻弟钱小豪，妹夫李健及同学何平，不安于平稳的生活，结伴从内地南下闯荡。

由于他们均有高等教育的背景，在内地也都有过成功的经历，因此比一般的人更具有眼光，他们东奔西跑，炒信息，卖楼花，做建材，尤其是靠杨成平在政府给某领导做秘书工作的背景，在一年的时间里完成资本原始积累，于一九九二年年末创立了海景公司。

与此同时，杨成平也辞职下海，担任了公司的董事长。

一九九三年，海景公司与香港大洋公司按七比三的比例成立了中外合资的海景物业开发有限责任公司，开设涉足房地产，逐步走上实业道路。

海景公司的组织结构：

海景公司杨成平图一：

海景公司初期组织结构图海景公司董事会成员为：

杨成平：

董事长李庆林：

副董事长（香港大洋公司）李健：

董事，副总经理钱小豪：

董事，副总经理何平：

董事，副总经理2

王生：

董事（香港大洋公司）而实际上，李庆林及王生长住香港，基本不参与公司管理，随着大洋公司股本的逐渐撤回，后期实际上已退出海景公司。

欣欣向荣的年代海景公司在初期的迅速发展，吸引了许多人才，在中间管理层，部门经理均由外聘产生，虽然薪酬不高，但公司几何级的发展速度仍然具有强大的吸引力。

由于时逢海南发展高峰期，他们十分希望通过公司的快速发展，自己有一天能够有更大的用武之地。

杨成平对人才的重要性认识十分清醒，毕竟拥有人才是最大的财富。

在这些人之中，杨成平最为看重的是房开部、建材部和财务部三位经理，他有意识地在公司内培养一种亲密的关系，对此三人视为家人，并多次公开宣称或私下与得力下属进行交谈，要求他们立足于长远，因为公司做大就是大家做大，只要公司有前途，个人不愁没有用武之地，因此不要贪图一时的小利，只有定下心来把公司的事办好，自己才会有大的发展。

此期间，海景公司与当地一工厂达成了合作开发该厂一地块的协议，并利用该物业项目，成功地与某上市公司、某地银行建立了合作及融资关系，大笔资金源源不断流入公司，兵精粮足，杨成平下定决心要大干一场。

开始出现的阴影杨成平凭着自己对海景公司的贡献，绝对地成为公司的核心人物。

他十分器重自己的弟弟杨成涛，因为他自从八二年大学毕业后，凭着自己的闯劲和果断的性格，在一家大型国有企业崭露头角，一帆风顺，不满四十岁已经成为该企业下属一家企业的厂长。

杨成平认为，弟弟虽然一直在国有企业，但他所具有的正规的管理经历和管理经验对迅速发展的公司而言，极为重要，故而将公司总经理一职一直虚位以待。

终于，海景公司的发展使杨成涛下定了决心，抛弃了内地的要职投奔而来。

这样一来，在公司决策层，形成了用亲情和友情紧密联系起来的关系链，杨成平既是董事长，又同时是大哥、妻兄、姐夫、同学，按他的想法，无论于公于私，大家都必然会精诚团结，通过彼此之间的优势互补，可以形成一种远大于简单相加的合力，有了这样的事业核心，公司的更大发展，指日可待。

杨成涛的到来，并未如杨成平所希望那般，对公司的管理带来全新的面貌和高效率，相反，钱小豪、李健、何平等人对如此安排大为不满，认为自己辛辛苦苦创业却大权旁落，加之对杨成涛的评价与杨成平的评价相去甚远，对其安排也就爱理不理。

另一方面，碍着他们创业者的身份，杨成涛对这几人也奈何不得，久而久之，杨成涛的号令在公司内也不如开始那般有权威了。

为此，杨成平伤透了脑筋。

公司决策层的不和，已经明显影响了公司的管理效率，中层管理人员往往不知应该听从何方号令，一再出现"命令顶牛"的情况。

好在公司发展迅速，杨成平决定采取分散发展的对策，既可通过分散以避免局限于海南一地的政策风险，也可将顶牛的几人一一分开，充分发挥他们的作用又避免矛盾激化。

决心既下，杨成平亲自出马，用了两个多月的时间对上海、江苏、河南、北京、四川等地进行了考察，最终选定了南京、洛阳两地，经过谈判签约，成立了两个分公司。

至此，海景公司形成了新的组织结构。

接踵而来的难题没等杨成平松上一口气，公司又出现了新的问题。

首先是人员开始流失。

跟随杨成平创业的元老，多把希望寄托在公司的发展壮大之上，希望有朝一日能有用武之地。

眼见杨成平的亲戚纷至沓来，虽然公司有所扩大，但其自己家人尚难以摆平，且不知将会有多少亲戚还会再来，自己恐怕永无出头之日，私下里开始偷偷另寻出路。

建材部、装饰工程部经理先后跳槽，不仅带走了客户，也使军心大动，留下的人无心工作，两部门业务大挫。

恰在此时，杨成平的另一妻弟钱大豪前来投奔，总算顶上了空缺，从未经商的钱大豪一来就碰上这一副烂摊子，心有余而力不足，但手下人却从他的到来证明了什么，士气更加低落。

此次变化使两部门业务一蹶不振，始终未能恢复过来。

一波未平一波又起。

从南京传来消息，副总经理李健携该分公司一女职员双双离职而走，不知下落。

据传李健认为自己一向备受排挤，连在家中也被妻子数落，认为若无其兄李健势难成就今日事业。

此番李健未带公司一点资金出走，即为证明自己实力。

由于南京分公司发展正处于关键时刻，杨成平无奈之下，将钱大豪仓促派往南京，总公司业务收缩，完全退出了建材和装饰行业。

在海景公司总部，杨成