现代绩效管理学文档格式.docx
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①不断改进学习
②减免不良行为
③使正确的人做正确的工作
④人才梯队计划
⑤奖励及留住表现最好的员工
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
…………一、员工离职的原因…………
1、企业竞争优势——发掘和留住人才
一个企业是否有竞争优势，通常认为在于两点
→成本领先
即本公司的成本较其它同类产品都低
→产品有特色
2、提高竞争优势的人力资源管理实践
员工离职的原因通常有：
→地域性，如地坦位置、交通因素等的差异
→就业安全感
→工资、福利
→股票期权
→参与授权
→有无培训和技能开发的机会
→内部晋升的机会
→招聘时的挑选
→绩效奖金
→公司内部信息是否能够分享
→团队合作情况
→有没有机会岗位轮换，参加交叉培训
→公司的长期策略
→公司统一的是否具有竞争优势
以上也正是企业为提高自身竞争优势而应做好的人力资源管理实践。
3、员工离职的两大因素
→一线经理导致员工离职
→绩效考核系统不合理
…………二意见调查…………
投诉的是谁？
A部门经理B人力资源部C员工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老是忠诚的员工，而不是绩效”。
第三讲绩效考核流程
一、绩效考核的大流程
绩效考核大流程一般分为五个步骤：
1、获取对该系统的支持
以下两点是绩效考核系统设计成败的关键
→取得最高管理层的支持
→获得所有雇员的投入
2、选择适当的评估工具
主要包括三点：
→是否实用……
→成本如何……
→工作性质……
3、选择评定者
→360度反馈……
→适用情况……
4、确定评估的时间安排……
5、保证评估公平……
→管理层评审
→上诉系统（E-mail）
具体步骤
参考要点
制定大流程
步骤1
获取对该系统的支持
→管理层支持
→寻求雇员投入
步骤2
选择适当的评估工具
→实用性
→成本
→工作性质
步骤3
选择评定者
→上级
→同事
→下属
→客户
步骤4
确定评估的时间安排
→一周
→一个月
→一个季度
→半年
→一年
步骤5
保证评估公平
→上诉系统
……二、绩效考核的小流程……
绩效考核小流程分四步骤：
制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和绩效的运用。
1、制定标准……
2、记录绩效……
3、根据标准进行反馈……
4、结果的运用……
第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工
……一、HR和直线经理的角色分工……
1、人力资源部同直线经理之间的矛盾
表【经理指南】
事项：
招聘（培训、绩效、员工管理关系）
人力资源职责
直线经理职责
1、
2、
3、
4、
5、
2、人力资源管理部（HR）的角色分工
绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：
→负责开发绩效考评系统……
→为评估者及被评估者提供培训的机会
→监督并且评价系统的实施
→参与考评结果的运用包括规划员工的发展。
3、直线经理的角色分工
直线经理的角色分工是：
→给员工设定绩效目标
→针对员工的表现提供绩效反馈
→填写评分
→参与结果的运用，规划员工发展
→针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈
……二、绩效考核培训的策划及实施……
1、经理培训-“模块制”
2、经理培训的实施
……绩效考核的三大类型……
1、品质主导型
2、行为主导型
3、效果主导型
绩效考核的类型
特征
你采取的方法
品质主导型
看被评估的员工品质怎么样，如：
忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
方法：
行为主导型
强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有大大关系。
理解：
强调结果，干出了什么成绩。
第五讲常用的绩效考核方法（上）
……一、雇员比较系统……
1、排序法（RankingMethod）
排序法是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
→重点
→特点
2、平行比较法（PairedComparisonMethod）
平行比较法是员工之间的平行比较。
平行比较考核表
比较形象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
+
-
+
→优点……
→缺点……
3、硬性分布法……
4、雇员比较系统的优缺点
【雇员比较系统的优缺点】
等级
比率
→成本低
→好学
→评定所花费的时间及精力少
→避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）
→容易作出论雇佣决策（如提薪和晋升）
→判定绩效的评分标准模糊
→主观性过大
→未说明员工击需要做什么
→不能公平地对不同部门员工作比较
二、尺度评价表法（RatingScaleMethod）
1、定义……
【尺度评价法】
考评点
评分标准
评分
考评结果
A、衣着和仪表
5=优秀（你所知道的最好的员工）
B、自信心
4=良好（超出所有标准）
C、可靠程度
3=中等（满足所有标准）
D、态度
2=需要改进（某些地方需要改进）
E、合作
1=不令人满意（不可接受）
F、知识
2、【尺度评价表法的优缺点】
优点
缺点
→实用
→HR能很快开发
→实用于组织中的全部或大部分工作
→判定绩效的准确性不够
→不能有效地指导行为，未说明员工需要做
→什么才能得到好的评价
→不利于负面反馈
……三、行为定位等级评价法（BARS）……
【考评销售代表处理客户关系的等级评定】
BARS例子：
销售代表处理客户关系
行为
打分（1—6）
经常给客户打电话，给他做额外的咨询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
4分
如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”
3分
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟
2分
一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
2、行为定位等级评价法的五个步骤
→获取关键事件……
→建立绩效评价等级……
→关键事件重新分配……
→关键要素评定
→建立工作绩效考评体系
3、行为定位等级评价法的优缺点
表【行为定位等级评价法的优缺点】
→有效指导雇员行为
→花大量精力和时间
→有利于雇员的反馈
→成本大
→等级的标准很具体、很明确
→被评估者行为可能处于量表的两端
→各种工作要素比较独立，不互相依赖
→具有较好的连贯性和可靠性
第六讲常用的绩效考评方法（中）
……一、行为观察量表法（BOS）……
1、定义
行为观察是表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表单。
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：
管理技能
打分
为员工提供培训与辅导，以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见，让自己工作更好
2、行为观察量表法的优缺点
→优点
①能有效指导员工行为
②有利于监控员工行为
③有利于反馈
→缺点
①需要花大量精力和时间开发
②每种工作需要一种单独的工具
③除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际
……二、关键事件法（CriticallncidentMethod）……
1．定义
→观察
→书面记录员工所做的事情
→有关工作成败的关键性的事实……
2．记录关键事件的STAR法
STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法，又称“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写；
第一个S是SI4UATION——情景。
这件事情发生的情境是怎么样的。
第一个T是TARGET——目标。
他为什么要做这件事。
第一个A是ACTION——行动。
他当时采取什么行动。
第一个R是RESULT——结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
3．关键事件法的优缺点
①有理有据（因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
）
②成本很低
③及时反馈，提高员工的绩效
第七讲【用的绩效考评方法】
（下）
……一、目标管理的概述………
1．定义与来源
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标、改进绩效考核，形成有效的激励。
其发展过程如下：
2．目标管理的步骤
→目标确定
→执行计划
→检查（流程的重点）
→评价
3．如何衡量目标
【技术主管的目标管理法】
MBO例子：
技术主管
目标
结果
提前15天为销售小组提供建议书
达到。
5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15
协助销售进行谈判
超过。
为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析
利用时间做技术简报
部分达到。
充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确。
4．目标管理的优缺点
表【目标管理的优缺点】
→有利于工作行为与组织整体目标一致
→实用且费用低
→为控制提供明确的标准
→有利于沟通
→有利于更好地开发人力资源
→减少工作中的冲突和紊乱。
→减少更好的目标评价准则
→更准确地判别什么是需要解决的问题
→促进人才的发展和提高
→使工作任务和人员安排一致
→经常不被使用者接纳
→绩效标准因员工不同而不同
→短期行为
→不可控制因素
→运气
……二、避免目标管理缺点的办法……
1．短期行为
2．不可控制因素
3．运气
4．沟通障碍
第八讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（上）
……一、误区1：
“像我”……
2．避免方法
……二、误区2：
晕轮效应……
……三、误区3：
政治压力……
→不采用人与人对比法
→采用目标管理
→平常心对待
……四、误区4：
宽厚性误差与严厉性误差……
→宽厚性误差出现原因可能是
①为激励员工
②为表现自我
③为绩效奖金
④为将员工调离岗位
→严厉性误差产生原因
……五、误区5：
相比错误……
【如何避免绩效考评前五个误区？
】
误区
避免方法
你以前的做法
你将如何改进
1．像我
越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录
2．晕轮效应
关键事件法
政治压力
同他自己的短期目标来比
3．宽厚性误差与严厉性误差
强制分布法
4．相比错误
采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比
第九讲绩效考评中觉的十大误区及避免方法（下）
……………………一、误区6：
盲点……………………
→最重要的衡量指标就是细心
→是否服从领导指挥
→能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神
→是否具备较好的沟通技巧
……………………二、误区7：
近期行为偏见……………………
1．定义2．危害3．避免方法
……………………三、误区8：
从众心理……………………
1．定义2．危害
……………………四、误区9：
趋中趋势……………………
1．定义2．避免方法
……………………五、误区10：
个人偏见定式……………………
【如何避免绩效考评后五个误区？
6．盲点
做职位分析
7．近期行为偏见
8．从众心理
只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下
9．趋中趋势
正态分布的曲线
10．个人偏见定式
只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下
第十讲如何做好绩效评估前的准备工作
…………………一、绩效考评前的准备工作…………………
1．收集信息
2．收集反馈
3．通知员工做准备
4．保持良好状态
5．警惕偏见
……………………二、绩效考评的误差……………………
1．情景因素
时间安排得不合适
→对照效应
→主管的心境
2．个人因素
→健康状况（包括经理和员工自己的健康状况）
→疲劳（疲劳会头脑迟钝，思维不清晰）
……………………三、做好评估讨论的准备……………………
1．绩效评估讨论前的注意事项
讨论前要做的准备工作有：
→考评的物理环境
确保安静，避免打扰。
→减少考评过程中的物理障碍
如果物理距离非常远，会直接导致员工不愿对经理说真话。
→事先安排好计划
通常要提前一周通知员工。
→保持精力充沛
经理和员工一定要保持精力充沛。
【请检查你在评估前的准备工作】
准备要点
检查结果
制定行动计划
回顾对员工的工作要求，确认你已经完全熟悉了这些标准
回顾你以前与员工讨论并达成一致的目标和标准
回顾员工的工作史
1．工作技能
2．培训
3．特别资历
4．过去的工作绩效
评估员工在评估期间的工作表现，并与工作期望做对比，确定绩效评定等级
特别注意与员工对绩效的看法的分岐，最好提供具体的例子
考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论
2．绩效评估讨论中的注意事项
→与员工建立友好关系……
→注意设定具体的时间表……
→准备草稿进行沟通……
→看重整体的表现……
3．绩效评估讨论后的注意事项
→经理要保证员工以积极的态度结束考评
→确保员工了解每项分数如何得来
→填好绩效检查和训练记录
【绩效检查和训练记录】
整个期间主要功绩是什么？
哪些技能帮助你成功完成目标？
举例！
为了执行得更好还需要哪些技能？
哪种因素对于成就目标有贡献（例如：
资源、授权、环境因素）？
哪种因素妨碍达到目标（例如：
雇员意见
经理意见
持续改进心态，在日常工作中怎样能使你的经理或团队支持你解释为什么？
个人对团队的贡献是什么？
举三个例子说明在日常工作中，怎样实施价值？
举三个例子说明你作为经理在日常工作中怎样实施评价？
其他意见？
讨论日期/版本
雇员：
经理：
第十一讲绩效考核的推荐模式和如何设定离职的目标（上）
……………………一、绩效考核推荐模式……………………
1．设立目标（……）
2．表现反馈（……）
3．技能评估（……）
4．员工发展（……）
……………………二、考评的原则……………………
虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但考评有这样一个规则：
在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事。
这是因为这样会：
1．引起反感（……）
2．偏离主题（……）
第十二讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（下）
……………………一、如何设定SMART……………………
1．SMART的概念
设定目标时要符合五个关键要素，才能称之为一个好目标：
→S：
Specific*（意思是“可衡量的”，即目标必须是特指）
→M：
Measurable（意思是：
“可衡量的”，即必须量化。
→A：
Attainable（意思是：
“可达成的”，即目标必须是双方同意的）
→R：
Realistic（意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的）
→T：
Time-bound（意思是：
“有时间限制的”，即在规定的时间内完成这件事情。
2．新员工目标设定
新员工的目标设定应注意：
→稍微宽松一些（……）
→不断进行反馈（……）
→员工可以向经理提出讨论的要求（……）
目标设定模式：
全球性目标→公司目标→部门目标→团队目标→个人目标
……………………二、目标设定模式……………………
目标的设定是上而下的：
→全球性目标：
全球性或全国性最大的目标是什么，要由管理层确定。
→公司目标：
领导要根据那些全球性、全国性的目标，确定公司或分区当年要实现的目标。
→部门目标：
根据公司或分区目标制定各部门相应的目标。
→团队目标：
部门内有许多团队小组，由小组长讨论为达到部门总体目标，各小组应完成何种目标。
→个人目标。
把团队目标分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现今年的目标，每个人今年应重点做哪些工作。
最后目标必须经过员工本人的书面签字确认才生效。
……………………三、标准与目标的区别……………………
表【目标与标准区别】
目标
标准
对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作
是一种延续的、需一次又一次遵循的准则，更适用于日常的需要重复性作业的工作。
1．标准举例
2．目标举例
……………………四、设定目标的四个要素……………………
1．四个要素的内容
→用精确的描述的语言尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。
→使用积极的动词
积极的动词，如增加，取得了多少；
而不要用那些很被动的动词，如了解、熟悉，那是无法定量，无法定成详细条款的。
→保证目标说明准确（……）
→采用简单而有意义的衡量标准（……）
2．目标设置与绩效检查表
表【目标设置与绩效检查表】
目标协议期间
部门：
岗位：
经理；
工作描述：
目标设置
附件：
是□否□
关键
关键活动（怎样达到目标）
关键衡量标准（评估成绩的标准）
权重%
执行报告
选项
比率得分
1
2
3
4
5
总分
讨论日期/版本评价日期/版本
雇员签字：
经理签字：
第十三讲如何在考评中进行有效的反馈
………………一、如何进行反馈…………………
1．反馈时的特征
不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是时时都在进行，不间断的，反馈时的特征是：
→要描述，不要判断
→侧重表现，不要攻击性格
→给别人反馈时要有特指
2．反馈的两种方式
反馈的两种方式是：
团队反馈
团队反馈，就是一个人给大家反馈。
→一对一反馈
3．反馈的两种类型
→积极的反馈一正面指导反馈
采用积极反馈，应注意：
1．着重表扬（……）
2．表扬行为的价值（……）
3．表扬经常及时（……）
4．表扬逐渐减少（……）
5．使用其它方式鼓励（……）
→建设性反馈
1．汉堡原理
汉堡原理即：
先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
最后以肯定和支持结束。
2．BEST反馈
BEST反馈即：
先描述行为，接着表达后果，然后征求意见，询问对方应如何改进，最后着眼未来，以肯定和支持结束。
……………………二、接受反馈……………………
1．如何接受反馈
→要开明不要防卫性太强
→要包容不要独断专横
→要平等不要有优越感
2．反馈的五个步骤
→第一步：
深呼吸
就是在吸气时，不能说话，深呼吸时给自己冷静的时间。
→第二步：
仔细聆听
试图以别人的观点来看问题，一定要等对方把话说完。
聆听的技巧有：
1．点头且微笑；
2．眼神接触；
3．听话听音；
4．身子前倾；
5．重复/总结；
6．做记录
→第三步：
弄清所有问题，以确定理解程度
因为对方的话里有些东西不能理解，需要跟他澄清。
→第四步：
承认听到、懂得什么，而不去争论
处理听到的事情是需要时间的，不能马上就说别人说得不对，要给自己留下时间思考。
→第五步：
整理听说的，然后快速决定是否同意
听懂后快速在脑子里整理，如果一时整理不出来，要告诉对方何时给予回复。
表【反馈的五个步骤】
反馈具体步骤
反馈情况
改进反馈面谈计划
步骤1：
做一下深呼吸，保持冷静
沟通记录时间：
改进措施：
步骤2：
仔细聆听，试图以别人的观点看来看问题
员工：
职位：
步骤3：
弄清所有的问题以确定你的理解
步骤4：
承认你听到的和懂得的而不去争论
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