电气管理工作总结.docx

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电气管理工作总结

电气管理工作总结

在xxxx年上半年度的电气设备管理工作中，主要围绕保证电气设备安稳长满优运行为中心，开展电气设备隐患综合治理工作，加强运行设备的监控维护力度，落实各项管理制度。

在过去的半年时间里，主要做了以下几个方面的工作：

一、电气设备隐患治理工作

第一步，xxxx年初开展了针对事业部电气设备存在的隐患进行了详细的调查和了解，按照其轻重缓急情况进行综合排序，最后列出一个电气隐患治理的项目表。

第二步，根据设备能源部的统一要求，对每个上报的电气隐患项目编制了项目建议书。

首先，运行维护单位泰艺公司的技术员一起，了解装置以前运行的情况，存在的问题，发生的故障，在建议书中详细说明需要治理的原因。

其次通过各方收集信息，了解当前该设备目前的技术现状，提出我们的整改建议，实施的技术方案。

上半年，共申报了以下六个项目建议书：

一联合高配继电保护装置更新项目，二联合ups装置更新项目，一联合高配并联电容器更新，总降开关柜更新项目，1，2＃主变及二联合7，8＃配变更新项目，变频器机泵抗晃电改装项目。

目前正在实施的有一联合高配继电保护装置更新和二联合ups装置更新项目，一联合高配并联电容器更新已经完成详细技术方案的编制，等机动能源部审批后实施，而后面的三个项目需要向公司争取。

在上半年的工作中心是一联合高配继电保护装置更新项目的开展。

该项目涉及事业部的供电系统，是电气系统的关键装置，在技术方案进行了认真详细的准备。

s（柔性制造系统）使生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工不同零部件之间的换模时间。

（三）在管理标准化和制度方面，重点处理突发事件；以零件为中心，维持一定量在制品库存，要求前一道工序加工完的零件立即进入后一道工序，工作的重点在制造现场，不仅要抓投料控制，一方面要求控制投入的品种、批量和成套性；另一方面还要控制投入提前期。

还要抓与工序控制相结合的零部件出产进度表和装配进度表进行出产控制。

三、生产成本控制

（一）制造成本的组成，制造成本是由直接费用和间接费用组成

（1）、直接费用包括直接材料，能够直接分清的应计入产品成本的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其它直接材料；直接工资，直接从事产品生产的人员的工资、奖金、津贴、补贴等；其他直接支出，直接从事产品生产的员工的福利费用等。

（2）、间接费用，车间或班组管理人员的工资、奖金等，以及员工的劳动保护费用，生产设备的租赁费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、设计图纸费、试验检验费、季节性和修理期间的停工损失以及其他制造费用。

（二）生产过程成本控制要点：

（1）、控制生产过程中人力资源的消耗，对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。

要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。

（2）、控制生产过程中各种物质资源的消耗，控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测，及时发现和解决用料不节约，出入库不计量，生产中超定额用料和废品率高等问题。

大力推广先进用料和代用、综合利用等方法。

机具的使用应选择恰当、运行合理、提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。

（3）、控制生产经营活动中的各种费用开支，要从数量上、开支的用途、时间、作用上进行控制，使各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。

要建立费用开支的审批制度。

（三）现场成本控制目标的确定和分解，生产过程的成本项目包括：

原材料、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废品损失、车间经费。

具体计算方法如下：

1、原材料及主要材料、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目标的计算：

某种消耗的控制目标=某种消耗的先进消耗定额*某种消耗的计划单价

2、工资及附加费控制目标的计算：

工资及附加费控制目标=先进水平的工时定额*计划单位工时工资率

3、废品损失控制目标的计算：

废品损失控制目标=先进水平的单位产品废品损失*计划单位产品废品损失率

4、车间经费控制目标的计算：

车间经费控制目标=先进水平的经费定额*计划单位经费率

（四）成本监督与差异纠正

1、总体控制

（1）设置费用台账。

制造成本控制首先要建立车间费用台帐。

凡是能按单台设备计算成本的，可以按单台设备设立费用台帐；不能按单台设备计算成本的集体操作，可以按工段或班组设立费用台账。

（2）记账并写报告。

车间范围内发生的所有费用，车间主管必须控制，由会计员记账结账。

车间会计员应按期（按日或五日、旬、月）反映班组或设备生产费用的发生情况，计算出产品完工量量的费用定额消耗量，以及实际超支或节约额，写出差异分析报告，便于车间、班组、机台采取纠正措施。

（3）成本差异分析，车间每月应对实际发生的成本差异进行分析，并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作。

将车间发生的总成本减去本月固定费用发生额，计算出本月实际成本变动费用额，并与定额成本中的变动费用额进行比较，找出差额，分析发生差额的原因，制定下月的实施计划。

车间变动费用节约额按一定的比例确定厂部与车间所得（有的企业按厂部得60%、车间得40%）和超支由车间工资总额抵补的原则，计算车间工资总额的增减。

计算出工序或班组变动费用差异额，并落实奖惩。

车间会计员写出“月终成本分析报告”连同“车间成本报表”一起上报。

2、分项控制，除从成本总体进行控制外，还应进行各项费用的分项控制。

（1）材料消耗控制。

限额领发料。

根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量。

按总量领发材料。

考核差异。

车间和车间内有关的成本控制责任单位（责任点），凡是能考核其投入与产出之比的，都应定期考核实际投料量与应投料量的差异，发现问题，及时采取纠正措施。

废料回收。

有些企业为了严格控制材料消耗，采用完工产品和废料同时入库的办法，根据以下计算公式进行严格核算。

领料总量=工件消耗量+下料消耗量+料头量

（2）产品质量控制。

产品质量好坏直接影响成本高低。

在推行全面质量管理过程中，可采取一系列具体措施，对现场产品质量实行控制。

如设置工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证卡等文件；实行工艺文件、刀具、夹具、量具四同步到工位的制度，实行“三检制”，即生产工人自检、自分（级）、自记责任制，上下工序互检，检验员检验，以及三方共同填写“工序转递报告单”，三方签字后才能进入下工序的制度；废品就地隔离立即入库制度等，严格进行控制。

（3）在制品控制：

工位间转移过程的控制。

这是在制品控制的基本环节。

从投料开始，车间应建立在制品台账。

当在制品在工位间转移时，必须清点数量，检验质量，填写原始记录。

在制品盘点。

为了控制在制品，弄清生产现场存有在制品的数量及其在各工序的分布情况，必须对在制品进行定期盘点。

盘点时，按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行盘点。

要求数字与实物相符，账物相符，账账相符。

如发现丢失、损坏等，要追究责任，并及时调整账面数字。

（4）费用控制。

当生产费用发生时，由车间主管逐笔审批，车间会计员逐日核算，并把发生的费用记入各工段、班组或机台的费用台账，每旬结账一次。

同时，将实际发生费用与工序计算的定额费用进行比较。

若发现超支，要及时分析原因。

通知有关方面，采取措施进行纠正。

3、生产现场各工序的操作者，是实施现场成本控制的重要力量。

他们在产品加工过程中，要随时控制成本的发生。

例如：

严格按产品质量标准进行加工，防止造成废品损失。

注意设备的运行情况，使设备保持良好的运行状态，防止设备损坏和造成停工损失。

注意工、卡、量具的保管使用，减少损坏，防止丢失，完善操作方法，努力提高生产效率。

4、车间之间交接的控制。

车间之间在制品交接一般采取批量交接方式。

为了进行控制，必须采用“劳务转账通知单”的方式，把转出在制品的数量、质量、工时、车间工序成本等指标都记载于上。

（五）生产异常工时计算：

当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。

当所发生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。

当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。

异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异常报告单”。

（六）生产进度控制中的动态和静态控制，动态控制：

主要依据是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。

1、投入进度控制：

成批和单件生产，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。

2、出产进度控制：

主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。

3、工序进度控制：

3-1按加工路线单经过的工序顺序进行控制。

由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，以保证按时按工序加工。

3-2按工序票进行控制。

即按零部件加工顺序的每工序开一张工序票交操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一张工序票通知加工，用此方法进行控制。

3-3跨车间工序进度控制。

对于零部件有跨车间加工时，须加强车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间加工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。

主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待加工完毕，“协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。

静态控制范围：

1-1原材料投入生产的实物与账目控制。

1-2在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。

1-3在制品流转交接的实物账目控制。

1-4在制品出产期和投入期的控制。

1-5产成品验收入库的控制等。

成批和单件生产，因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使它被控制在允许范围之内。

控制在制品占用量的组织工作主要有：

3-1建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之同岗位责任制、进机经济责任制结合起来。

3-2推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时地进行记账与核对工作。

3-3妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。

3-4定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。

3-5合理组织在制品的保管和运输。

避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失。

3-6加强检查站点对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报“检查员值班报告单”。

生产进度安排的一般原则：

1先安排已经明确的任务，还没有明确的任务可以概略的计量单位初步安排，随着订货的落实，在通过季度、月度计划调整。

2当最终产品和主要组成都比较特殊时，可采用类似于标准组成组合的方式，以主要原材料或基本组成为对象来控制。

3要考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投入生产。

并要保证使设备、人员的生产能力均衡。

对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需要的生产技术周期。

（七）异常情况排除：

1、生产计划异常处理。

1-1根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。

1-2安排因计划调整而余留的成品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理工作。

1-3安排因计划调整而闲置的人员做前加工或原产品生产等工作。

1-4安排人员以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作。

1-5利用计划调整时间作必要的教育训练。

1-6其他有利于效率提高或减少损失的做法。

2、物料异常处理。

2-1接到生产定单或生产计划后，应立即确认物料状况，查验有无短缺。

2-2随时作各种物料的信息掌控，反馈相关部门避免异常的发生。

2-3物料即将告缺前30分钟，用警示灯、电话或书面形式将物料信息反馈给采购、生管等部门。

2-4物料告缺前10分钟确认物料何时可以续上。

2-5如物料属短暂断料，可以安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他零星工作。

2-6如物料断料时间较长，可安排人员作教育训练，或与生管协调作计划变更，安排生产其他产品。

3、设备异常处理。

3-1日常做好设备保养工作，避免设备异常的发生。

3-2发生设备异常时，立即通知生技部门协助排除。

3-3安排闲置人员做整理整顿或前加工工作。

3-4如设备故障不易排除，需时间较长，应与生管协调另作安排。

4、制程品质异常处理。

4-1对有品质不良记录的产品，应在产前做好重点管理。

4-2异常产生时，迅速用警示灯、电话或其他方式通知品管部及相关部门。

4-3协助品管部门、责任部门一起研拟对策。

4-4配合临时对策的实施，以确保生产任务的达成。

4-5对策实施前，可安排闲置人员做整理整顿或前加工工作。

4-6异常确属暂时无法排除，应与生管协调另作安排。

5、设计工艺异常处理。

5-1迅速通知品管部、生技部或开发部。

5-2同制程品质异常的处理方式处置。

6、水电异常处理。

6-1迅速采取降低损失的措施。

6-2迅速通知生技部加以处置。

6-3人员可作其他工作安排。

其他异常处理。

比照上述做法进行。

7、交期延误的原因及改善对策：

原因1、工序、负荷计划的不完备。

2、工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳。

3、工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压。

4、报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况。

5、人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。

6、工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多致使进度落后。

7、设备、工具管理不良，致使效率降低。

8、作业的组织、配置不当。

9、现场督导者的管理能力不足。

改善对策：

1、作工厂配置合理，是否适当的检讨。

2、谋求提高现场主管、督导者的管理能力。

3、确定外协或外包政策。

4、谋求缩短生产周期。

5、加强岗位、工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质。

6、加强教育训练，促进人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。

8、需要进行数量控制的产品：

1、非常规产品，生产量若少了，没有替代品，则会造成数量不足；生产量若多了，如果没有其他客户订货，则存在工厂里，弃之可惜，留着无用，还要占地方储存，增加储存成本。

2、经常生产但批次间隔较长的产品，企业经常生产的产品，但这一批到下一批的时间间隔比较久，几个月甚至几年，有时对下一批会在什么时候再生产也不清楚，这类产品是不可以多生产的，否则会造成资金的积压，并造成仓库储存压力。

3、即将淘汰的产品，即将淘汰的产品，如果仍生产的话，要严格按客户的订单数量进行控制，不得擅自超量生产。

9、数量控制的方法：

零部件生产的配套控制。

1、平衡设计各工序的生产能力，即通过在设备、人员数量、工作时间、材料供应等方面的调剂，使工艺技术相差大，生产数量不同，品质要求不同的各种零部件在同一时间到达需要的工序。

2、合理安排生产。

产品的各种零部件生产时间有的长，有的短，要达到配套生产，则必须错开生产的先后顺序，所以在制定计划时要充分考虑到这一点，生产时间长的先做，生产时间短的后做，以达到装配的同时性。

3、完善生产跟踪与催料制度。

生产部各制造现场都应有专人对生产进度进行跟踪，各工序可建立由专人负责的催料工作，对于本车间所需要配套到位的各种零部件，要积极向各生产工序进行催料，以确保物料的及时到位。

在催料的过程中，发现问题要及时反映，以求解决。

4、加强信息反馈，及时处理信息。

要不断地通过查看生产统计报表、基层管理人员的工作汇报及现场巡视等办法来了解生产状况，特别是关注配套生产状况，以及时发现隐患，及时处理。

10、生产各级人员质量责任：

生产部主管。

1-1全面监督产品制造过程的质量控制工作。

1-2对生产过程中各车间、各环节的质量控制、质量问题进行处理及质量改善。

1-3组织进行各车间的质量控制绩效考核及车间管理人员在质量控制工作中的工作评定。

1-4积极配合品管部门的工作，进行各车间质量工作的协调。

1-5制定与监督实施生产系统质量控制制度。

1-6组织进行生产线操作人员的技能培训，提高其操作熟练程度，减少质量事故的发生。

1-7对所管辖部门的质量事故根据公司规定进行分析与处罚。

车间管理人（班组长）员。

2-1负责所管辖车间的质量控制工作，及时掌握质量动态，及时调控质量问题的不良倾向。

2-2监督和检查车间各小组执行质量控制规定的情况，检查监督作业人员有无严格按照“作业指导书”进行作业，从局部控制质量的保持情况，明确各责任人的责任。

2-3在管辖范围内对生产线进行巡检，尤其是质量问题多发工序和作业点，对本车间班组出现的质量问题追究原因并追查责任人。

2-4负责对车间班组出现的质量事故或取得的质量控制成绩进行汇报，将巡检的结果及时通知被检查的人员，并督促其改进，对生产过程中出现的材料质量问题向有关部门反映。

2-5对工艺设计过程中存在的影响产品质量的问题进行分析，并提出自己的意见。

2-6对可能出现的质量事故进行预防，协助专业品管人员对全局的控制。

2-7指导本车间班组工作，使品质合格率控制在规定的范围之内，全力配合生产主管做好质量控制工作。

生产线操作人员。

4-1严格按照“作业指导书”进行作业，以防出现不合格的产品。

4-2在制造过程中发现不合格的材料及时向班组长汇报。

4-3在操作时，对自己作业工序上的产品按质量标准进行自检。

4-4作业的同时进行相邻工序的互检。

4-5对检查出的有质量问题的产品及时返工，修正错误。

11、重视工作汇报，工作汇报的作用。

1、了解生产计划执行情况。

通过听取汇报，可以很好地了解生产进度、材料供应、计划执行状况、机器设备的运转状况等，可以及时掌握生产动态和异常情况，可以了解人员的思想变化等。

2、可以及时发现工作中存在的困难和问题。

生产过程中不可避免会出现这样或那样的问题，通过定期或不定期的工作汇报，可以及时了解这些困难或问题，并及时加以研究和解决，并把可能造成的各种损失降低到最小的程度。

（八）绩效管理，绩效管理作为一种激励机制，他不是一个固定的范围，而是与公司的效益挂钩的一个百分比，在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

职位分析作为绩效管理实施的基础，不是游离于绩效管理之外，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急者去实施绩效管理方案，那样会适得其反。

部门主管是绩效管理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。

因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中他们是“议案”提交人。

员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

而绩效奖金是通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估来确定的，考核时应结合车间（或班组）、部门的绩效确定个人绩效奖金：

员工的绩效奖金=个人绩效奖金*车间（或班组）绩效系数*部门绩效系数。

（或奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率）不同的环节就有不同的目标内容，但每项目标都包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。