项目经理知识点总结中级Word文档格式.docx

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CPMBOK：

中国项目管理知识体系

4、PMBOK项目管理知识体系

5个过程组：

启动、计划、执行、监控、收尾

9个知识领域：

整体管理、范围管理、成本管理、质量管理、时间管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理

整体管理：

制定项目章程、制定项目初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾

范围管理：

编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解机构、范围确认、范围控制

时间管理：

活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制

成本管理：

成本估算、成本预算、成本控制

质量管理：

质量规划、实施质量保证、实施质量控制

人力资源管理：

人力资源计划编制、团队组建、团队建设、团队管理

沟通管理：

沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理

风险管理：

风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控

采购管理：

编制采购计划、编制询价计划、询价和招标、供方选择、合同管理、合同收尾

6、项目经理的要求：

足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的协调和沟通能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。

7、项目干系人（项目利益相关者、项目利害相关者）：

指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

必须识别项目干系人，确定其需求和期望，对期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

8、项目干系人包括：

项目经理、执行组织、项目团队成员、职能经理、影响者（例如校长）、项目管理办公室（PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元）。

9、项目组织方式：

实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用

职能型组织：

项目经理职能弱化，项目多在各个职能部门内部进行

项目型组织：

很难知识共享、很难人员和资源共享、项目结束人员安置问题、考核难管理难度大

矩阵型组织：

弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵

PPT11页

10、项目生命周期：

项目从开始直到项目结束，项目的各个阶段组成了项目生命周期

（ProjectLifecycle）

11、项目生命周期的特征：

在初级阶段。

成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

在项目初期，项目不确定性最高，达不到项目目标的风险最大。

初期，项目干系人对项目的影响最高，随项目的继续开展则逐渐变低。

初期变更成本较小，后期变更成本会变大。

12、项目生命周期的每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量的、可验证的工作成果。

某些可交付物可以对应项目管理过程，其他交付物可能是项目的最终产品或最终产品的组成部分。

各个阶段之间通常是时间先后关系。

13、项目生命周期各个阶段结束的评审目的：

判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；

发现当前阶段中存在的问题和错误。

评审内容：

当前阶段产生的交付物；

当前阶段项目的执行情况。

、

14、项目生命周期模型：

瀑布型、V模型、原型化模型（弥补瀑布型不足，第一步建立一个快速原型、实现客户或未来的用户与系统的交互）、螺旋模型、迭代模型（每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动）

15、单个项目管理4种过程：

技术类过程（例需求分析、编码、测试）、管理类过程（启动、计划、执行、监控、收尾）、支持类过程（例配置管理）、改进类过程（例总结经验教训。

部署改进）

PDCA循环：

Plan-Do-Check-ActcycleCheck监控

项目管理9个知识域5个管理过程组见PPT16页

第二章立项管理

1、立项管理内容：

需求分析（仔细分析要解决问题，明确发起人及干系人要求，项目要实现什么功能解决什么问题等）

项目建议书：

项目必要性、项目市场预测、产品方案、项目必备条件

项目可行性研究报告：

投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策、

2、建设方的立项管理：

a、项目的可行性研究：

初步可行性研究；

详细可行性研究；

项目论证；

项目评估（在项目可行性研究的基础上，由第三方对项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

）最后是项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。

b、项目招标：

公开招标、邀请招标。

3、承建方的立项管理：

项目识别（从政策导向、市场需求、技术发展中寻求项目机会）

项目论证（承建方的技术可行性分析、人力及资源配置能力可行性分析、财务可行性分析、风险分析、对其他投标者情况分析）

投标（获取招标文件、编写投标文件、参与投标活动）

4、签订合同（合同谈判、签订合同）

5、经济评估法：

投资回收期（PBP）收回项目投资本金的时间

净现值（NPV）是反应技术方案在计算期内盈利能力的动态评价指标

内部收益率（IRR）就是使技术方案在计算期内各年净现金流量的现值累计（NPV）等于零时的折现率

6、静态投资回收期：

在不考虑资金时间价值的条件下，以技术方案的净收益回收其总投资所需的时间

Pt

∑（CI-CO）t=0t=Pt----0

t=0

动态投资回收期：

在考虑资金时间价值的条件下，以技术方案的净收益回收其总投资所需时间

Pt-t

∑（CI-CO）t（1+ic）=0t=Pt----0

ic为基准收益率，Pt为动态投资回收期，CI为现金收入，CO为现金支出

7、净现值分析

n

PV=FV/（1+R）

n-t

NPV=∑（CI-CO）t（1+R）

PV:

现值NPV：

当利率为R时的净现值R：

基准利率（折现率）

FV：

将来值n：

时间期限CIt：

第t年的现金流入COt：

第t年的现金支出

（CI-CO）t：

第t年的净现金流量

-t

（1+R）为基准利率为R时的折现因子

A：

当NPV>

0时，说明该技术方案除了满足基准收益率要求的盈利之外，还能得到超额的收益，故改技术方案财务上可行

B：

当NPV=0时，说明该技术方案基本能满足基准收益率要求的盈利水平，即技术方案现金流入的现值正好抵偿现金流出的现值，故该技术方案财务上还是可行的

C：

当NPV<

0时，说明该技术方案不能满足基准收益率要求的盈利水平，即技术方案收益的现值不能抵偿支出的现值，故该技术方案财务上不可行

8、内部收益率（IRR）：

就是使技术方案在计算期内各年净现金流量的现值累计（NPV）等于零时的折现率

NPV（IRR）=∑（CI-CO）t（1+IRR）=0

第三章项目整体管理

1、制定项目章程

输入：

合同、项目工作说明书（SOW）、企业环境因素、组织过程资产

工具：

项目选择方法、项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

输出：

项目章程

项目管理方法确定了项目管理的相关过程和控制职能

项目管理信息系统是在组织中使用的一套集成的标准化的工具

企业环境因素是指对项目有影响的环境因素和制度

组织过程资产是指所有用于影响项目成功的资产，所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。

可以分为两类：

a、组织中指导工作的过程和程序。

b、组织的全部知识。

组织过程资产并不是指资金、资源。

项目章程是组织正式批准项目的文件，他授权项目经理在项目活动中动用组织的资产。

有些组织，只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析工作后，才正式

为项目签发项目章程

项目章程应包含以下内容：

A、经营需要、项目说明或本项目对应的产品需求

B、项目目的或上马项目的理由

C、委派的项目经理的权限级别

D、总体项目里程碑进度表

E、项目中存在的假设条件

F、项目中存在的制约因素

G、项目的投资收益分析

H、项目总体预算

2、制定初步项目范围说明书确定了项目的范围，明确和记载了项目及其产品和服务的特征和边界。

以及验收与范围控制的方法

项目章程、项目工作说明书、企业环境因素、组织过程资产

项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

项目初步范围说明书

CCB：

变更控制委员会

项目范围说明书包含内容：

A、项目与产品的目标

B、产品或服务的要求与特性

C、产品验收标准

D、项目边界

E、项目要求与可交付物成果

F、项目的制约因素

G、项目的假设条件

H、项目中的初步组织结构L、量级费用估算

I、初步识别的风险M、项目配置管理要求

J、进度里程碑N、审批要求

K、初步工作分解结构

3、制定项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法、

输入：

初步项目范围说明书、项目管理各个过程、企业环境因素、组织过程资产

工具：

输出：

项目管理计划

项目管理计划内容包括：

A、项目管理团队选择的各个项目管理过程

B、选定过程的实施水平

C、为实现项目目标所执行工作的方式、方法

D、监控、变更的方式、方法

E、相关项目干系人之间的沟通需要和技术

F、选定的项目生命周期和项目阶段

G、高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作

所包含的分计划：

项目范围管理计划、进度管理计划、成本费用管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划

4、指导与管理项目执行项目经理与项目团队一起指导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作

项目管理计划、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的变更请求、批准的缺陷补救、确认的缺陷补救、行政收尾程序

项目管理方法、项目管理信息系统

可交付成果、请求的变更、实施的变更请求、实施的纠正措施、实施的预防措施、实施的缺陷补救、工作绩效信息

指导与管理项目执行的内容包括：

1、开展活动实现项目目标

2、配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员

3、根据项目具体情况取得报价、标书、要约或建议书

4、在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方

5、实施已经列入计划的方法和标准

6、创造，控制、核实并确认项目可交付成果

7、管理风险并实施风险应对活动

8、将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境

9、收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及相关状态信息

10、收集和记载汲取的经验教训，并实施批准的过程改进活动

5、监控项目工作就是监督和控制启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程

持续的监督和控制使项目管理团队能洞察项目的状态是否正常

项目管理计划、工作绩效信息、否决的变更请求

项目管理方法、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断

推荐的纠正措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷修复、变更申请

监控项目工作的对象：

1、对照项目管理计划比较项目的实际表现

2、评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正货预防措施的迹象

3、分析、跟踪并监视项目的风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划

4、建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保证到项目完成

5、为状态报告，绩效测量和预测提供信息支持

6、为更新当前的费用和进度信息提供预测

7、在实施批准的变更时进行监控

6、整体变更控制贯穿于项目始终，应用于项目的各个阶段

输入:

项目管理计划、变更请求、工作绩效信息、推荐的预防措施、推荐的纠正措施、推荐的缺陷修复、交付物

批准的变更请求、否决的变更请求、项目管理计划更新、项目范围说明书更新、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷补救、确认的缺陷补救、交付物

整体变更控制包括的活动：

1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生

2、保证只实施已经经过批准的变更

3、审查和批准变更请求

4、控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更

5、仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完成，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。

6、审查与批准所有的纠正与预防措施和建议

7、协调整个项目执行中的变更所带来的影响

8、将请求的变更全部影响记录在案

9、确认缺陷补救

10、根据质量报告及相关质量标准控制项目质量

项目基准：

也叫基线，是被批准的项目管理计划

变更控制的流程：

A、受理变更申请（必须是书面形式提出）

b、变更的整体影响分析

c、接受或拒绝变更

d、执行变更

e、变更结果追踪与审核

7、项目收尾

项目管理计划、合同文件、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物

管理收尾规程、合同收尾规程、最终的产品以及服务和项目成果、组织过程资产更新

项目收尾的两个规程：

A：

管理收尾规程：

收集项目记录、分析项目成败、收集汲取的教训、项目信息存档

b：

合同收尾规程：

结清与了结项目的所有合同协议、产品核实并将信息存档、如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分、

合同的提前终止数以合同收尾的特例

第四章项目范围管理

项目范围管理概述

产品范围：

表示产品、服务或结果的特性和功能

项目范围：

为了完成具有所规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成工作。

项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。

产品范围是否完成要基于产品要求度量

项目范围定义不清室导致项目失败的首要原因

确认项目范围的意义：

A.清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本，时间和资源估算的准确性打下基础

B.项目范围管理是项目各项计划、控制的基础

C.项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派

1、编制项目范围管理计划是要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录

范围管理计划包括到项目管理计划中，或者是对其的补充

企业环境因素、组织过程资产、项目章程、范围说明书（初步）、项目管理计划

专家判断、模板和表格或标准

项目范围管理计划

范围管理计划的组成部分：

A.如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的范围说明书

B.如何从详细的项目范围说明书创建WBS

C.如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受

D.如何对详细的项目范围说明书申请变更

2、范围定义是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的详细范围说明书中

项目干系人应对范围说明书中的各项内容充分理解并达成一致

组织过程资产、项目章程、范围说明书（初步）、项目范围管理计划、批准的变更请求

产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析

范围说明书（更新）、变更申请、范围管理计划（变更）

3、创建工作分解结构（WBS）

组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求

WBS模板、分解技术

范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请

工作分解机构的形式：

分级的树形结构、列表形式

工作分解机构的底层是小于8个小时的工作包

工作分解机构的意义：

A.是把项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程

B.工作分解结构组织并定义了整个项目范围

C.项目的工作分解结构是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作

分解WBS的方法：

A.使用项目的生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

B.把项目重要的可交付物作为分解的第一层

C.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

滚动波式计划：

近期的工作计划的细一些。

远期的工作计划的相对粗一些

WBS字典：

WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每一个WBS元素

范围基准：

被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准，它是项目管理计划的一个组成部分，在项目的生命周期中，范围基准被监控、核实和确认。

4、范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程

范围说明书、WBS字典、项目范围管理计划、交付物

检查

已接受的交付物、变更申请、推荐的纠正措施

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程

范围确认需要审查交付物和工作成果

范围确认应该贯穿项目的始终

范围确认过程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来

范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制使有关工作结果是否满足质量要求的问题，质量控制通常在范围确认之前进行或并行。

5、范围控制

范围说明书、WBS、WBS字典、项目范围管理计划、绩效报告、批准的变更申请、工作绩效信息

变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统

范围说明书（更新）、WBS（更新）、WBS字典（更新）、范围基线（更新）、变更申请、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）

范围控制涉及的内容：

A.影响导致范围变更的因素

B.确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理

C.在范围变更发生时管理实际的变更

不受控制的变更被称为项目的“范围蔓延”

第五章项目进度管理

1、活动定义工作分解结构的底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动定义过程中的最基本的任务，为进度安排，成本估算。

项目执行、项目监督和控制提供基础

企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、WBS、WBS字典、项目管理计划

分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分

项目活动清单、活动清单属性、里程碑清单、发起的变更

检查点：

在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整，检查点往往是一个个固定的采样点，项目例会是一种常见的形式

里程碑：

检查点即里程碑、是项目的重大时间，通常是指一个主要交付成果的完成。

显示项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了每一个阶段，要达到什么状态

2、活动排序确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档

活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、里程碑清单、批准的变更请求

前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系、提前滞后

项目计划网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更

依赖关系：

A.强制性依赖关系（硬逻辑关系）：

各项工作性质所固有的依赖关系

B.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑关系、优先逻辑关系、优先选用逻辑关系）

C.外部依赖关系：

涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系

逻辑关系：

FS、SF、FF、SS

网络图：

以图形方式描述项目各个活动之间的依赖关系

常用的网络图包括：

前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）

关键路径法（CPM）：

判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的自由时差及总时差

前导图（单代号网络图）：

不允许出现循环回路、不能出现双向箭头或无箭头连线、不能出现无箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线，支持4种依赖关系

活动描述

活动序号

工期估计

最早开始时间（ES）

活动历时

最早完成时间（EF）

最晚开始时间（LS）

总时差

最晚结束时间（LF）

总时差（TF）：

用某活动的最晚开始时间减去最早开始时间

自由时差（FF）：

某活动的自由时差等于其紧后工作的最早开始时间减去本活动的最早完成

时间

正推法可以知道完成项目最快需要多少时间，最开始时间为0

逆推法项目重点最晚完成时间等于最早开始时间

关键路径法：

项目网络图中历时最长的路径或者总时差为零或为负值的路径，关键路径上的计划活动叫做“关键活动”

箭头图法（双代号网络图法）：

使用箭头表示任务，圆圈表示任务开始和任务结束，历时时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方，只支持FS逻辑关系，只有一个起点和一个终点节点，任意两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大，流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（前序活动）

PPT45---52页

3、活动资源估算：

确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动，前提是对资源的可用性进行评估。

企业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、资源可用性、项目管

理计划

专家判断、替换方案确定、公开的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算

活动资源需求、活动属性（更新）、资源分解结构、更新的资源日历、变更请求

资源日历：

标示出资源的每一可供使用期间及其可供使用数量

资源分解结构（RBS）：

一种显示资源分类和资源类型的层次结构

4、活动历时估算：

估算计划活动持续时间

活动历时估算的方法：

A.专家判断：

头脑风暴法、德尔菲方法

B.类比估算

C.参数估算

D.三点估算

E.后备分析

企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动清单属性、活动资源需求、资源日历、项目管理计划

专家判断法、类比估算法、参数估算、历时的三点估算、预留时间

活动历时估算结果、活动清单属性（更新）

（一）头脑风暴法：

对所有与会者阐述会议目的。

所有与会者平等的依次发表意见，可相互补充但不评论，直到无人发言，重复每人观点并做记录。

重复每人观点，去重，然后进行评价，论证，集思广益，按问题进行归纳

德尔菲法：

组成专家小组，提出问题及要求并附所有背景资料，各个专家提出自己的预测意见并做说明，汇总所有专家意见，对比后分发给所有专家，专家对比别人意见，修改自己的初始建议和判断，然后汇