8s企业问题诊断Word格式.docx
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帮助企业实现培训工作系统化并纳入日常管理；
帮助企业建立通过培训工作解决企业问题、促进企业发展的机制。
定期的管理诊断可以帮助企业提前预防可能出现的问题。
咨询公司作为企业外部人员，通过一系列管理诊断工具对企业运营与管理状况进行梳理与评估，将辅助企业领导者跳出企业运营中具体事物的限制，从而清晰的看到企业在运营管理中的不足，发现企业运营中各项资源的匹配、整合与应用的缺憾，并发现企业资源深层发掘潜力与合理配置的渠道与方法，使领导者能够对企业的运行状况及所拥有的资源获得完整而清晰的认识，进而对其进行合理调整与匹配，重新整合后使各种资源均能够得以充分发挥，从而成为企业持续发展的动力基础。
并且在合理资源配置的基础上提出对企业职能构成的调整建议，使业务处理更为流畅，提高整体运转效率。
8s管理模型
8S管理模型：
8S管理模型是资深管理咨询专家闫同柱先生、张振兴先生带领世纪纵横管理咨询公司的优秀团队，历经10多年年对国内外400多家企业管理咨询案例研究的基础上，经过分析讨论、深度探索和思想碰撞总结提炼的管理体系。
“8S系统诊断体系”由目标体系（targetsystem）、责任体系（responsibilitysystem）、计划体系（Planningsystem）、预算体系（Budgetsystem）、流程体系（processsystem）、督查体系（inspectionsystem）、评价体系（appraisalsystem）和薪酬体系（Compensationsystem）等八个管理系统诊断体系构成，由于每一个管理诊断体系都是一个完备并相互有机联系的系统（system），因此称为8S系统诊断体系。
8S管理模型的两个层面：
一是在管理框架的构建来看，企业领导层需要评估、管理和控制的就是目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、流程体系、督查体系、评价体系和薪酬体系这八个系统，以及这些系统之间的协调机制，二是在企业的实际运营中，年度运营、月度运营的评估、诊断和考核也正是从八个方面入手。
如图：
8s核心管理思想
8S系统诊断体系的核心管理思想是通过对企业从目标、责任、计划、预算、流程、督查、评价和薪酬八个方面进行梳理和评估/构建，综合运用目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、流程体系、督查体系、评价体系和薪酬体系这八大管理系统实现企业战略目标的达成。
目标体系（targetsystem）表示战略环境中企业的目标状态。
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：
（1）目的，这是企业期望实现的标志；
（2）衡量实现目的的指标；
（3）企业应该实现的指标；
（4）企业实现指标的时间表。
通常公司目标体系包含了企业的愿景、使命、核心价值观等，是在某一时间段达成某一目的的指标体系。
在设立企业目标体系时要考虑市场需求增长情况、竞争对手的表现、宏观环境变化自身能力评估等多种因素。
同时构建公司目标体系要将公司目标分解成为各个部门的考核目标并清晰的分解到岗位。
企业目标分解就涉及到责任体系。
责任体系（responsibilitysystem）即基于企业战略的法人治理结构和组织设计结构的具体体现。
科学规范的企业法人治理机构，重点在于理顺董事会、监事会及经理层的权责利关系并建立健全相关管理制度进行保障。
企业的发展战略思路、企业文化，以及内部和外部的众多因素决定了组织结构的设计。
同时根据发展战略、管理模式和业务格局，按照一定的原则对组织结构进行优化。
计划体系（Planningsystem）就是将战略规划转化为可执行的计划，即将企业的战略目标细化为计划目标、计划内容、责任单位、责任者与参与者等。
将战略规划变成可执行的公司计划并层层分解，落实到部门与行动上。
它不仅包括企业的发展方向，同时包括可量化的阶段性工作成果和具体的工作步骤。
计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值。
进而建立业绩指标，确定各岗位业绩目标。
预算体系（Budgetsystem），根据公司发展战略要求以及公司具体计划措施，制定经营预算编制。
在预测销售、生产产品、人力资源的需求量等基础上，预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，可以达到企业资源的最有效配置。
预算体系通过收集与目标相关的数据、准备业绩报表、编制计划并及时生成报表以帮助业绩监督、对经营目标提供财务分析来实现整个企业的战略目标。
同时，预算体系也包含对突发事件的预测、财务风险的控制等。
流程体系（processsystem）。
流程是将公司内各部门及个人联系在一起、协调工作的纽带，业务流程是一系列有组织的、相互联系并为客户创在价值的活动。
流程体系的重要内容是实现管理流程的优化，流程优化的方向包括消除非增值活动、任务整合、简化活动、流程任务自动化、增加环节、重排环节等。
通过核心管理流程与核心经营流程确定部门和岗位的关键职责。
一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行。
督查体系（inspectionsystem）即对企业各部门、岗位、人员进行监督和检查，建立对事不对人的业绩检查体系。
其核心强调过程管理的检查、质询及结果考核，强调重在执行，重在实施，重在结果；
督查系统能帮助企业高层建立一个质询机制，控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年度经营目标的实现。
督查体系还包括制定业绩检查后的行动改进计划，保证业绩的持续改进与提升。
督查体系包括业绩定期质询会议、中期述职报告、业绩监控报告等，使企业管理进一步规范和完善。
评价体系（appraisalsystem）即通过采集、汇总业绩达成数据，进行业绩和能力的评估与考核，促进经营目标的实现。
评价体系包括“考核目标、考核内容、考核标准、考核权重、考核执行、考核结果、考核反馈、考核应用”等模块。
对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标的完成情况进行的，总体业绩评估是对定量与定性业绩指标的综合评估，评价体系的具体操作目标是建立以业绩合同为核心的业绩考核体系。
薪酬体系（Compensationsystem）的核心思想是建立合理的薪酬激励机制。
薪酬激励机制的设计目标是建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬激励机制，吸引人才，激励人才。
确立与公司战略相一致的薪酬激励机制理念；
把薪酬激励机制与企业绩效管理紧密相联；
创建具有内部公平性和外部竞争力的薪酬结构；
创建能保留优秀员工的长期激励机制；
以战略性绩效管理体系为核心，确定人才招聘、选拔、晋升、调配、淘汰等相关机制，促进企业人才梯队建设的良性发展。
8s运作模式
8S系统诊断体系的运作模式，通过对企业目标管理、责任管理、计划管理、预算管理、流程管理、督查管理、评价管理和薪酬管理八个方面的梳理和评估，帮助企业将内部管理条理化、规范化，明确每一模块的工作内容和应达到的目标以及相互之间的关联。
其具体操作方式为：
通过对企业高层的访谈，确立和明确企业期望实现的目标；
在仔细衡量市场需求增长情况、竞争对手的表现、宏观环境变化和自身能力等内外部因素之后，确立衡量实现目标的指标，和企业实现指标的时间表。
将企业目标层层分解成为各个部门的考核目标并清晰的分解到岗位。
企业目标的实现有赖于组织结构的设计，责任体系是基于企业战略的法人治理结构和组织设计结构的具体体现，责任体系衡量企业是否具有合理的、科学的、明确的组织设计结构，其核心是明确划分部门职责，在部门之间形成权利制衡及相互监督机制；
在部门内部需要制约的工作内容分设不同的岗位，以形成制约、监督及防范机制。
组织结构设计包括
确定设计原则、职能分析和设计、设计结构框架、设计联系方式、设计管理规范、配备训练人员、反馈和修正等步骤。
组织结构设计和优化要遵循以下原则：
管理明确原则、权责利对等原则、有效管理幅度原则、灵活性原则、客户导向原则、执行和监督分设原则、专业分工和协作原则、精于高效原则。
责任体系还将帮助企业获得具有可操作性的岗位说明书。
如果说目标体系确立了组织的发展方向，计划系统则是对企业实现目标的过程进行安排和规划，通过组织、协调、整合内外部资源、实施控制、施加管理影响来实现企业的目标。
计划体系中有不同种类的计划，如公司发展计划、公司年度经营计划、部门年度工作计划等。
企业的计划体系从财务角度衡量，往往需要完备的预算体系。
预算体系作为8S系统诊断体系之一，其实质是它在整个组织范围推行财务的纪律和结构。
在企业运营中，通常由总裁办公室制定公司战略规划，继而制定公司年度战略行动计划；
公司业务部门根据战略计划制定年度业务计划，并细分为部门收入预算、部门费用预算、部门利润预算等；
职能管理部门根据业部部门的预算计划制定年度业务计划，并具体细化为部门费用预算；
业务部门与职能管理部门的预算计划完成之后提交公司的财务部门汇总，进而生成公司收入预算、公司费用预算和公司利润预算，之后上报总裁办公会讨论调整直至通过；
公司财务部在此基础上根据各部门计划编制年度资金计划，与收入、费用、利润公司预算计划共同上报至董事会，董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过。
预算体系能够帮助企业有效的控制和规避风险，如应收账款的预警，客户财务风险的防范。
通过建立计划、收集与目标相关的数据、准备业绩报表、编制计划并及时生成报表帮助企业进行业绩监视。
需要注意的是，预算只是一种工具，是目标驱动预算而不是预算驱动目标。
流程管理诊断体系是一种以规范化的构建端到端的业务流程为核心，以持续的提高组织业务绩效为目的系统化方法，对于企业运营的梳理是全方位的。
一个企业中不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作的，因而运用流程管理诊断体系能够帮助企业运营中消除非增值活动、进行任务整合和简化活动、根据企业世纪情况实现流程任务自动化、通过增加环节和重排环节提升效率、降低成本、强化控制、规避风险、提升顾客满意度。
流程体系的有效实施，不仅在于流程标准的建立（识别、梳理、优化和再造）、更重要的是“人”在流程体系中的执行，因而督查体系的运用就显得尤为重要。
督查管理诊断体系通过对企业各部门、岗位、人员进行监督、检查的梳理，帮助企业建立有效的业绩检查体系，是对过程管理的检查和质询，同时制定业绩检查后的行动改进计划，保证业绩的持续改进与提升。
例如督查体系中的“中期述职报告”包括目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助、目标调整及新目标的确定等，能够使企业高层明确每一部门、每一岗位的任务进程与完成情况，适时合理调配企业资源，进而促进企业战略目标的实现。
对于高效运作的企业来说，预算执行情况是需要进行评价的，而评价体系要能促进经营目标的实现。
评价管理诊断体系将帮助企业建立合理、科学的评价机制。
评价体系应该有下列特征：
（1）过程和结果导向：
评价过程和结果而不是单纯评价结果；
（2）责任分享：
不同部门之间分享管理评价的结果；
（3）简单化：
尽量用易于得到的指标；
（4）以事实为基础：
评估反映活动的过程和结果而不是部门职能。
在评价体系中还应注意如下几个问题：
（1）如果考核内容不全面，将导致各层级人员缺乏对其他重要指标的关注，忽视其他相关方面的协调、同步发展，导致被考核人员的短视；
（2）如果评价形式过于随意、评价执行不规范，将不能保证考核结果的公平有效；
（3）如果考核结果是层层平衡后的绩效考核系数，将降低绩效考核的严肃性与有效性；
（4）如果考核缺乏沟通及反馈机制，将使员工不清楚企业的期望及个人业绩的优劣，失去了考核对实际工作的指导作用。
（5）如果考核应用无法对员工的薪酬、晋升等方面的提供参考性意见，将削弱考核对执行的作用和意义。
完善的评价体系能够使员工个人努力方向与企业目标的相一致；
以奖惩为手段的考核其意义不在于奖惩本身，而是通过考核和奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。
因此严格科学的绩效评估方法和激励机制，不仅能够充分调动员工的积极性和能动性，而且能够实现企业的经营目标。
薪酬体系的核心思想是建立合理的薪酬激励机制。
薪酬管理诊断体系将评估企业薪酬制度，帮助企业建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬激励机制，使薪酬激励机制与公司战略相一致。
在操作层面，首先明晰公司人力资源策略，然后进行岗位评估，进而进行薪酬体系设计，包括薪酬市场比对、薪酬结构设计、薪酬体系设计，最后进行实施方法建议，包括薪酬定级与套入、薪酬测算与调整、专门岗位薪酬定价等。
管理评价通过流程与奖励和薪金福利相联系，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向，实现个人利益与公司战略完全挂钩。
事实上，8S系统诊断体系的每一个管理诊断体系之间都是有机联系的，例如目标体系的建立与实施需要责任体系的落实和计划体系的制定；
计划体系的建立与实施又需要流程体系和责任体系的落实与执行；
流程体系的执行既是对目标和计划体系的落实，又受到督查和评价体系的监督和考核；
督查和评价体系的执行又涉及到薪酬体系——所有的制度与设置最后都落实到“人”的执行，通过科学有效的薪酬体系来保障和实现；
薪酬体系的设计和制定正是在公司目标体系指导下完成的；
环环相扣，最终帮助企业进行最有效的资源配置、实现其战略目标。
管理诊断的工作流程一般分为三个基本步骤：
全面了解阶段
审计分析阶段
交流建议阶段
资料收集
现状呈现
高层沟通
深度访谈
分析问题
诊断报告
问卷调查
标杆对照
诊断建议
一、全面了解阶段（资料收集、深度访谈、问卷调查）；
管理诊断的开始阶段通常通过与企业客户的沟通，对企业进行全面的了解。
其中，资料收集包括行业资料收集、地区资料收集、产品发展情况收集、企业内部资料的调阅（现有组织结构图、现有岗位设置、企业流程制度、财务统计报表等）。
然后对企业中高层、基层骨干员工等进行深度访谈，根据客户的需求设计出科学、合理、适合企业客户实际情况的调查问卷，进行问卷调查，从多角度了解企业的管理现状。
二、审计分析阶段（现状呈现、分析问题、标杆对照）；
通过对已收集到资料的整合和访谈与问卷的反馈，将企业的目前现状进行呈现，分析企业现存的问题；
通过对行业内标杆企业的对照，获得企业改进的方向与途径。
三、交流建议阶段（初步诊断、高层沟通、诊断报告及建议）管理顾问通过前两个阶段的工作，对企业进行初步的诊断，经过与企业高层的汇报沟通与确认，出具最终的专业管理诊断报告与企业改进建议。
示例：
第一天：
09：
00—12：
00企业家深度访谈
14：
00—14：
30企业中高层见面会
15：
00—18：
00现场走访中高层深度访谈资料调阅调查问卷
19：
00—21：
00中高层深度访谈（续）
22：
00—24：
00专家组封闭研讨头脑风暴数据分析标杆研究
第二天：
第三、四天：
问卷调查与分析，专家组封闭研讨头脑风暴数据分析标杆研究
第五天：
00专家组结构诊断报告
00企业家深度沟通
第六天：
00—11：
00诊断工作总结会合影留念
12：
30专家组启程返回总部
7s全面诊断体系
一、7S模型介绍
7-S模型（见下图）指的是结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValueds），也就是在进行企业诊断时，要全面综合考虑各方面的情况，考虑公司战略、组织结构及公司制度，这些是硬件要素分析，但企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因此7-S模型还从软件要素方面进行分析，分别考虑公司的管理风格、员工共享的价值观、充分考虑人员素质及技能，软件与硬件同样重要。
利用7S模型，考虑公司战略、组织结构、制度、管理风格、员工特点、技能、共享价值观等，形成立体化、全方位诊断，不但诊断出近期出现问题，而且关注公司长期发展，不但诊断出表面浮现问题，而且挖掘深层次原因，由此针对性的措施，不但治标，而且治本，不但解决诊断出的问题，而且为公司持续发展，竞争力提高提供切实可行的建议。
二、硬件要素分析
1、战略（strategy）
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
也就是以在竞争中赢得可持续优势为目标的一整套的一致行动方案。
制定企业战略需要考虑的问题：
当时提出的战略所处的环境和背景；
战略在目前是否得当；
战略所需的外部环境和企业的能力平台是否匹配。
2、结构（Structure）
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
即将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
组织结构图及相关的部分显示了汇报关系及工作是怎样既被分解又被整合的。
在设计组织结构时，应该考虑当初设计的组织结构在任务环境发生剧烈变化后，能否适应变革的需要。
3、制度（Systems）
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
表现为贯穿于每日工作的流程及程序。
在多业务机构和多任务系统情况下，应考虑原有的管理流程和业务流程能否适应新形势的需要。
三、软件要素分析
1、风格（Style）
即公司员工，主要指经理集体所表现的行为方式，如时间的使用、关注点、象征性的行动等。
在考虑公司风格时，应分析是否形成了上下一致的管理风格，这种管理风格在企业大规模投资、建设和运营的情况下是否需要作调整等。
2、共享价值观（SharedValues）
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
也即考虑企业的共享价值观时，应考虑其是否在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有的，是“正确”和理想的想法；
当时提出的战略目标、提倡的企业文化是否真正建立；
是否深入每一个员工的内心，成为一致的行动。
3、人员（Staff）
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
在考虑组织的员工特点和能力水平时，要依据公司的整体统计，而不是单独的个体观念来衡量，考虑原先战略提出的人力资源要求是否得到了满足；
当前员工的整体素质是否适应新的发展要求等。
4、技能（Skills）
技能，这里主要指的是组织技能，也即组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
经过严格、系统的培训，某些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能。
在培养公司的组织技能时需要考虑的因素有：
当初提出了哪些实现战略所需的核心技能和关键举措；
这些核心技能是否得到实现等。
四、利用7S进行诊断
（1）SWOT分析
机会与威胁分析（OT），也即对公司外部环境的分析，环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析可以有不同的角度，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
优势与劣势分析（SW），竞争优势
升级会员 