人力资源管理三级专业技能试题及答案卷四doc文档格式.docx

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某著名的跨国公司,在世界66

个国家拥有233000

名员工和340

多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、

化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。

生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。

其中，A

代表最高水平，E

则代表最低水平。

按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到

A

等评价。

20%的员工得到

B

等评价，4%-5%得到D

等或E

等评价，余下的大多数员得到C

员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。

被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。

但是不太强烈。

而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A

或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工

作非常努力，也很难得到A

或者B。

员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为

C

甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：

请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

例2：

罗伯新近被任命为SWEETWATER

州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。

3

周

前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。

该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。

但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。

管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。

而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。

此外，大学的校长也认为，对

每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。

因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。

罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。

这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作;

秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。

罗伯首先说到了他发现的问题：

现有的工作绩效评价系统早在10

年前即该校刚成立时便建立起来了。

而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。

这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。

因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。

问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。

由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。

从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。

这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。

并在

2

周后提出如下建

议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。

比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。

结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。

他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。

并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。

至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么?

2、为什么专家建议使用排序法?

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。

因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢?

学校每年的工资晋升该怎样进行呢?

例3：

某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上

6

点至下午6

点之间，自行决

定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。

200

多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。

唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。

最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。

生产部人员看到他们上午11

点才到办公室。

都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。

总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。

营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。

如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。

总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。

取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢?

2、从该案例中，可以得到什么经验教训?

【参考答案】

1、答：

这种说法不对。

（1）

德国人工成本昂贵是一个不争的事实，然而必须看到的是企

业总成本的构成，企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用，它在财务损益上表现为销售成本（直接材料、直接人工、染料和动力、制造费用）和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用），由此可见，人工成本只是构成企业总成本的一部分。

一般来说，人工成本高，企业利润就会少，但是，可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本，从而把企业总成本控制在理想的范畴内，这样还是可以有较高的利润。

（2）

即使人工成本高，但我们只要狠抓管理和生产，规范管理，做到以人为本，建立健全激励机制，激发员工工作动机和潜能，提高员工工作热情和积极性，生产出质量高和数量多的产品，企业照样会有较高的盈利。

（3）

即使人工成本高，企业总成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占领市场，品牌知名度高，美誉度好，也就不愁将会得到高盈利了。

2、答：

这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。

本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。

进行绩效考评

时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行

绩效考评结果的反馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果反馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。

在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此以往，则

对员工绩效水平的改进与提高是不利的。

二、案例题

案例1：

参考答案要点：

分析：

该公司在绩效管理中存在的问题：

1）

绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈;

2）

评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部

门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A

或者B），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A

或者B;

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析：

1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：

该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，

当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。

强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息;

2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩;

3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成：

考核内容，考核形式，考核周期（考生根据案例情景撰写并取得分点）。

绩效管理的程序：

绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。

绩效评价与反馈阶段的具体程序有：

确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。

（考生根据案例情景撰写并取得分点）

设计方案中可以参考以下建议：

1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。