人力资源管理问题分析报告.docx

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人力资源管理问题分析报告

澳思制衣有限公司

人力资源管理问题分析报告

及

人力资源规划、工作发展

具体执行内容

指引

第三部分：

人力资源部规划、工作发展与具体执行内容…………………………17

3.1人力资源规划……………………………………………………………17

3.1.1明确职能、职责，进行定岗、定编、定员管理…………………17

3.1.2优化流程，减少管理层级，组织扁平化发展，降低监控成本…18

3.1.3精简组织，减少跨部门的沟通障碍，提升工作效率……………18

3.1.4有效减少人治环节，做到法治管理，确保制度的可行性和有效性…18

3.2招聘……………………………………………………………………18

3.2.1规范招聘流程制度，建立人才聘用标准，确定公司人才观……18

3.2.2招聘渠道的选择管理………………………………………………18

3.2.3人才梯队的建设……………………………………………………19

3.2.4人才库的建立………………………………………………………19

3.2.5招聘管理……………………………………………………………19

3.3培训………………………………………………………………………19

3.3.1梳理现有制度，进行流程优化，构建澳思培训体系，建立培训

档案库………………………………………………………………19

3.3.2培训资源的合理利用，将培训与运营管理进行互融互通，实行

学分制管理机制，激发员工的学习热情…………………………19

3.3.3培训前、中、后管理要与公司的实际需求相适应，确保培训资

源的投入与产出比，强化培训过程的管理，按系统、职级、岗

位建立学习标准，编制岗位学习教材……………………………20

3.3.4培训师资队伍的建设，配套学习教材的开发，要逐步形成理论

与实践相结合的培训模式，维持现有的理论、实操教学，同时开发

多媒体教学，提升培训的实际效果………………………………20

3.3.5打牢培训基础，形成学习氛围，深入学习型组织转变，打造成

澳迪“商学院”……………………………………………………20

3.4薪酬………………………………………………………………………20

3.4.1整理现有薪酬制度，完善薪酬体系的规划………………………20

3.4.2按系统、按职级对薪资进行职级、等级、层级的分类管理……21

3.4.3薪资结构的设计调整，满足法规的监督管理要求，体现对员工的激励…21

3.4.4构建发展成长型薪酬标准，完善薪酬调整的机制，优化薪酬的审批流程…21

3.5绩效管理……………………………………………………………………………21

3.5.1绩效激励体系的建设，明确绩效激励标准…………………………………21

3.5.2优化绩效激励管理，将绩效激励管理工作常态化、制度化、标准化……21

3.5.3绩效激励考评机制、流程的完善，考评方式实行评分制、述职式、

实操式、考试制、擂台式、技能竞赛式开展………………………………22

3.5.4绩效激励培训事前训标准，事中训技能，事后训绩差，培训内容要涵盖：

定目标、明标准、训技能、考过程、量数据………………………………22

3.5.5绩效激励文化构建，树立全员荣辱观、集体观，定期评优秀标兵、挖掘

先进典型、推介优秀事迹，倡导员工争先学优，创造良性绩效激励氛围…22

3.6员工关系………………………………………………………………………………22

3.6.1建立“关爱、感恩、和谐、共进”澳迪文化，与公司宗旨“平凡的行业,

非凡的产品”融为一体的主题文化……………………………………………22

3.6.2企业文化活动要体现企业精神，团队建设，主题鲜明，内容贴近生活，

形式多样化，引导性思维展开…………………………………………………23

3.6.3劳动、福利、环境等工作日常化，从人性实际需求出发，参照法律规范，

明确澳迪标准，以文化促进劳动保障，提升福利待遇，改善工作生活环境…23

3.6.4利用行业平台，提升内部素质，强化团队建设，展现澳迪形象……………23

3.6.5以文化建设增强企业的凝聚力、向心力，通过活动为载体，把公司对员工

的关爱和期望送给全员，增强员工的归属感，提升员工的责任意识………23

第四部分：

结论……………………………………………………………………………………24

前言

为了更好地了解澳思的人事制度改革，让公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2013年2月—2003年3月，本人本着真实性、系统性和直接性的原则对公司人力资源管理方面的情况作了初步的诊断。

本次诊断主要采用了资料分析法、观察法及访谈法。

本人通过一系列调查、分析，掌握了一定资料，基本掌握了澳思人力资源管理的现状，并对澳思在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为三大部分，第一部分分析澳思人力资源现状；第二部分着重分析澳思在人力资源管理方面存在的问题；第三部分为人力资源部规划、工作发展与具体执行内容。

第一部分：

人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司人力资源部提供的人员情况表分析，公司现有员工1793 人，其中，中高层管理人员69人，占3.8%；一般管理人员（包括车间师傅、领班等）109人，占6.1%；技术人员56人，占3.1%；一线生产人员940人，占52.4%；生产辅助员工211人，占11.7%；检验员工262人，占14.6%。

人员表面结构基本符合（检验人员相对较多）公司设计、工艺方面一定程度的技术含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理、总监、各职能部门经理及厂长、副经理、主管、主任在内的69人。

澳思中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄约42岁上下，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。

1.2.2技术人员

技术人员是指在研发人员、画花师傅、吓数师傅等；从事设计及工艺等工作的58人。

澳思技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄35岁，25-35岁的占28人。

这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括各生产部各部的领班、师傅和工人，共计1049人。

澳思的生产人员在公司所占的比例最大（52.4%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。

总体上看，公司的工人队伍比较偏大，45岁以上17.2%,40-45岁占20.1%,35-40岁占16.8%,35岁以下的青年工人占（45.8%），平均年龄32.7岁。

工人的文化水平偏低，94%的工人是初中及以下文化程度，技能水平基本符合行业要求（大多以经验衡量）。

普通员工年龄结构图

普通员工学历结构图：

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1中层领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足

中层领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。

中层领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。

对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。

公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。

一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。

2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。

非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。

典型的，公司各生产部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。

2.2.3人力资源管理部门存在问题

人力资源管理部门的员工，大多来自公司内部提升，缺乏人力资源管理方面的专业背景。

均没有受过相关的专业培训。

人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。

他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。

凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.4组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。

企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。

表现为：

公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。

2.2.5人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。

但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、