XX建筑标准设计研究所发行室考核管理办法Word文档下载推荐.docx
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（三）发行室人员考核等级的综合评定；
（四）对发行室非直接下属考核申诉的最终处理权；
（五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各考核人提供相关咨询；
（六）对考核过程进行监督与检查；
（七）对季度、年度考核工作情况进行通报；
（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（九）组织实施考核，统计汇总发行室所有人员考核评分结果，并严格保密；
（一十）建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第二条副主任以及各业务主管人员职责
作为对各业务人员考核工作具体执行者，主要负责：
（一）对下属员工进行考核；
（二）对自身工作作出正确的评价；
（三）对上级工作作出公正评价。
第三条各业务工作人员的职责
（一）负责对同事提出公正的评价；
（二）对自身工作作出正确评价；
第三章
考核方法
第一条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；
年度考核于次年一月二十日前完成。
第二条考核方式
考核通过自我评价和直接上级评分的方式进行。
第三条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从任务绩效考核：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《发行室各岗位任务绩效指标》。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力考核分为：
团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-1。
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
积极性、协作性、责任心、纪律性。
指标定义详见附录一表1-2。
第四条任务绩效指标设立的要求
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）重要性：
指标项不宜过多，注重于对发行室业绩有直接影响的关键指标；
（三）挑战性：
目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）民主性：
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第五条任务绩效指标的设立
（一）期初直接上级根据发行室经营目标要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第六条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。
第七条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第八条指标评分
（一）定量考核指标评分
任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
（二）定性考核指标评分
除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表1。
表1评分等级定义表
等级
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59分以下）
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
第九条综合评定等级
（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2综合评定等级定义表
优
良
中
基本合格
不合格
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
（三）考核得分与评定等级对应，如表3所示。
表3考核得分与评定等级对应表
（四）比例限制：
在综合评定等级时，实行等级比例限制。
具体限制比例见表4。
根据该比例限制，确定最终评定等级。
表4综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
发行室员工
不大于20%
不低于10%
发行室主任
第一十条综合评定等级与得分系数的对应关系
表5个人综合评定等级与得分系数对应表
综合评定等级
得分系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.5
第四章
季度考核
第一条季度考核对象为发行室主任以外人员
第二条季度考核维度与权重
表6一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级
80%
态度
20%
第三条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
发行室主任在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
（二）确定任务绩效目标
1.在季度初五日以内，直接上级根据发行室经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——季度工作计划表》中任务绩效部分，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2.每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——季度工作计划表》。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）收集资料，考核任务和态度绩效
季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写《绩效考核——季度工作计划表》中最后评分部分。
（四）统计汇总考核结果
汇总考核结果交发行室主任进行综合等级评定，综合评定时应听取相关人员的意见。
（五）审批考核结果
标准所分管发行室业务副所长对发行室主任确定的考核结果进行审批。
（六）考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
第四条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响见《中国建筑标准设计研究所发行室薪酬设计方案》。
第五章
年度考核
第一条年度考核范围
年度考核对象为包括发行室主任在内的发行室全体人员。
发行室主任由分管副所长考核。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在发行室全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经主管发行所长批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
第二条个人年度考核维度与权重
表7发行室一般人员考核维度、权重表
年度考核权重
季度考核得分的平均值
90%
能力
10%
第三条个人年度考核流程
（一）直接上级在每年元月1—10日对被考核人能力指标评分。
（二）发行室主任在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。
（三）主管发行所长对结果进行审批，发行室主任由主管副所长考核，所长审批。
（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进计划，制订具体改进措施。
第四条个人年度考核结果的用途
（一）用于核算个人年底奖金额度。
（二）决定岗位工资等级的升降以及是否淘汰，考核结果为优的工资上升一级（所在职务系列升到最高时不再上升），考核结果为不合格的工资降低一级或者淘汰。
第六章
申诉及其处理
第一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向发行室主任或分管发行业务所长申诉。
第二条提交申诉
员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三条申诉受理
（一）申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查，然后与相关人员进行协调、沟通。
（三）申诉处理答复：
申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。
详细流程见图1，申诉表格见表8及表9。
图1：
考核申诉流程图
员工不满考核结果
提交申述书
申诉受理人员
否
是
表8员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（）考核（）薪资、福利（）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表9员工申诉处理记录表
面谈时间
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第七章
附则
第一条考核过程文件（考核评分表、统计表）由发行室主任严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
第二条本办法由发行室主任提出制订、修改建议，中国建筑标准设计研究所所长审批后实施。
第三条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第四条本办法自颁布之日起实施。
考核指标定义表
表1-1员工能力指标定义表
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
战略思考能力
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题
对院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
分析决策能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
大致能作出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和组织能力
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业能力
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
表1-2一般员工态度指标定义表
积极性
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
考核评分表
季度考核表
姓名：
岗位名称：
时间：
年月日
序号
任务
权重
自评得分
最后得分
备注
1
2
3
4
5
6
总分
80％
态度评分
5％
20％
自我评价：
签字：
日期：
上级评价：
最后得分：
综合评定等级：
日期
年度考核表
姓名
年度个人工作总结：
季度考核得分
1、2、3、4、（平均分）
90％
年度能力得分
10％
总得分
等级评定
年度评定建议
升级会员 