项目开发及项目管理.docx

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项目开发及项目管理

项目开发及项目管理

项目开发及项目管理

第一科:

项目总论

第一节:

项目概述

一、什么是项目:

项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一系列特定目标的多项相关工作的总成

随着人类的发展,有组织的活动逐步分化成为两种类型:

（1）连续不断、周而复始的活动，称之为“作业或运作”。

（2）临时性的、一次性的活动，称之为“项目”。

项目定义的含义

（1）项目是一项有待完成的环境与要求

（2）项目是有一定的约束条件（质量（工作标准）、进度、费用）

（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求

项目的特点

（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。

（2）通常是为了追求一种新产物才组织项目

（3）可利用资源预先要有明确的预算

（4）可利用资源一经约定，不再接受其他支援

（5）有严格的时间界限，并公之于众

（6）项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中

（7）项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行

项目的组成要素

为了达到预期目标，项目由以下五个要素构成

（1）项目的（界定）范围

（2）项目的组织结构

（3）项目的质量

（4）项目的费用

（5）项目的时间进度

项目的特征

（1）唯一性（独特性）

（2）临时性

（3）多目标属性

（4）生命周期属性

（5）相互依赖性

（6）冲突属性

项目的参与者

又叫项目干系人

（1）项目经理

（2）客户

（3）执行组织

（4）项目班子成员

（5）项目出资人

第二节项目类型

项目类型的划分

（1）按性质划分，项目可以分为新建、扩建、改建、迁建、恢复项目

1新建项目（平地起家）

2扩建项目

3改建项目

4迁建项目

5恢复项目

（2）按投资使用方向和投资主体的活动范围划分，项目可以分为竞争性项目、基础性项目、公益性项目

1竞争性项目

2基础性项目

3公益性项目

（3）按行业类型项目可以分为工业项目、农业项目、林业项目、商业项目、交通运输项目、房地产项目

（4）按规模大小，项目可以划分为大型、中型、小型项目

典型的企业项目

（1）新产品开发

（2）软件系统开发

（3）设备大修工程

（4）单件生产

（5）技术改造与设备更新项目

（6）技术开发项目

第三节项目寿命周期

什么是项目寿命周期

项目寿命周期，是指项目是一个有限过程，即从项目开始到项目结束，寿命周期的确定等于项目开始点和结束点的确定

项目寿命周期是一系列的项目阶段，这些阶段的名称和数量是由介入项目的组织根据其控制需要确定的。

项目寿命周期概念的要点主要有以下几方面：

（1）项目寿命周期确定的是一个项目的过程

（2）是一个有限的过程

（3）项目寿命周期有其特性和共性

项目寿命周期的规律

项目寿命周期一般过程是：

概念阶段→定义阶段→生产阶段→运行阶段→结束阶段

概念阶段：

概念阶段的活动主要有：

（1）对项目所要求资源的初始评审

（2）初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值

（3）确定项目期望的成果是否是所需要的成果

（4）项目建立一个初步的目标

（5）建立项目管理的组织

（6）推销组织的项目管理方法

（7）如客户需要，编制一个项目的初步计划书，包括一份项目建议书

（8）确定现有产品、服务和组织程序的实际需求或潜在不足

（9）确定实现项目期望产出所需的最初技术、环境、经济可行性和实践性

（10）对期望的成果进行选择并进行一个初步设计

（11）对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初步的确定

（12）对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展作一个初步的决定

定义阶段

项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。

在定义阶段将要解决的问题主要有：

（1）在主要资源投入到持续发展的项目之前，对项目的产出进行全面的评价

（2）识别项目是否有进一步研究和发展的必要

（3）确认项目进一步发展的决定，建立一个“原型”，评估项目因而带来的各方面的影响

（4）为确保项目持续发展及项目结果实施，合理配置人力和非人力资源

（5）编制最后的系统实时要求

（6）编制项目成果产出支持计划

（7）识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的那些领域里需要对其进一步研究

（8）定义的和系统内的接口

（9）建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划

（10）编制一个合适的、能用于支持系统的文件，它包括政策、程序、工作描述、预算和融资协议，以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件

（11）草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议

生产（建设）阶段

生产阶段的主要活动有：

（1）识别和聚集项目生产过程所需的资源，包括各原材料、外购部件、供应品、劳动力及资金

（2）确定系统生产规范

（3）项目生产、建造和安装

（4）包括售后服务后勤支持的最后确定和审批

（5）对项目成果的运行效果进行最后测试

（6）技术手册和项目成果运行指南手册的编制

（7）开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划

（8）制造和测试工具

（9）发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战略

（10）按需要改变工艺设计

经营阶段

活动主要有：

（1）按预定路线经营项目成果

（2）将项目成果纳入现行组织系统

（3）用户对项目成果经营中的技术、成本、经济那里的评价

（4）给那些与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息

（5）对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果

项目结束阶段

主要活动有：

（1）项目成果进入稳定运行状态

（2）为组织建立一个新的计划或将项目资源转移到组织的其他方面

（3）关于项目成果使用中存在的问题和机遇的评估

（4）对未来项目和计划的管理提出建议

（5）对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估

第二章项目管理

第一节项目管理概述

什么是项目管理：

项目管理就是项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理的两种含义：

（1）是指一种管理活动

（2）是指一种管理的学科

项目管理的特点：

（1）项目管理是一项复杂的工作

（2）项目管理具有创造性

（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

（4）项目经理在项目管理中起着非常重要的作用

项目管理的作用

大致有：

（1）有更好的工作能见度和更注重结果

（2）对不同的工作任务可改进协调和控制

（3）项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向

（4）广泛的项目职责能够加速管理人员的成长

（5）能够缩短产品开发时间

（6）能够减少总计划费用，提高利润率

（7）鲜明的安全控制较好

项目管理的过程

可分为五个阶段

（1）启动阶段

（2）计划阶段

（3）执行阶段

（4）控制阶段

（5）结束阶段

项目管理人员的道德标准

对于项目经理所应该履行道德义务对象：

（1）对一般团体或代表公众利益的团体

（2）对项目委托人或顾客

（3）对项目管理人员的雇主

（4）对为项目管理人员工作的雇员

（5）对任何项目团队的成员

（6）对项目管理内部同事及项目管理相关的气体的同事

项目管理中的关键原则

要是项目取得成功项目各方面的理念必须适应项目管理的要求，其中值得注意的关键原则主要有以下几个方面：

（1）项目经理必须关注项目成功的三个标准，即：

一是准时;二是预算控制在既定的范围内；三是质量以用户满意为准则。

（2）应当先规划再执行

（3）项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感

（4）成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

（5）所有项目目标和项目活动必须生动的形象地得以交流和沟通

（6）采用渐进的方式逐步实现目标

（7）项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

（8）必须对项目目标进行透彻的分析

（9）项目经理应当责权对等，项目经理应当对项目的结果负责，同时也应当被授予足够的权力以承担相应的责任

（10）项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

（11）项目的实施应当采用市场运作机制

（12）项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选

项目管理的核心

（1）以顾客为中心的需要

（2）掌握各种项目管理技术

（3）重视项目经理的作用

项目管理的基本职能

（1）项目计划

（2）项目组织

（3）项目评价与控制

项目管理的目的

（1）质量的具体规定

（2）截止日期

（3）成本极限（制约因素）

如何衡量项目成功

衡量项目成功有两个目的：

一是告诉项目团队成员什么时候该结束工作;二是在工作不能被完成时，建立一种衡量满足需求的程度以确定项目成功程度的方法

项目管理的收益

何谓项目管理学会

项目管理学会（PMI）,成立于1969年,他由对项目管理具有强烈兴趣的6位人士发起。

到1999年PMI已经遍布全球106个国家。

PMI的五个核心能力

（1）资质认证

（2）培训

（3）发行出版物有关载体有：

月报、技术月刊和仲裁季刊

（4）研究是对项目管理现状和项目管理办法、技术的未来需要进行调查和研究的行为研究工作包括与世界其他项目管理协会的合作

（5）建立标准为全球的项目管理从业者开发和公布可靠的项目管理方法和实践.一个已被全球广泛接受的标准是项目管理知识体系指南

项目管理面临的主要问题

（1）企业资源效用最大化的问题（包括管理资源）

（2）项目间的利益均衡问题

（3）项目组织的临时性与终身为客户服务的问题

影响企业资源效用最大化的因素

（1）工作性质、组织方式的制约

（2）工作本身的限制

（3）项目间的资源冲突

项目管理的主要对策

（1）项目选择程序

（2）工作程序

（3）资源配置程序

（4）项目管理知识体系

国际工程中的项目管理模式

传统的项目管理模式

建筑工程管理模式

设计－建造于交钥匙工程方式

设计－管理模式

BOT方式

管理承包

项目经理

第三节多项目管理

多项目管理概念

多项目管理的分类

项目成组管理的分组原则

（1）项目优先级

（2）项目类别

（3）项目管理的生命周期

（4）项目的复杂性

（5）项目周期与资源

（6）项目应用技术

单独进行管理的情形

当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。

以下时一些项目需要单独进行管理的情形

（1）由于需求的紧迫性及对其组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将产生很大的负面影响

（2）由于会影响到所有其他项目，所以要求必须首先完成次项目

（3）由于项目技术复杂而需要特别的关注。

预见到将会出现许多变化且其范围也是微妙的

（4）项目成为样样板，因而要求项目经理要格外的关注

（5）对于组织而言，项目是新类型或使用了新技术

项目组合管理的组合范围

（1）长期项目与短期快速项目间的组合

（2）高风险的远景项目与低风险有把握项目间的组合

（3）经营业务所处的不同市场项目之间的组合

（4）不同技术或技术类型（如初始技术、先进技术、基础技术）项目之间的组合

（5）新产品开发项目与产品改进和费用减少项目之间的组合

（6）产品创新项目与工艺新项目间的组合等

第四节项目管理的改善

“新型经理人”

“新型经理人”的责任特征

（1）提供资源，并和项目团队一起工作，判断是否合理地利用了资源

（2）在目前受限制的体系中和项目团队的领导及经理一起工作

（3）和工作人员协商，而不是“监督”他们

（4）通过与企业项目团队的密切接触，评估组织的绩效

（5